Den största framgången för Echometer hittills är inte att vi vunnit vackra kunder (som Miele eller Volvo), tusentals användare eller fått in lite riskkapital
Vår största framgång är något ganska enkelt. Låt mig utveckla det lite...
Början av Echometer: Hitta idéer, team och pengar
Bob: "Det verkar som om du har missat en hel del jobb på sistone."
Peter: "Jag skulle inte säga att jag har saknat det, Bob."
Paul Wilson och Ron Livingston i filmen Office Space
En hel del Roligt citat från filmen "Office Space" sammanfattar det ganska bra. Jean, som var assistent till VD:n för ett Bertelsmann-företag vid den tiden, upplevde detta live före Echometer: 85 % av anställda inte är riktigt nöjda med sitt arbete – worldwide.
Prova följande: Fråga 5 slumpmässigt utvalda personer om deras jobb. Förmodligen kommer 4 av dem förr eller senare att börja klaga på sitt jobb – vare sig det gäller kunder, chefer eller kollegor.
Så Naive Jean frågade sig själv: Varför tar inte människor ansvar och formar sin arbetsmiljö på ett proaktivt sätt? Istället för att bara klaga på den. Vilket enormt problem i dagens arbetsliv!
Så han letade efter ett team som kunde hjälpa honom att ta itu med den grova idé eller "problemområde" som han hade kommit över.
Det var här jag (Christian) kom in i bilden. Som psykolog hade jag precis avslutat mitt jobb som Data Scientist på ett företag. Men min verkliga entusiasm låg i att göra psykologisk kunskap praktiskt tillämpbar (se t.ex. Psytastisk App).
Jag presenterade en psykologibaserad startup-idé på ett event den dagen – och Jean såg min pitch. Han gillade inte min idé, men han gillade mig. Tack gode Gud! Jean tänkte att den här killen kunde vara en bra matchning Echometer – och jag tänkte samma sak.
Vid den här tiden hade Jean redan Robin ombord, en förbannat kompetent och sympatisk mjukvaruutvecklare. De hade träffats på sina jobb i Bertelsmann-koncernen.
Så teamet var komplett. Och vi tre var överens om en sak: om vi gör det här så gör vi det på rätt sätt. Vad vi inte vill är att behöva tjäna pengar på vår produkt så snabbt som möjligt.
Tack och lov att vår tidiga mentor, psykologen Prof. Dr. Meinald Thielsch, gjorde oss uppmärksamma på det europeiska bidraget för vetenskapsbaserade nystartade företag, EXISTERAR, uppmärksamt. Vi ansökte om –-stipendiet och fick det. Så nu var det vår officiella uppgift att omsätta vetenskaplig kunskap i praktiken – perfekt!
135 000 € på kontot... och ingen aning
Den 1 februari 2019 hade vi 135 000 euro på kontot (eller mer exakt, tillgängligt som budget, enligt villkoren för bidraget). Och detta mycket tydliga "problemområde" som behövde lösas.
Men stoppa – problemet är inte så tydligt! Vilka är de bakomliggande orsakerna som måste lösas? Bra fråga. Hur kan vi problemlösningsanpassa (resp. PSF) när vi ännu inte känner till de exakta problemen?
Vi gjorde vad alla bra nystartade företag gör: vi försökte förstå problemet genom att intervjua hundratals personer från vår målgrupp. Detta skedde i vår första kontorslokal, den Garage för grundare.
"Vilken bok skulle jag ta med mig om jag var strandsatt på en öde ö? 'Hur man bygger en båt'."
Steven Wright
Detta pragmatiska svar från Steven var mer eller mindre vår inställning till den komplexa utmaning som det innebär att grunda ett nystartat företag. Gör de uppenbara sakerna först. Var trevlig och hårt arbetande.
När jag nu ser tillbaka på den tiden förstår jag inte riktigt varför vi var så upptagna. Vi kunde ha varit mycket mer effektiva. Men jag tror att det är en del av vår personliga utvecklingsresa: Att lära sig steg för steg.
Vid något tillfälle kunde vi ge problemområdet ett tydligare namn, ett mönster som vi såg i våra intervjuer: det saknade "Agile Mindset".
Jag kände till den under ett annat namn från mina psykologistudier: Saknad Självtillit, som börjar med "Inlärd hjälplöshet"är relaterat till detta: I grund och botten känslan av att man inte kan klara av sina utmaningar på egen hand. Enligt mottot "Min chef måste lösa det här åt mig".
Vid den här tidpunkten fick vi också våra första pilotkunder (t.ex. Butiksprodukter, se skärmdump av LinkedIn). Vi sålde huvudsakligen konsulttjänster som gjorde det möjligt för oss att utveckla enskilda funktioner i vår programvara. Det gick åt rätt håll, men...
"...det här tar för lång tid!"
Stipendiet var begränsat till 12 månader – och det var även vår budget. Efter 10 månader med stipendiet hade vi den första MVP-programvarulösningen igång.
