Förändring är nästan alltid på agendan i –-företag idag. Motstånd – Förändringshantering? Med förändringar kommer motstånd från medarbetarna. Hur ska man förstå motstånd och vad kan man göra åt det? Denna artikel ger en kort översikt.
Motstånd – Förändringsledning: Definition
Motstånd – Förändringsledning: Vad är det egentligen? I allmänhet är motstånd det faktum att man motsätter sig något. Motstånd kan ta sig olika uttryck. Motstånd kan till exempel vara passivt eller aktivt, verbalt eller icke-verbalt.
Låt oss ta Muster AG som exempel, ett ganska konservativt produktionsbolag med 400 anställda. På grund av den föränderliga marknadsmiljön och av employer branding-skäl tvingas företaget att bli mer digitalt.
Ett av de största stegen är införandet av Microsoft Suite. Personalens reaktion när de hör detta: "Inte ett verktyg till. Inte en gång till."
Låt oss ta en titt på Olika typer av reaktioner med hjälp av exemplet:
Motstånd (aktivt och verbalt):
De anställda motsätter sig införandet av Microsoft-sviten. Åsikten uttrycks verbalt och beteendet ligger i linje med deras egna attityder och åsikter.
Upphetsning (aktiv och icke-verbal):
Medarbetarna i företaget är upprörda, men uttrycker inte detta verbalt.
Undvikande (passivt och verbalt):
De anställda försöker undvika ämnet. Andra, oviktiga frågor, till exempel, diskuteras mycket mer än nödvändigt.
Listlöshet (passiv och icke-verbal):
I detta fall reagerar de anställda på Muster AG med en förlust av motivation, vilket i sin tur påverkar deras prestationer.
I följande diagram sammanfattas olika former av motstånd.
Resistance – Förändringsledning: ramverk
Uppmuntra motstånd
Motstånd kan främjas av olika aspekter. Mer exakt kan vissa omständigheter främja uppkomsten av motstånd.
- Nyttan av ändringen är allmänt ifrågasatt.
- Situationsbetingad förklaring till misslyckande
- Dispositionell tillskrivning av misslyckande
Detta låter väldigt abstrakt till en början. Låt oss förklara de tre punkterna igen med vårt exempel.
till 1 – nyttan av ändringen är allmänt ifrågasatt
Anna, anställd på Muster AG, har alltid arbetat med G Suite och varit mycket nöjd. Hon kan inte förstå vilken fördel det skulle innebära att gå över till Microsoft Suite. Därför tvivlar hon på nyttan av övergången i allmänhet.
till 2 – situationell attribution för misslyckande
Anna anser att introduktionen av Microsoft-sviten inte bör slutföras just nu. Eftersom det har varit en hel del omvälvningar i företaget på senare tid, till exempel Coronas övergång till hemmakontor, tvivlar hon på att ytterligare en innovation skulle vara lämplig och meningsfull just nu.
till 3 – dispositionell attribution för misslyckande
Anna kan inte föreställa sig att Herr Köchin (chef), som initierade förändringen, har tillräcklig kompetens för att implementera den i företaget. Hon tvivlar alltså inte i grunden på införandet av Microsoft-sviten, utan snarare på den ansvariga personens personliga egenskaper, som i detta fall Köchins brist på social kompetens.
Förhindra motstånd
Motstånd kan å andra sidan påverkas av olika förhållanden minskar och att öka beredskapen för förändring i gengäld. Dessa fyra villkor är
- Hög personlig nytta
- Förändringens lämplighet
- Stöd till de anställda
- Självtillit hos de anställda
Även här vill vi förklara de olika aspekterna mer ingående med hjälp av vårt exempel.
till 1 – hög personlig fördel
Anna vet att genom att byta till Microsoft-sviten kommer integreringen av möten från hennes e-postinkorg till hennes kalender att automatiseras. Detta kommer att spara henne en hel del arbete och felkoordinering kan lättare undvikas.
