Endring står nesten alltid på agendaen i –-bedrifter i disse dager. Motstand – Endringsledelse? Med endring følger motstand fra de ansatte. Hvordan skal motstand forstås, og hva kan man gjøre med den? Denne artikkelen gir en kort oversikt.
Resistance – Endringsledelse: Definisjon
Motstand – Endringsledelse: Hva er egentlig motstand? Generelt er motstand det å motsette seg noe. Motstand kan ta ulike former. Motstand kan for eksempel være passiv eller aktiv, verbal eller ikke-verbal.
La oss ta Muster AG som eksempel, et ganske konservativt produksjonsselskap med 400 ansatte. På grunn av endringer i markedet og av hensyn til employer branding er selskapet tvunget til å bli mer digitalt.
Et av de største fremskrittene er innføringen av den nye Microsoft Suite. Personalets reaksjon når de hører dette: "Ikke enda et verktøy. Ikke en gang til."
La oss ta en titt på forskjellige reaksjonstyper ved hjelp av eksemplet:
Motstand (aktiv og verbal):
De ansatte motsetter seg innføringen av Microsoft-pakken. Holdningen uttrykkes verbalt, og atferden er i tråd med deres egne holdninger og meninger.
Spenning (aktiv og ikke-verbal):
De ansatte i selskapet er opprørte, men uttrykker det ikke verbalt.
Unnvikelse (passiv og verbal):
De ansatte prøver å unngå temaet. Andre, uviktige temaer blir for eksempel diskutert mye mer enn nødvendig.
Listeløshet (passiv og ikke-verbal):
I dette tilfellet reagerer de ansatte i Muster AG med tap av motivasjon, noe som igjen påvirker prestasjonene deres.
Følgende diagram oppsummerer ulike former for motstand.
Resistance – Endringsledelse: Rammeverk
Oppmuntre til motstand
Motstand kan fremmes av ulike aspekter. Nærmere bestemt kan visse omstendigheter fremme fremveksten av motstand.
- nytten av endringen er generelt tvilsom.
- Situasjonsbestemt attribusjon av feil
- Disposisjonsbestemt attribusjon av fiasko
Til å begynne med høres dette veldig abstrakt ut. La oss forklare de tre punktene igjen med vårt eksempel.
til 1 – er det generelt tvil om nytten av endringen.
Anna, som er ansatt i Muster AG, har alltid jobbet med G Suite og vært svært fornøyd. Hun kan ikke se hvilke fordeler det skulle være ved å bytte til Microsoft Suite. Hun stiller seg derfor tvilende til nytten av overgangen generelt.
til 2 – situasjonsbestemt attribusjon for svikt
Anna mener at innføringen av Microsoft-pakken ikke bør fullføres på nåværende tidspunkt. Siden det har vært mange omveltninger i selskapet den siste tiden, som for eksempel at Corona har gått over til hjemmekontor, tviler hun på at det ville være hensiktsmessig og meningsfylt med en ny innovasjon akkurat nå.
til 3 – disposisjonell attribusjon for mislykkethet
Anna kan ikke forestille seg at Köchin (lederen), som tok initiativet til endringen, har tilstrekkelig kompetanse til å implementere den i bedriften. Hun betviler altså ikke innføringen av Microsoft-pakken i seg selv, men snarere de personlige egenskapene til den ansvarlige, som i dette tilfellet Köchins manglende sosiale kompetanse.
Forebygge motstand
Motstand kan, på den annen side, påvirkes av forskjellige forhold reduserer og for å øke beredskapen for endring i retur. Disse fire betingelsene er
- Høyt personlig utbytte
- Hensiktsmessigheten av endringen
- Støtte til de ansatte
- Selvtillit hos de ansatte
Også her vil vi forklare de ulike aspektene nærmere ved hjelp av vårt eksempel.
til 1 – høy personlig fordel
Anna vet at overgangen til Microsoft-pakken vil automatisere integreringen av avtaler fra e-postboksen til kalenderen. Dette vil spare henne for mye arbeid, og det blir lettere å unngå feilkoordinering.
