Bemærk: Hjemmesiden er blevet oversat automatisk. Skift til engelsk for at få den bedste læseoplevelse.

Modstand - Forandringsledelse_ark

Resistance – Forandringsledelse: Sæt en stopper for det!

Forandring er næsten altid på dagsordenen i –-virksomheden i disse dage. Modstand – Forandringsledelse? Med forandringer følger modstand fra medarbejderne. Hvordan skal modstand forstås, og hvad kan man gøre ved den? Denne artikel giver et kort overblik.

 

Resistance – Forandringsledelse: Definition

Modstand – Forandringsledelse: Hvad er det egentlig? Generelt er modstand den handling at modsætte sig noget. Modstand kan antage forskellige former. For eksempel kan modstand være passiv eller aktiv, verbal eller nonverbal. 

Lad os tage Muster AG som eksempel, en ret konservativ produktionsvirksomhed med 400 ansatte. På grund af det ændrede markedsmiljø og af employer branding-årsager er virksomheden tvunget til at blive mere digital.

 

Modstand - Forandringsledelse_Oversigt_Sample AG

Et af de største skridt er introduktionen af Microsoft Suite. Personalets reaktion, når de hører dette: "Ikke endnu et værktøj. Ikke igen."

Lad os tage et kig på Forskellige reaktionstyper ved hjælp af eksemplet:

Modstand (aktiv og verbal): 
Medarbejderne er imod indførelsen af Microsoft-pakken. Holdningen udtrykkes verbalt, og adfærden er i tråd med deres egne holdninger og meninger.

Spænding (aktiv og ikke-verbal):
Medarbejderne i virksomheden er oprørte, men giver ikke verbalt udtryk for det.

Undvigelse (passiv og verbal):
Medarbejderne forsøger at undgå emnet. Andre, uvigtige emner bliver for eksempel diskuteret meget mere end nødvendigt.

Listeløshed (passiv og ikke-verbal):
I dette tilfælde reagerer medarbejderne hos Muster AG med et tab af motivation, hvilket igen har en indvirkning på deres præstationer.

Følgende diagram opsummerer forskellige former for modstand.

 

Modstand - forandringsledelse_udtryk

Modstand – Forandringsledelse: Rammeværk

 

Tilskynd til modstand

Modstand kan fremmes af forskellige aspekter. Mere præcist kan visse omstændigheder fremme fremkomsten af modstand. 

  1. nytten af ændringen er generelt tvivlsom
  2. Situationsbestemt tilskrivning af fiasko
  3. Dispositionel tilskrivning af fiasko

 

Det lyder meget abstrakt til at begynde med. Lad os forklare de tre punkter igen med vores eksempel. 

 

til 1 – er fordelen ved ændringen generelt tvivlsom.

Anna, der er ansat hos Muster AG, har altid arbejdet med G Suite og været meget tilfreds. Hun kan ikke forstå, hvilken fordel der skulle være ved at skifte til Microsoft Suite. Så hun tvivler på fordelen ved overgangen generelt.

 

til 2 – situationsbestemt forklaring på fiasko

Anna er af den opfattelse, at introduktionen af Microsoft-pakken ikke bør afsluttes på nuværende tidspunkt. Da der har været mange omvæltninger i virksomheden for nylig, såsom Coronas skift til hjemmekontor, tvivler hun på, at endnu en innovation ville være passende og meningsfuld på nuværende tidspunkt.

 

til 3 – dispositionel tilskrivning for fiasko

Anna kan ikke forestille sig, at hr. Köchin (leder), som tog initiativ til ændringen, har tilstrækkelige kompetencer til at implementere den i virksomheden. Så hun tvivler ikke på indførelsen af Microsoft-pakken i princippet, men snarere på den ansvarlige persons personlige egenskaber, som i dette tilfælde hr. 

 

Forebyg modstand

Modstand kan på den anden side påvirkes af forskellige forhold reducerer og til gengæld øge villigheden til forandring. Disse fire betingelser er:

 

  1. Højt personligt udbytte
  2. Hensigtsmæssigheden af ændringen
  3. Støtte til medarbejderne
  4. Medarbejdernes self-efficacy

 

Også her vil vi forklare de forskellige aspekter mere detaljeret ved hjælp af vores eksempel.

 

til 1 – høj personlig fordel

Anna ved, at ved at skifte til Microsoft-pakken vil integrationen af aftaler fra hendes e-mail-indbakke til hendes kalender blive automatiseret. Det vil spare hende for en masse arbejde, og fejlkoordinering kan lettere undgås.