on 2 – Lämplighet av ändring
Anna är medveten om att konkurrenterna redan har tagit de nödvändiga stegen i digitaliseringen och ser det därför som logiskt och nödvändigt att också gå över till Microsoftsviten.
on 3 – Stöd till anställda
Anna känner sig väl stöttad av sin chef under hela förändringsprocessen. Detta stöd har hon fått genom seminarier om Microsoft-sviten och även genom personliga samtal.
on 4 – Anställdas självtillit
Anna tror att hennes egna förmågor är tillräckliga för att göra förändringen framgångsrik. Hon känner att hennes eget agerande också kommer att ha en inverkan – så hennes self-efficacy är hög. Self-efficacy är hög eftersom hon ofta har fått positiv feedback om sin roll och förmåga att lära sig under tidigare lämpliga förändringar.
Motstånd – Förändringsledning: engagemang för förändring
Det förebyggande arbetet, dvs. skapandet av de ramvillkor som beskrivs ovan, är särskilt framgångsrikt när medarbetarna trivs och känner sig uppskattade i sin arbetsmiljö. Om så är fallet kommer ÅtagandeDe anställdas lojalitet och anknytning till företaget är vanligtvis högre.
Engagemang är en viktig påverkansfaktor i samband med förändringsprocesser. Det påverkar hur en individ värderar helheten eller enskilda aspekter. Engagemang kan därför också ha en inverkan på utvärderingen av förändringen.
Som en flerdimensionell konstruktion består engagemang av tre olika komponenter, vilka kommer att undersökas mer i detalj nedan. Det finns affektivt, normativt och kalkylerande engagemang.
Affektivt engagemang: Affektivt engagemang omfattar den känslomässiga komponenten hos en person. Att tillhöra företaget uppfattas som positivt och vill därför upprätthållas. När det gäller förändringar innebär detta att de ses som användbara och nödvändiga och därför stöds.
Anna har arbetat på Muster AG i 21 år. Hon har tagit sina kollegor till sitt hjärta och känner sig helt enkelt hemma i sitt team. En gång fick hon till och med en månads ledighet på grund av ett vårdfall, även om det inte var juridiskt nödvändigt. Hon känner en stark affektiv och känslomässig koppling till företaget och är därför mer villig att gå med på den kommande förändringen.
Normativt åtagande: Normativt engagemang är starkt baserat på en känsla av skyldighet. Detta kan till exempel uppstå om företaget har betalat utbildningskostnaderna för en anställd eller har tillhandahållit vidareutbildning. Den anställde vill ge något tillbaka till företaget enligt den så kallade ömsesidighetsprincipen, vilket i relation till förändringen innebär att delta i förändringen.
Johannes började arbeta på Muster AG för 3 år sedan. I början frågade han om finansierad vidareutbildning var möjlig parallellt med hans jobb –, vilket besvarades jakande. Sedan två år tillbaka har Johannes upprepade gånger frågat om han kan få delta i olika seminarier, vilket har nekats av kostnadsskäl. Nu väntar stora förändringar och kostnader som en del av förändringen. Detta gör Johannes lite arg. Han är inte intresserad av att stödja förändringen eftersom Muster AG inte har visat någon vilja att stödja honom i hans vidareutbildning.
Kalkylmässigt åtagande: Det kalkylmässiga engagemanget påverkas starkt av uppfattningen om möjliga kostnader. Målet är att undvika negativa konsekvenser så mycket som möjligt och att hålla kostnaderna låga. I förändringsprocessen skulle risken för motstånd vara för hög för en medarbetare med kalkylerande engagemang.
Luisa från Muster AG är inte övertygad om den kommande förändringen. På grund av bristen på yrkesmässiga alternativ och förlusten av olika förmåner, såsom hennes tjänstepension, stöder hon ändå förändringsprocessen.
