Den største succes for Echometer indtil videre er ikke, at vi har fået smukke kunder (som Miele eller Volvo), tusindvis af brugere eller risikovillig kapital.
Vores største succes er noget ganske enkelt. Lad mig uddybe det lidt...
Begyndelsen på Echometer: Find idé, team og penge
Bob: "Det ser ud til, at du er gået glip af en masse arbejde på det seneste."
Peter: "Jeg vil ikke sige, at jeg har savnet det, Bob."
Paul Wilson og Ron Livingston i filmen Office Space
En ganske sjovt citat fra filmen "Office Space" opsummerer det ret godt. Jean, der på det tidspunkt var assistent for den administrerende direktør i en Bertelsmann-virksomhed, oplevede dette live før Echometer: 85 % af beskæftigede personer er ikke rigtig tilfredse med deres arbejde – worldwide.
Prøv følgende: Spørg 5 tilfældigt udvalgte mennesker om deres job. Sandsynligvis vil 4 af dem før eller siden begynde at klage over deres job –, hvad enten det er over deres kunder, deres leder eller kolleger.
Så Naive Jean spurgte sig selv: Hvorfor tager folk ikke ansvar og former proaktivt deres arbejdsmiljø? I stedet for bare at klage over det. Det er et kæmpe problem i dagens arbejdsverden!
Så han ledte efter et team, der kunne hjælpe ham med at tackle den rå idé eller det "problemområde", han var stødt på.
Det var her, jeg (Christian) kom ind i billedet. Som psykolog var jeg lige blevet færdig med mit data scientist-job i en virksomhed. Men min virkelige entusiasme lå i at gøre psykologisk viden praktisk anvendelig (se f.eks. Psytastisk App).
Jeg præsenterede en psykologibaseret startup-idé ved et arrangement den dag –, og Jean så min pitch. Han kunne ikke lide min idé, men han kunne lide mig. Gudskelov! Jean tænkte, at denne fyr kunne være et godt match Echometer –, og jeg tænkte det samme.
På dette tidspunkt havde Jean allerede Robin om bord, en forbandet kompetent og sympatisk softwareudvikler. De havde mødt hinanden på deres job i Bertelsmann-koncernen.
Så holdet var komplet. Og vi tre var enige om én ting: Hvis vi gør det her, så gør vi det rigtigt. Det, vi ikke ønsker, er at tjene penge på vores produkt så hurtigt som muligt.
Gudskelov gjorde vores tidlige mentor, psykologen Prof. Dr. Meinald Thielsch, os opmærksomme på det europæiske stipendium for videnskabsbaserede start-ups, EKSISTERER...opmærksomt. Vi ansøgte om stipendiet – og fik det. Så nu var det vores officielle opgave at bringe videnskabelig viden ud i praksis – perfekt!
135K € på kontoen... og ingen idé
Den 1. februar 2019 havde vi 135.000 euro på kontoen (eller mere præcist, til rådighed som budget, i henhold til betingelserne for tilskuddet). Og dette meget klare "problemområde", der skulle løses.
Men stop – problemet er ikke så klart! Hvad er de underliggende årsager, som skal løses? Godt spørgsmål. Hvordan kan vi problem-løsnings-fit (hhv. PSF), når vi endnu ikke kender de præcise problemer?
Vi gjorde, hvad alle gode start-ups gør: Vi forsøgte at forstå problemet ved at interviewe hundredvis af mennesker fra vores målgruppe. Det var i vores første kontorlokale, det Grundlæggernes garage.
"Hvilken bog ville jeg tage med mig, hvis jeg var strandet på en øde ø? 'Hvordan man bygger en båd'."
Steven Wright
Dette pragmatiske svar fra Steven var mere eller mindre vores tilgang til den komplekse udfordring, det er at grundlægge en start-up. Gør de indlysende ting først. Vær flink og hårdtarbejdende.