Vi hade alltså fortfarande två månader på oss. Och det fanns fortfarande alldeles för mycket att göra för att lösningen skulle kunna användas av kunderna utan omfattande utbildnings- och inskolningsåtgärder. Vad skulle vi göra?
Tack vare en liten omsättning och tack vare ett annat, mindre bidrag NRW-grundarnas stipendiumkunde vi fortsätta att arbeta. Varje grundare hade en månadslön på 1 450,00 euro under det andra året. Inte illa alls!
Under vårt andra år fick vi många nya insikter om vår personas liv, om vår marknad... Och vi såg mer och mer tydligt varför det finns ett behov av ett agilt teamutvecklingsverktyg som vårt.
Vad har vi lärt oss konkret?
Realisering 1
Hur vet jag om jag är en bra Agile-coach?
Dessa superviktiga nya roller – Scrum Master och Agile Coaches – har ett problem: för att bli respekterad av intressenter och chefer måste du kunna mäta din prestation på något sätt. Men vad är det som gör en Scrum Master framgångsrik? Hur vet jag om jag är en bra Agile-coach?
Vad är en Agile-coach?
I regel är det en coach för team som arbetar med agila metoder eller ramverk. Coachen eller den så kallade tjänande ledaren är bekant med dessa ramverk (t.ex. Scrum) och utbildar teamet i deras implementering.
Samtidigt är just dessa chefer och intressenter ofta en av de främsta anledningarna till en arbetsmiljö som hindrar agila omvandlingar.
Några av de IT-chefer vi intervjuade uttryckte det ganska drastiskt, så här:
"Om jag ska vara ärlig så ser jag mina Agile-coacher som "trädkramare". Av alla chefer är de hippies. Det är bara svårt att säga om deras arbete har den nytta det borde ha. Från vad jag hört är vissa Scrum Masters som dagisfröknar för sina team."
Uh, det gör ont. De spelar en så viktig roll men tas ofta inte på allvar av ledningen.
Mot bakgrund av detta finns det ett behov av en mer datadriven agil coachningsprocess (vilket naturligtvis inte motsäger främjandet av agila värderingar eller Psykologisk säkerhet bör vara i team). Det är så Agile-coacher vinner respekt hos "gamla skolans" chefer – ibland kallar vi dem "vattenfallschefer".
Och när Scrum Masters och Agile-coacher har fått denna respekt kan de arbeta med tankesättet hos vattenfallschefer – som ofta är ett av de största hindren för framgångsrika agila omvandlingar.
Konsekvenser för Echometer: Ett datadrivet tillvägagångssätt och Health Checks om agil mognad utgör en central pelare i vårt verktyg.
Realisering 2
Utvecklingen av det agila tankesättet är en slags svart låda.
För Scrum Masters och Agile-coacher är det fortfarande en stor utmaning att utveckla det agila tänkesättet hos sina team, en slags svart låda. Hur lär sig medarbetarna bort "inlärd hjälplöshet"? Hur skapar man självförtroende? Hur aktiverar man teammedlemmarna så att de deltar i den kontinuerliga förbättringsprocessen?
Orsakerna till mänskligt beteende finns inom psykologin. Mot denna bakgrund behöver Agile-coacherna ett psykologiskt perspektiv på utvecklingen av det agila tankesättet.
Konsekvenser för Echometer: Praktiskt tillämpbar och vetenskapligt grundad psykologi utgör en central pelare i vårt verktyg.
Realisering 3
individer och interaktioner via processer och verktyg.
Agile-manifestet postulerar det, och Agile-coacher och Scrum Masters upprepar det om och om igen: "individer och interaktioner framför processer och verktyg".
Tidigt under våra intervjuer uttalade sig Agile-coacher mot verktyg och åberopade Agile Manifest. Vi höll med dem helt och hållet. Men varför då ytterligare ett retroverktyg?
Vad vi behövde lära oss: Denna mening betyder inte att verktyg inte är viktiga. Processer och verktyg måste i första hand tjäna och anpassas till individer och interaktioner.
Låt mig förklara med ett annat favoritcitat från vår marknad: "En dåre med ett verktyg är fortfarande en dåre. En dåre med ett verktyg är fortfarande en dåre."
Det är sant! En idiot med ett bra verktyg förblir en idiot. Men är inte "Scrum" i sig i grunden ett verktyg? Är inte en "check-in" i en retrospektiv också ett slags verktyg?
Verktyg har förmågan att göra dårar smartare, så att säga –, så länge verktyget tydligt instruerar dem. Det vill säga, om dårarna använder det får de inte kunna göra något fel.
Bara så att du vet: Enligt min erfarenhet är de flesta Agile-coacher och Scrum Masters raka motsatsen till dumskallar.
Implikationer för Echometer: Det måste vara det enklaste i världen att använda våra psykologiska nudges – beroende på teamets mognadsgrad –.
