W dzisiejszych czasach zmiana jest prawie zawsze na porządku dziennym w firmie –. Opór – w zarządzaniu zmianą? Wraz ze zmianą pojawia się opór ze strony pracowników. Jak należy rozumieć opór i co można z nim zrobić? Ten artykuł zawiera krótki przegląd.
Opór – Zarządzanie zmianą: definicja
Opór – Zarządzanie zmianą: Co to dokładnie jest? Ogólnie rzecz biorąc, opór jest aktem przeciwstawiania się czemuś. Opór może przybierać różne formy. Na przykład opór może być bierny lub aktywny, werbalny lub niewerbalny.
Weźmy za przykład Muster AG, dość konserwatywną firmę produkcyjną zatrudniającą 400 pracowników. Ze względu na zmieniające się otoczenie rynkowe i ze względu na employer branding, jest ona zmuszona stać się bardziej cyfrowa.
Jednym z największych kroków jest wprowadzenie Microsoft Suite. Reakcja pracowników, gdy to słyszą: "Tylko nie kolejne narzędzie. Nie znowu."
Rzućmy okiem na różne typy reakcji na przykładzie:
Opór (czynny i werbalny):
Pracownicy sprzeciwiają się wprowadzeniu pakietu Microsoft. Opinia jest wyrażana werbalnie, a zachowanie jest zgodne z ich własnymi postawami i opiniami.
Podekscytowanie (aktywne i niewerbalne):
Pracownicy firmy są zdenerwowani, ale nie wyrażają tego werbalnie.
Unikanie (bierne i werbalne):
Pracownicy starają się unikać tego tematu. Na przykład inne, nieistotne kwestie są omawiane znacznie częściej niż to konieczne.
Niecierpliwość (bierna i niewerbalna):
W tym przypadku pracownicy Muster AG reagują utratą motywacji, co z kolei ma wpływ na ich wydajność.
Poniższy diagram podsumowuje różne formy oporu.
Opór – Zarządzanie zmianą: Ramy
Zachęcaj do stawiania oporu
Opór może być wspierany przez różne aspekty. Mówiąc dokładniej, pewne okoliczności mogą sprzyjać pojawieniu się oporu.
- użyteczność tej zmiany jest ogólnie wątpliwa
- Sytuacyjne przypisywanie niepowodzenia
- Dyspozycyjne przypisywanie niepowodzenia
Na początku brzmi to bardzo abstrakcyjnie. Wyjaśnijmy jeszcze raz te trzy punkty na naszym przykładzie.
do 1 – korzyści ze zmiany są ogólnie wątpliwe
Anna, pracownik Muster AG, zawsze pracowała z G Suite i była bardzo zadowolona. Nie rozumie, jakie korzyści przyniosłoby jej przejście na pakiet Microsoft Suite. Wątpi więc w korzyści płynące z przejścia w ogóle.
do 2 – sytuacyjne przypisanie niepowodzenia
Anna jest zdania, że wprowadzenie pakietu Microsoft nie powinno zostać zakończone w tym momencie. Ponieważ ostatnio w firmie doszło do wielu wstrząsów, takich jak przejście na home office przez Coronę, wątpi, czy kolejna innowacja byłaby odpowiednia i znacząca w tym momencie.
na 3 – dyspozycyjne przypisanie niepowodzenia
Anna nie może sobie wyobrazić, że pan Köchin (kierownik), który zainicjował zmianę, ma wystarczające kompetencje, aby wdrożyć ją w firmie. Nie wątpi więc zasadniczo we wprowadzenie pakietu Microsoft, ale raczej w cechy osobiste osoby odpowiedzialnej, takie jak w tym przypadku brak kompetencji społecznych pana Köchina.
Zapobiegaj oporowi
Odporność Z drugiej strony, mogą na nią wpływać różne warunki redukuje i zwiększyć gotowość do zmian w zamian. Te cztery warunki to:
- Wysokie korzyści osobiste
- Stosowność zmiany
- Wsparcie dla pracowników
- Poczucie własnej skuteczności pracowników
Tutaj również chcemy wyjaśnić różne aspekty bardziej szczegółowo na naszym przykładzie.
do 1 – wysoka korzyść osobista
Anna wie, że dzięki przejściu na pakiet Microsoft, integracja spotkań z jej skrzynki e-mail do kalendarza zostanie zautomatyzowana. Zaoszczędzi jej to wiele pracy i pozwoli uniknąć błędnej koordynacji.