 

på 2 – Tilstrækkelighed af forandring

Anna er klar over, at konkurrenterne allerede har taget de nødvendige skridt i retning af digitalisering, og derfor ser hun det som logisk og nødvendigt også at skifte til Microsoft-pakken. 

 

på 3 – Støtte til medarbejdere

Anna føler sig godt støttet af lederen gennem hele forandringsprocessen. Denne støtte kommer til udtryk gennem seminarer om Microsoft-pakken og også gennem personlige samtaler.

 

på 4 – Medarbejdernes self-efficacy

Anna mener, at hendes egne evner er tilstrækkelige til at gøre forandringen vellykket. Hun føler, at hendes egen handling også vil have en effekt –, så hendes self-efficacy er høj. Self-efficacy er høj, fordi hun ofte har fået positiv feedback om sin rolle og evne til at lære under tidligere hensigtsmæssige forandringer.

 
Modstand - Forandringsledelse_Engagement_Håndtryk

Modstand – Forandringsledelse: Forpligtelse til forandring

Forebyggelse af modstand, dvs. skabelsen af de rammebetingelser, der er forklaret ovenfor, er især vellykket, når medarbejderne føler sig godt tilpas og værdsat i deres arbejdsmiljø. Hvis det er tilfældet, kan ForpligtelseMedarbejdernes loyalitet og tilhørsforhold til virksomheden er normalt højere. 

Engagement er en vigtig påvirkningsfaktor i forbindelse med forandringsprocesser. Det har indflydelse på, hvordan et individ evaluerer helheden eller enkelte aspekter. Commitment kan derfor også have indflydelse på evalueringen af forandringen. 

Som en flerdimensionel konstruktion består engagement af tre forskellige komponenter, som vil blive undersøgt mere detaljeret nedenfor. Der er affektivt, normativt og kalkulativt engagement. 

 
Modstand - Forandringsledelse_Engagement

Affektivt engagement: Affektivt engagement omfatter den følelsesmæssige komponent hos en person. Tilhørsforholdet til virksomheden opfattes som positivt og ønsker derfor at blive opretholdt. I forhold til forandringer betyder det, at de opfattes som nyttige og nødvendige, og at de derfor støttes.

Anna har arbejdet hos Muster AG i 21 år. Hun har taget sine kolleger til sit hjerte og føler sig simpelthen hjemme i sit team. Engang fik hun endda en måned fri på grund af en sygeplejesag, selvom det ikke var juridisk nødvendigt. Hun føler en stærk affektiv og følelsesmæssig tilknytning til virksomheden og er derfor mere villig til at gå med til den kommende forandring.

  

Normativ forpligtelse: Normativ forpligtelse er stærkt baseret på en følelse af forpligtelse. Det kan f.eks. opstå, hvis virksomheden har betalt for en medarbejders uddannelse eller har sørget for videreuddannelse. Medarbejderen ønsker at give noget tilbage til virksomheden i henhold til det såkaldte gensidighedsprincip, hvilket i relation til forandringen betyder at deltage i forandringen. 

Johannes begyndte at arbejde hos Muster AG for 3 år siden. I begyndelsen spurgte han, om det var muligt at få finansieret videreuddannelse sideløbende med sit job –, hvilket blev besvaret bekræftende. I to år har Johannes gentagne gange spurgt, om han kunne deltage i forskellige seminarer, hvilket blev afvist af omkostningsmæssige årsager. Nu er der store ændringer og udgifter, som man må forvente som en del af forandringen. Det gør Johannes lidt vred. Han er ikke interesseret i at støtte ændringen, fordi Muster AG ikke har vist nogen vilje til at støtte ham i hans videreuddannelse. 

 

Beregningsmæssig forpligtelse: Det kalkulerende engagement er stærkt påvirket af opfattelsen af mulige omkostninger. Målet er at undgå negative konsekvenser så meget som muligt og at holde omkostningerne nede. I forandringsprocessen vil risikoen for at gøre modstand være for høj for en medarbejder med kalkulerende engagement.

Luisa fra Muster AG er ikke overbevist om den kommende forandring. På grund af mangel på faglige alternativer og tabet af forskellige fordele, såsom hendes firmapension, støtter hun ikke desto mindre forandringsprocessen. 

 

Alle komponenter af engagement har den effekt, at de reducerer modstand og sikrer, at forandringen støttes af medarbejderne. Affektivt og normativt engagement er dog de mest ønskværdige komponenter, da de også resulterer i høj arbejdspræstation.

Det bliver tydeligt, at engagement grundlæggende er et vigtigt udgangspunkt i forandringsprocessen.