på 2 – Tilstrekkelighet av endring
Anna er klar over at konkurrentene allerede har tatt de nødvendige skrittene i forbindelse med digitaliseringen, og ser det derfor som logisk og nødvendig å gå over til Microsoft-pakken også.
på 3 – Støtte til ansatte
Anna føler seg godt støttet av lederen gjennom hele endringsprosessen. Denne støtten har hun fått gjennom seminarer om Microsoft-pakken og gjennom personlige samtaler.
på 4 – Medarbeidernes mestringstro
Anna tror at hennes egne evner er tilstrekkelige til å gjøre endringen vellykket. Hun føler at hennes egne handlinger også vil ha en innvirkning på –, så mestringstroen hennes er høy. Mestringstroen er høy fordi hun ofte har fått positive tilbakemeldinger om sin rolle og evne til å lære ved tidligere hensiktsmessige endringer.
Motstand – Endringsledelse: Forpliktelse til endring
Forebygging av motstand, det vil si å skape de rammebetingelsene som er beskrevet ovenfor, er spesielt vellykket når medarbeiderne føler seg komfortable og verdsatt i arbeidsmiljøet. Hvis dette er tilfelle, vil ForpliktelseDe ansattes lojalitet og tilhørighet til selskapet er vanligvis høyere.
Engasjement er en viktig påvirkningsfaktor i forbindelse med endringsprosesser. Det har betydning for hvordan et individ vurderer helheten eller enkeltaspekter. Engasjement kan derfor også påvirke evalueringen av endringen.
Forpliktelse er et flerdimensjonalt begrep som består av tre ulike komponenter, som vi skal se nærmere på nedenfor. Det er affektiv, normativ og kalkulerende forpliktelse.
Affektiv forpliktelse: Affektiv forpliktelse omfatter den emosjonelle komponenten hos en person. Tilhørighet til selskapet oppleves som positivt og ønskes derfor opprettholdt. Når det gjelder endringer, betyr det at de oppfattes som nyttige og nødvendige og derfor støttes.
Anna har jobbet i Muster AG i 21 år. Hun har tatt kollegene sine til sitt hjerte og føler seg rett og slett hjemme i teamet sitt. En gang fikk hun til og med fri en måned på grunn av en sykepleiesak, selv om det ikke var juridisk nødvendig. Hun føler en sterk affektiv og emosjonell tilknytning til selskapet og er derfor mer villig til å gå med på den kommende endringen.
Normativ forpliktelse: Normativ forpliktelse er sterkt basert på en følelse av forpliktelse. Dette kan for eksempel oppstå hvis bedriften har betalt opplæringskostnadene for en ansatt eller gitt vedkommende videreutdanning. Den ansatte ønsker å gi noe tilbake til bedriften i henhold til det såkalte gjensidighetsprinsippet, som i forbindelse med endringen innebærer å delta i endringen.
Johannes begynte å jobbe hos Muster AG for 3 år siden. I begynnelsen spurte han om det var mulig å få finansiert videreutdanning parallelt med jobben –, noe han fikk bekreftende svar på. I to år har Johannes gjentatte ganger spurt om han kan delta på ulike seminarer, noe han har fått avslag på av kostnadsgrunner. Nå må man regne med store endringer og utgifter som en del av endringen. Dette gjør Johannes litt sint. Han er ikke interessert i å støtte endringen fordi Muster AG ikke har vist noen vilje til å støtte ham i hans videreutdanning.
Kalkulativ forpliktelse: Den kalkulative forpliktelsen påvirkes sterkt av oppfatningen av mulige kostnader. Målet er å unngå negative konsekvenser i størst mulig grad og holde kostnadene lave. I en endringsprosess vil risikoen for motstand være for høy for en medarbeider med kalkulerende engasjement.
Luisa fra Muster AG er ikke overbevist om den kommende endringen. På grunn av mangelen på faglige alternativer og tapet av ulike fordeler, som for eksempel tjenestepensjonen, støtter hun likevel endringsprosessen.