na 2 – Adekwatność zmian
Anna zdaje sobie sprawę, że konkurencja podjęła już niezbędne kroki w kierunku cyfryzacji i dlatego uważa, że przejście na pakiet Microsoft jest logiczne i konieczne.
na 3 – Wsparcie dla pracowników
Anna czuje się dobrze wspierana przez menedżera podczas całego procesu zmian. Wsparcie to jest realizowane poprzez seminaria oferowane na temat pakietu Microsoft, a także poprzez osobiste rozmowy.
na 4 – Poczucie własnej skuteczności pracowników
Anna wierzy, że jej własne umiejętności są wystarczające, aby zmiana zakończyła się sukcesem. Czuje, że jej własne działania będą miały również wpływ na –, więc jej poczucie własnej skuteczności jest wysokie. Poczucie własnej skuteczności jest wysokie, ponieważ często otrzymywała pozytywne informacje zwrotne na temat swojej roli i zdolności uczenia się podczas poprzednich odpowiednich zmian.
Opór – Zarządzanie zmianą: Zaangażowanie w zmianę
Zapobieganie oporowi, tj. tworzenie warunków ramowych opisanych powyżej, jest szczególnie skuteczne, gdy pracownicy czują się komfortowo i są doceniani w swoim środowisku pracy. Jeśli tak jest, to ZaangażowanieLojalność i przynależność pracowników do firmy jest zazwyczaj wyższa.
Zaangażowanie jest ważnym czynnikiem wpływającym na procesy zmian. Ma ono wpływ na to, jak dana osoba ocenia całość lub poszczególne aspekty. Zaangażowanie może zatem mieć również wpływ na ocenę zmiany.
Jako wielowymiarowy konstrukt, zaangażowanie składa się z trzech różnych komponentów, które zostaną przeanalizowane bardziej szczegółowo poniżej. Istnieje zaangażowanie afektywne, normatywne i kalkulacyjne.
Zaangażowanie afektywne: Zaangażowanie afektywne obejmuje komponent emocjonalny danej osoby. Przynależność do firmy jest postrzegana jako pozytywna i dlatego chce się ją utrzymać. W odniesieniu do zmian oznacza to, że są one postrzegane jako użyteczne i konieczne, a zatem są wspierane.
Anna pracuje w Muster AG od 21 lat. Wzięła sobie do serca swoich kolegów i po prostu czuje się w swoim zespole jak w domu. Raz nawet dostała miesiąc wolnego z powodu sprawy pielęgniarskiej, choć nie było to prawnie konieczne. Czuje silny afektywny i emocjonalny związek z firmą i dlatego jest bardziej skłonna zaakceptować nadchodzące zmiany.
Zaangażowanie normatywne: Zaangażowanie normatywne jest silnie oparte na poczuciu obowiązku. Może się ono pojawić na przykład wtedy, gdy firma pokryła koszty szkolenia pracownika lub zapewniła mu dalsze szkolenia. Pracownik chce oddać coś firmie zgodnie z tak zwaną zasadą wzajemności, co w odniesieniu do zmiany oznacza uczestnictwo w zmianie.
Johannes rozpoczął pracę w Muster AG 3 lata temu. Na początku zapytał, czy możliwe jest sfinansowanie dalszego szkolenia równolegle z jego pracą –, na co otrzymał odpowiedź twierdzącą. Od dwóch lat Johannes wielokrotnie pytał, czy może uczestniczyć w różnych seminariach, co spotkało się z odmową ze względu na koszty. Teraz należy spodziewać się poważnych zmian i wydatków w ramach zmian. To trochę złości Johannesa. Nie jest zainteresowany wspieraniem zmian, ponieważ Muster AG nie wykazał chęci wspierania go w dalszym szkoleniu.
Kalkulacyjne zaangażowanie: Kalkulacyjne zaangażowanie jest silnie uzależnione od postrzegania możliwych kosztów. Celem jest uniknięcie negatywnych konsekwencji w jak największym stopniu i utrzymanie kosztów na niskim poziomie. W procesie zmiany ryzyko oporu byłoby zbyt wysokie dla pracownika z zaangażowaniem kalkulacyjnym.
Luisa z Muster AG nie jest przekonana do nadchodzących zmian. Ze względu na brak profesjonalnej alternatywy i utratę różnych korzyści, takich jak emerytura firmowa, popiera jednak proces zmian.