 

Er din virksomhed i øjeblikket under forandring? Så kan brugen af vores softwareværktøj hjælpe dig. Det udvikler ledere til coaches for deres teams. Du kan se, hvordan Miele integrerer Echometer i retro-processen på følgende link.

Modstand – Forandringsledelse: Håndtering af modstand

Modstand kan håndteres på forskellige måder. I deres publikation fra 2013 behandler Kotter og Schlesinger forskellige tilgange til håndtering af modstand. 

John P. Kotter er også kendt for sin 8-fasede model for forandringsprocessen. Under denne Link kan du lære mere om emnet. En anden velkendt Fase-model er Kurt Lewins.

Kotter & Schlesinger tilbyder fem tilgange til at håndtere modstand, som vi nu vil undersøge nærmere. 

Modstand - forandringsledelse_overvinde

Åben kommunikation

Lad os starte med åben kommunikation. Hvis årsagerne til forandringen ikke står klart for medarbejderne, eller hvis de ikke er blevet forstået ordentligt, giver det under alle omstændigheder mening at tale mere detaljeret med medarbejderne igen for at rydde eventuelle uklarheder af vejen og dermed styrke deres parathed til forandringen.

 

Deltagelse

Derudover er en Deltagelse af medarbejderne kan være effektiv. Ved at involvere folk, som højst sandsynligt ville udvise oprørsk adfærd, får de en følelse af medbestemmelse. Medarbejderne får en fornemmelse af, at de kan deltage aktivt i forandringen og delvist planlægge den. En relativt "ekstrem", men i bund og grund meget anbefalelsesværdig metode, der fokuserer på dette, er "Open Space Agility". For mere information se her.

 

Støtte til medarbejderne

Hvis medarbejderne har problemer med at tilpasse sig forandringerne efter eller under implementeringen af forandringen, skal Støtte af medarbejderne for at modvirke modstand. Det omfatter både professionel og følelsesmæssig støtte. 

 

Forhandling

At håndtere modstand på en anden måde kan også Forhandling med medarbejderne. For eksempel kunne man forestille sig at give vetoret til visse aspekter af forandringsprocessen. 

 

Pres og udøvelse af magt

En sidste mulig måde at håndtere det på er at reducere modstanden via Pres og udøvelse af magt. Under tidspres og en hurtig håndhævelse af ændringen kan en sådan tilgang tages i brug – i nutidens virksomhedskulturer fraråder vi på det kraftigste at ty til en sådan metode.

Ted Talk – Seks nøgler til at lede positiv forandring

I denne Ted Talk diskuterer Rosabeth Moss Kanter den forandringsproces, der kan ændre verden en lille smule. Ved hjælp af praktiske eksempler uddyber hun seks nøglefaktorer, som hun mener fører til en positiv forandringsproces.

Modstand – Forandringsledelse: Konklusion

Ovenstående gør det klart, at modstand er en vigtig komponent i forandringsprocessen. En virksomhed bør være klar over, at forandring kan antage forskellige former, og hvad årsagerne til modstand er. Hvis denne klarhed er til stede, har forandringslederne eller de udøvende personer mulighed for at reagere hensigtsmæssigt på modstanden og løse den eller i bedste fald forhindre den. 

I øvrigt har Muster AG med succes formået at involvere sine medarbejdere og skabe den første følelse af præstation i holdene med Microsoft-pakken! 

Kilder:

  • Albrecht, S. (2000). Måling af kynisme over for organisatorisk forandring - én eller to dimensioner? Tidsskrift for anvendt måling, 9(4), 374-386.
  • Dudenredaktion (red.).(o.J.). Modstand. Duden online. Hentet fra https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
  • Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Parathed til organisatorisk forandring: Den systematiske udvikling af en skala. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
  • Lauer, T. (2010). Forandringsledelse: grundprincipper og succesfaktorer. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
  • Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch og Meyers trekomponentmodel for engagement i forandring: Metaanalytiske resultater. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059. 

Del denne artikel med dit netværk

Echometer er den nemmeste måde at forbedre teamets leverancer på - til travle teamledere

Værktøjet muliggør agile Health Check'er, sporing af handlinger og interaktive, psykologibaserede retrospektiver på autopilot.

Flere artikler

Echometer Nyhedsbrev

Gå ikke glip af opdateringer om Echometer & få inspiration til agilt arbejde

Jeg har for nylig skrevet en e-bog om "12 retrospektive metoder fra psykologien" – Interesseret?

Christian Heidemeyer, psykolog og Scrum Master