Når jeg ser tilbage på den tid nu, ved jeg egentlig ikke, hvorfor vi havde så travlt. Vi kunne have været meget mere effektive. Men jeg tror, det er en del af vores personlige udviklingsrejse: At lære trin for trin.
På et tidspunkt var vi i stand til at give problemområdet et klarere navn, et mønster vi så i vores interviews: det manglende "Agile Mindset".
Jeg kendte det under et andet navn fra mine psykologistudier: Savnet Selv-efficacy, som begynder med "Indlært hjælpeløshed"er relateret til dette: Dybest set følelsen af, at man ikke kan overvinde sine udfordringer alene. Efter devisen "Min leder må løse det for mig".
På dette tidspunkt fik vi også vores første pilotkunder (f.eks. Butiksvarer, se skærmbillede af LinkedIn). Vi solgte primært konsulentydelser, som gjorde det muligt for os at udvikle individuelle funktioner i vores software. Det gik i den rigtige retning, men...
"...det her tager for lang tid!"
Stipendiet var begrænset til 12 måneder –, og det samme var vores budget. Efter 10 måneder med stipendiet havde vi den første MVP-softwareløsning oppe at køre.
Så vi havde stadig to måneder tilbage. Og der var stadig alt for meget, der skulle gøres for at gøre løsningen brugbar for kunderne uden omfattende uddannelse og tilvænning. Hvad skulle vi gøre?
Takket være en lille udskiftning og takket være en anden, mindre bevilling, har NRW-stifternes legatkunne vi fortsætte med at arbejde. Hver stifter havde en månedsløn på 1.450,00 € i det andet år. Slet ikke dårligt!
I vores andet år fik vi mange nye indsigter om vores personas liv, om vores marked ... Og vi så mere og mere tydeligt, hvorfor der er behov for et agilt teamudviklingsværktøj som vores.
Hvad har vi konkret lært?
Realisering 1
Hvordan ved jeg, om jeg er en god Agile-træner?
Disse supervigtige nye roller – Scrum Masters og Agile Coaches – har et problem: For at blive respekteret af interessenter og ledere er man nødt til at kunne måle sin præstation på en eller anden måde. Men hvad gør en Scrum Master til en succes? Hvordan ved jeg, om jeg er en god Agile-coach?
Hvad er en Agile Coach?
Som regel er det en coach for teams, der arbejder med agile metoder eller frameworks. Coachen eller den såkaldte servant leader er fortrolig med disse frameworks (f.eks. Scrum) og træner teamet i at implementere dem.
Samtidig er netop disse ledere og interessenter ofte en af hovedårsagerne til et arbejdsmiljø, der hindrer agile transformationer.
Nogle af de it-chefer, vi interviewede, udtrykte det ret drastisk på denne måde:
"For at være ærlig betragter jeg mine Agile-trænere som "træhuggere". Af alle ledere er de hippierne. Det er bare svært at sige, om deres arbejde har den fordel, det burde have. Fra hvad jeg hører, er nogle Scrum Masters som børnehavepædagoger for deres team."
Uh, det gør ondt. De spiller så vigtig en rolle, men bliver ofte ikke taget alvorligt af ledelsen.
I lyset af dette er der behov for en mere datadrevet agil coachingproces (hvilket selvfølgelig ikke er i modstrid med promoveringen af den agile værdier eller den Psykologisk sikkerhed bør være i teams). Det er sådan, Agile-coaches opnår respekt hos "old school"-ledere –, som vi nogle gange kalder "vandfaldsledere".
Og når Scrum Masters og Agile-trænere har denne respekt, kan de arbejde med tankegangen hos vandfaldsledere –, som ofte er en af de største forhindringer for vellykkede agile transformationer.
Implikationer for Echometer: En datadrevet tilgang og Health Check'er om agil modenhed udgør en central søjle i vores værktøj.
Realisering 2
Udviklingen af den agile tankegang er en slags sort boks.