Alla komponenter av engagemang har effekten att de minskar motståndet och säkerställer att förändringen stöds av de anställda. Affektivt och normativt engagemang är dock de mest önskvärda komponenterna, eftersom de också resulterar i hög arbetsprestation.
Det blir tydligt att engagemang i grunden är en viktig startpunkt i förändringsprocessen.
Genomgår ditt företag just nu en förändring? Då kan användningen av vårt programverktyg hjälpa dig. Det utvecklar chefer till coacher för sina team. Du kan ta en titt på hur Shopware integrerar Echometer i retroprocessen på följande länk.
Motstånd – Förändringsledning: Att hantera motstånd
Motstånd kan hanteras på olika sätt. I sin publikation från 2013 tar Kotter och Schlesinger upp olika sätt att hantera motstånd.
John P. Kotter är också känd för sin 8-fasmodell för förändringsprocessen. Under denna Länk kan du lära dig mer om ämnet. En annan välkänd Fasmodell är Kurt Lewins.
Kotter & Schlesinger erbjuder fem metoder för att hantera motstånd, som vi nu ska titta närmare på.
Öppen kommunikation
Låt oss börja med öppen kommunikation. Om skälen till förändringen inte är tydliga för de anställda eller om de inte har förståtts ordentligt, är det under alla omständigheter vettigt att prata med de anställda igen mer i detalj för att reda ut eventuella oklarheter och därmed stärka deras beredskap för förändringen.
Deltagande
Dessutom har en Deltagande av de anställda kan vara effektivt. Att involvera personer som troligen skulle visa upproriskt beteende ger dem en känsla av medbestämmande. De anställda får känslan av att de aktivt kan delta i förändringen och delvis planera den. En relativt "extrem" men i grunden mycket rekommendabel metod som fokuserar på detta är "Open Space Agility". För mer information se här.
Stöd till de anställda
Om de anställda har problem med att anpassa sig till förändringarna efter eller under genomförandet av förändringen, ska Stöd av de anställda för att motverka motstånd. Detta inkluderar både professionellt och emotionellt stöd.
Förhandling
Att hantera motstånd på ett annat sätt kan också Förhandling med de anställda. Till exempel skulle det vara tänkbart att ge vetorätt för vissa aspekter av förändringsprocessen.
Påtryckningar och maktutövning
Ett sista möjligt sätt att hantera detta är att minska motståndet via Påtryckningar och maktutövning. Under tidspress och med ett snabbt genomförande av förändringen kan ett sådant tillvägagångssätt användas – i dagens företagskulturer avråder vi starkt från att använda en sådan metod.
Ted Talk – Sex nycklar till att leda positiv förändring
I detta Ted Talk diskuterar Rosabeth Moss Kanter förändringsprocessen som kan förändra världen lite grann. Med hjälp av praktiska exempel redogör hon för sex nyckelfaktorer som hon anser leder till en positiv förändringsprocess.
Motstånd – Förändringsledning: Slutsats
Av ovanstående framgår att motstånd är en viktig komponent i förändringsprocessen. Ett företag bör ha klart för sig att förändringar kan ta sig olika uttryck och vilka orsakerna till motstånd är. Om detta klargörs har förändringsledarna eller även de verkställande personerna möjlighet att reagera på lämpligt sätt på motstånd och att lösa det eller, i bästa fall, förhindra det.
Muster AG har för övrigt framgångsrikt lyckats engagera sina medarbetare och skapa den första känslan av prestation i teamen med Microsoft-sviten!
Källor:
- Albrecht, S. (2000). Att mäta cynism mot organisatorisk förändring - en dimension eller två? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (red.).(o.J.). Motstånd. Duden online. Hämtad från https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Beredskap för organisationsförändring: Den systematiska utvecklingen av en skala. Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Förändringsledning: Grunder och framgångsfaktorer. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch och Meyers trekomponentsmodell för engagemang för förändring: Metaanalytiska resultat. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