Wszystkie elementy zaangażowania mają wpływ na zmniejszenie oporu i zapewnienie, że zmiana jest wspierana przez pracowników. Jednak zaangażowanie afektywne i normatywne są najbardziej pożądanymi komponentami, ponieważ skutkują również wysoką wydajnością pracy.
Staje się jasne, że zaangażowanie jest zasadniczo ważnym punktem wyjścia w procesie zmian.
Czy Twoja firma przechodzi obecnie zmiany? W takim razie nasze oprogramowanie może Ci pomóc. Dzięki niemu menedżerowie stają się trenerami swoich zespołów. Możesz przyjrzeć się, jak Miele integruje Echometer z procesem retro pod poniższym linkiem.
Opór – Zarządzanie zmianą: radzenie sobie z oporem
Z oporem można radzić sobie na różne sposoby. W swojej publikacji z 2013 roku Kotter i Schlesinger omówili różne podejścia do radzenia sobie z oporem.
John P. Kotter jest również znany ze swojego 8-fazowego modelu procesu zmiany. W ramach tego Link możesz dowiedzieć się więcej na ten temat. Inny dobrze znany Model fazowy jest Kurt Lewin.
Kotter i Schlesinger oferują pięć podejść do radzenia sobie z oporem, które teraz przeanalizujemy bardziej szczegółowo.
Otwarta komunikacja
Zacznijmy od otwarta komunikacja. Jeśli powody zmiany nie są jasne dla pracowników lub nie zostały właściwie zrozumiane, w każdym przypadku warto ponownie porozmawiać z pracownikami bardziej szczegółowo, aby wyjaśnić wszelkie niejasności, a tym samym wzmocnić ich gotowość do zmiany.
Uczestnictwo
Ponadto Uczestnictwo pracowników może być skuteczne. Zaangażowanie osób, które najprawdopodobniej wykazałyby buntownicze zachowanie, daje im poczucie współdecydowania. Pracownicy mają poczucie, że mogą aktywnie uczestniczyć w zmianach i częściowo je planować. Stosunkowo "ekstremalną", ale zasadniczo bardzo godną polecenia metodą, która koncentruje się na tym, jest "Open Space Agility". Aby uzyskać więcej informacji, zobacz tutaj.
Wsparcie dla pracowników
Jeśli pracownicy mają problemy z dostosowaniem się do zmian po ich wprowadzeniu lub w trakcie ich wprowadzania, to Wsparcie pracowników, aby przeciwdziałać oporowi. Obejmuje to zarówno profesjonalne, jak i emocjonalne wsparcie.
Negocjacje
Radzenie sobie z oporem w inny sposób może również Negocjacje z pracownikami. Na przykład możliwe byłoby przyznanie prawa weta w odniesieniu do niektórych aspektów procesu zmian.
Presja i sprawowanie władzy
Ostatnim możliwym sposobem radzenia sobie jest zmniejszenie oporu poprzez Presja i sprawowanie władzy. Pod presją czasu i szybkiego wprowadzenia zmian, takie podejście może być stosowane – w dzisiejszych kulturach korporacyjnych zdecydowanie odradzamy uciekanie się do takiej metody.
Ted Talk – Sześć kluczy do pozytywnych zmian
W tym Ted Talk, Rosabeth Moss Kanter omawia proces zmiany, który może nieco zmienić świat. Korzystając z praktycznych przykładów, omawia sześć kluczowych czynników, które jej zdaniem prowadzą do pozytywnego procesu zmian.
Opór – Zarządzanie zmianą: Wnioski
Z powyższego jasno wynika, że opór jest ważnym elementem procesu zmian. Firma powinna mieć jasność co do tego, że zmiana może przybierać różne formy i jakie są przyczyny oporu. Jeśli ta jasność jest zapewniona, menedżerowie zmian lub osoby zarządzające mają możliwość odpowiedniego reagowania na opór i rozwiązywania go lub, w najlepszym przypadku, zapobiegania mu.
Nawiasem mówiąc, firmie Muster AG udało się zaangażować swoich pracowników i stworzyć pierwsze poczucie osiągnięć w zespołach dzięki pakietowi Microsoft!
Źródła:
- Albrecht, S. (2000). Measuring Cynicism Toward Organizational Change - One Dimension or Two? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (red.).(o.J.). Resistance. Duden online. Retrieved from https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Zarządzanie zmianą: podstawy i czynniki sukcesu. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch and Meyer's Three-Component Model of Commitment to Change: Meta-Analytic Findings. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