For Scrum Masters og Agile-trænere er det stadig en stor udfordring at udvikle den agile tankegang i deres team, en slags sort boks. Hvordan aflærer medarbejderne "indlært hjælpeløshed"? Hvordan skaber man self-efficacy? Hvordan aktiverer man teammedlemmerne, så de deltager i den kontinuerlige forbedringsproces?
Årsagerne til menneskelig adfærd ligger i psykologien. På den baggrund har Agile-coaches brug for et psykologisk perspektiv på udviklingen af det agile mindset.
Implikationer for Echometer: Praktisk anvendelig og videnskabeligt baseret psykologi udgør en central søjle i vores værktøj.
Realisering 3
individer og interaktioner via processer og værktøjer.
Agile-manifestet postulerer det, og Agile-coaches og Scrum Masters gentager det igen og igen: "individer og interaktioner frem for processer og værktøjer".
Tidligt i vores interviews talte Agile-trænerne imod værktøjer og påberåbte sig Agile-manifestet. Vi var helt enige med dem. Men hvorfor så endnu et retroværktøj?
Hvad vi måtte lære: Denne sætning betyder ikke, at værktøjer ikke er vigtige. Processer og værktøjer skal primært tjene og tilpasse sig individer og interaktioner.
Lad mig forklare med et andet yndlingscitat fra vores marked: "Et fjols med et værktøj er stadig et fjols. Et fjols med et værktøj er stadig et fjols."
Det er sandt! Et fjols med et godt værktøj forbliver et fjols. Men er "Scrum" i sig selv ikke dybest set et værktøj? Er et "check-in" i et retrospektiv ikke også en slags værktøj?
Værktøjer har magten til at gøre fjolser klogere, så at sige –, så længe værktøjet tydeligt instruerer dem. Det vil sige, at hvis fjolserne bruger det, må de ikke kunne gøre noget forkert.
Bare så du ved det: Det er min erfaring, at de fleste Agile-trænere og scrum masters er det modsatte af fjolser.
Implikation for Echometer: Det må være den nemmeste ting i verden at bruge vores psykologiske nudges – afhængigt af teamets modenhed –.
Disse tre erfaringer er i sig selv grund nok til endnu et værktøj. Og ikke et typisk retro-værktøj. Værktøjet, Echometer, skal gå ud over de klassiske retros for virkelig at have en bæredygtig positiv indvirkning. #Sbæredygtighed
Fundraising – og skalering?
På det tidspunkt tog vi alle Scrum Master-certificeringen... For at lære vores personlighed at kende, for at få en fornemmelse af, hvordan folk bliver kastet ud på dybt vand – og pludselig står i denne nye rolle som tjenende leder og coach.
Det var endnu en lille brik i puslespillet med at indfange vores brugeres synspunkter. Vi fik flere kunder. Men i slutningen af 2020 var vi langsomt, men sikkert ved at løbe tør for penge.
Som om det ikke var nok, havde en Silicon Valley-konkurrent et par måneder tidligere rejst 8 millioner dollars fra Microsoft Ventures og andre investorer. I sig selv er det ikke et problem, men lad os sige det på denne måde... psykologisk set gav det vores opstartsrejse lidt krydderi. Hvis vi er David, havde vi endelig fundet vores Goliat.
Det perfekte tidspunkt at tale med Angel-investorer! Det var sjovt. Så mange penge i samtalen! Vi var meget glade for at se, at nogle af de første investorer, der indvilligede i at investere, var tidlige kunder.
I januar 2021 har vi vores pre-seed runde på omkring 600.000 euro med velkendte angel-investorer som Stephen Weich, den tidligere CEO for Unicorn Bottle Mail. Ikke helt 8 millioner, men alligevel. Vi var stadig meget tilfredse med det: nok økonomisk råderum til at fortsætte med at arbejde på vores mission!
Det næste skridt er indlysende: Lad os offentliggøre "Vi ansætter"-badgen!
"Vi ansætter"... for hurtigt
Og det var præcis, hvad vi gjorde. Salg, marketing, kundesucces... Vi ansatte. Alt for hurtigt.