Alle forpliktelseskomponentene bidrar til å redusere motstand og sikrer at endringen støttes av de ansatte. Affektiv og normativ forpliktelse er imidlertid de mest ønskelige komponentene, ettersom de også resulterer i høy arbeidsprestasjon.
Det blir tydelig at engasjement er et grunnleggende viktig utgangspunkt i endringsprosessen.
Gjennomgår bedriften din for tiden endringer? Da kan bruken av vårt programvareverktøy hjelpe deg. Det utvikler ledere til å bli coacher for teamene sine. På følgende lenke kan du se hvordan Shopware integrerer Echometer i retroprosessen.
Motstand – Endringsledelse: Håndtering av motstand
Motstand kan håndteres på ulike måter. I en publikasjon fra 2013 tar Kotter og Schlesinger for seg ulike måter å håndtere motstand på.
John P. Kotter er også kjent for sin 8-fasemodell for endringsprosesser. Under denne Lenke kan du lære mer om emnet. En annen velkjent Fasemodell er Kurt Lewins.
Kotter & Schlesinger foreslår fem metoder for å håndtere motstand, som vi nå skal se nærmere på.
Åpen kommunikasjon
La oss begynne med åpen kommunikasjon. Hvis årsakene til endringen ikke er tydelige for de ansatte, eller hvis de ikke har blitt forstått, er det uansett fornuftig å snakke med de ansatte på nytt for å oppklare eventuelle uklarheter og dermed styrke deres beredskap for endringen.
Deltakelse
I tillegg er en Deltakelse av de ansatte kan være effektivt. Ved å involvere personer som mest sannsynlig ville gjort opprør, får de en følelse av medbestemmelse. De ansatte får en følelse av at de kan delta aktivt i endringen og delvis planlegge endringene. En relativt "ekstrem", men i utgangspunktet svært anbefalelsesverdig metode som fokuserer på dette, er "Open Space Agility". For mer informasjon, se her.
Støtte til de ansatte
Hvis de ansatte har problemer med å tilpasse seg endringene etter eller under implementeringen av endringen, kan det være nødvendig å Støtte av de ansatte for å motvirke motstand. Dette omfatter både faglig og emosjonell støtte.
Forhandlinger
Det å håndtere motstand på en annen måte kan også Forhandlinger med de ansatte. Man kunne for eksempel tenke seg å gi vetorett for visse deler av endringsprosessen.
Press og maktutøvelse
En siste mulig måte å håndtere dette på er å redusere motstanden via Press og maktutøvelse. Under tidspress og ved en rask gjennomføring av endringen kan en slik fremgangsmåte benyttes – i dagens bedriftskulturer fraråder vi på det sterkeste å ty til en slik metode.
Ted Talk – Seks nøkler til å lede positiv endring
I denne Ted Talk-forelesningen diskuterer Rosabeth Moss Kanter endringsprosessen som kan forandre verden litt. Ved hjelp av praktiske eksempler utdyper hun seks nøkkelfaktorer som hun mener fører til en positiv endringsprosess.
Resistance – Endringsledelse: Konklusjon
Ovennevnte gjør det klart at motstand er en viktig komponent i endringsprosessen. En bedrift bør være klar over at endring kan ta ulike former, og hva årsakene til motstand er. Hvis man er klar over dette, har endringslederne eller de utøvende personene mulighet til å reagere på motstand på en hensiktsmessig måte og løse den, eller i beste fall forhindre den.
Muster AG har for øvrig lykkes med å involvere de ansatte og skape den første følelsen av mestring i teamene med Microsoft-pakken!
Kilder:
- Albrecht, S. (2000). Måling av kynisme i forbindelse med organisasjonsendringer - én eller to dimensjoner? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (red.) (o.J.). Motstand. Duden på nett. Hentet fra https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Endringsledelse: Grunnleggende prinsipper og suksessfaktorer. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch og Meyers trekomponentmodell for forpliktelse til endring: Metaanalytiske funn. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