Jeg må tilføje, at vi gjorde nogle fremskridt på det tidspunkt. Vi vandt kunder som Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, førende bilproducenter, hvis navne vi ikke må offentliggøre. Dette er, hvad en bruger af Volvo skrev på LinkedIn publiceret – wow, det føles virkelig godt:
Så vi udvikler vores værktøj i den rigtige retning. Men set i bakspejlet havde vi stadig den forkerte go-to-market-strategi: Vi havde et "udgående" salgsteam, der aktivt henvendte sig til vores målgruppe og lavede demoer af softwaren.
Det er en ret dyr salgsmetode, som man kun har råd til, hvis den gennemsnitlige årlige kontraktværdi (ACV) er på mindst 10.000 euro. Da vores ACV var meget lavere på det tidspunkt, var det alt for tidligt at ansætte alle disse fantastiske mennesker og skalere de eksisterende processer.
Nogle smertefulde erfaringer
Vores vigtigste indsigt: Scrum Masters og Agile Coaches ønsker ikke en online demo af retrospektive værktøjer. De vil bare gerne selv prøve værktøjerne og beslutte, om de er gode eller ej. Jeg indrømmer, at det tog os ret lang tid at nå frem til denne erkendelse.
Så vi tog en risiko, der gav bagslag. Nu havde vi et salgsteam, som ikke kunne finansiere sig selv, uden at det var deres egen skyld. Desværre var der kun én fornuftig mulighed tilbage: Vi var nødt til at fyre nogle folk igen, i nogle tilfælde ikke engang et år efter, at de var blevet ansat.
Som grundlægger er det en af de sværeste beslutninger, du kan træffe.
Men i vores tilfælde skete der noget bemærkelsesværdigt. Hvert eneste teammedlem, også dem, der måtte forlade os, reagerede med sorg, men også med forståelse og medfølelse.
Der var ingen spor af fjendtlighed, skuffelse eller fornærmelse. Jeg er stolt over, at vi har formået at opbygge en teamkultur, der er så åben og ærlig og giver plads til sårbarhed, at det har kunnet lade sig gøre på denne måde.
Vores vigtigste salgsmedarbejder, Andreas, udgav dette indlæg på LinkedIn: "Farvel, Echometer". At høre "Disse 18 måneder har været de bedste i min lange karriere!" er en ære.
For som grundlæggere var vi tidligt af den opfattelse, at en virksomhed skulle være "Maskinen er det, der bygger maskinen". At have engagerede kolleger, der elsker deres arbejde, er nøglen.
Det bringer mig tilbage til vores største succes indtil videre. Det er simpelthen det faktum, at vi indtil videre på vores rejse –, med alle dens op- og nedture, har formået at skabe en meget positiv oplevelse for både vores brugere og vores kolleger.
Det lyder måske banalt, men hvis du er stifter (eller tilfældigvis kender en), ved du måske, hvor svært det er, når du er under pres for at få succes, og alle odds er imod dig. Efter vores mening er en startups rejse, uanset hvor den fører hen, en succes, så længe den har en positiv indvirkning på kunder og kolleger.
Konklusion
"At prøve er det første skridt til fiasko."
Homer Simpson, The Simpsons
Homer har min humor, og han har ret. Men han glemte den anden del: at fejle (og tale om det) er vejen til læring og dermed til succes. Ligesom mange andre nystartede virksomheder bliver vi ved med at fejle.
For eksempel er vi meget glade for, at vores nuværende produktfokus på "sjov og fleksibilitet i retrospektiv" fører til de første succeser. Efter at have set vores integrerede whiteboard sagde en bruger for nylig, at Echometer var som "Miro gifter sig med EasyRetro". Smukt! #CelebrateTheSmallThings (fejr de små ting)
Så har vi virkelig brug for endnu et retroværktøj? Lad mig sige det på denne måde: Som Agile-træner eller Scrum Master, vil du så sige, at det er nemt at fremme den agile tankegang i og mellem teams?
Der har du det. Det er derfor, vi udvikler Echometer.