Dessa tre lärdomar är i sig skäl nog för ett nytt verktyg. Och inte ett typiskt retroverktyg. Verktyget, Echometer, måste gå längre än klassiska retros för att verkligen få en hållbar positiv inverkan. #S Hållbarhet
Insamling – och skalning?
På den tiden gjorde vi alla Scrum Master-certifieringen... För att lära känna vår personlighet, för att få en känsla för hur människor kastas in i den djupa änden – och plötsligt befinner sig i den nya rollen som tjänande ledare och coach.
Detta var ytterligare en liten pusselbit för att fånga våra användares åsikter. Vi fick fler kunder. I slutet av 2020 började vi dock sakta men säkert få slut på pengar.
Som om det inte vore nog hade en konkurrent i Silicon Valley några månader tidigare fått in 8 miljoner dollar från Microsoft Ventures och andra investerare. I sig är det inget problem, men låt oss säga så här... psykologiskt sett gav det lite krydda åt vår uppstartsresa. Om vi är David hade vi äntligen hittat vår Goliat.
Den perfekta tidpunkten att prata med Angel-investerare! Det var kul. Så mycket pengar i samtal! Vi var mycket glada över att se att några av de första investerarna som gick med på att investera var tidiga kunder.
I januari 2021 har vi vår pre-seed runda på cirka 600 000 euro med välkända ängelinvesterare som Stephen Weich, tidigare VD för Unicorn Bottle Mail. Inte riktigt 8 miljoner, men ändå. Vi var ändå mycket nöjda med det: tillräckligt med ekonomiskt utrymme för att fortsätta arbeta med vårt uppdrag!
Nästa steg är uppenbart: låt oss publicera "Vi anställer"-märket!
"Vi anställer"... för snabbt
Och det var precis vad vi gjorde. Försäljning, marknadsföring, kundframgång... Vi anställde. För snabbt.
Jag måste tillägga att vi gjorde vissa framsteg vid den tiden. Vi vann kunder som Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, ledande biltillverkare vars namn vi inte får publicera. Detta är vad en användare av Volvo skrev på LinkedIn publicerad – wow, det känns verkligen bra:
Vi utvecklar alltså vårt verktyg i rätt riktning. Men retrospektivt sett hade vi fortfarande fel go-to-market-strategi: vi hade ett "utgående" säljteam som aktivt kontaktade vår målgrupp och gjorde demos av programvaran.
Det här är en ganska dyr försäljningsmetod som du bara har råd med om det genomsnittliga årliga kontraktsvärdet (ACV) är minst 10 000 euro. Eftersom vårt ACV var mycket lägre vid den tidpunkten var det alldeles för tidigt att anställa alla dessa duktiga medarbetare och skala upp de befintliga processerna.
Några smärtsamma lärdomar
Vår viktigaste insikt: Scrum Masters och Agile Coaches vill inte ha en online-demo av retrospektiva verktyg. De vill bara prova verktygen själva och avgöra om de är bra eller inte. Jag erkänner att det tog oss ganska lång tid att komma till denna insikt.
Så vi tog en risk som slog tillbaka. Nu hade vi ett säljteam som inte kunde finansiera sig självt utan att det var deras eget fel. Tyvärr fanns det bara ett vettigt alternativ kvar: vi var tvungna att avskeda vissa personer igen, i vissa fall inte ens ett år efter att de hade anställts.
Som grundare är detta ett av de svåraste besluten du kan fatta.
Men i vårt fall hände något anmärkningsvärt. Varje enskild medarbetare, även de som var tvungna att lämna oss, reagerade med sorg, men också med förståelse och medkänsla.
Det fanns inga spår av fientlighet, besvikelse eller förolämpning. Jag är stolt över att vi har lyckats bygga upp en teamkultur som är så öppen och ärlig och som tillåter sårbarhet att detta har kunnat ske på detta sätt.
Vår viktigaste säljmedarbetare, Andreas, publicerade detta inlägg på LinkedIn: "Adjö, Echometer". Att få höra "Dessa 18 månader har varit de bästa i min långa karriär!" är en ära.
Som grundare var vi tidigt av åsikten att ett företag bör vara den "Maskin är det som bygger maskinen". Att ha engagerade kollegor som älskar sitt arbete är nyckeln.
Detta för mig tillbaka till vår största framgång hittills. Det är helt enkelt det faktum att vi hittills på vår resa –, med alla dess upp- och nedgångar, har lyckats skapa en mycket positiv upplevelse för både våra användare och våra kollegor.
Det kan låta trivialt, men om du är en grundare (eller råkar känna någon) vet du kanske hur svårt det är när du pressas att lyckas och alla odds är emot dig. Enligt vår uppfattning är en startups resa, oavsett vart den leder, framgångsrik så länge den har en positiv inverkan på kunder och kollegor.
Slutsats
"Att försöka är det första steget till att misslyckas."
Homer Simpson, The Simpsons
Homeros har min humor, och han har rätt. Men han glömde den andra delen: att misslyckas (och att prata om det) är vägen till lärande och därmed till framgång. Vi, liksom många andra nystartade företag, fortsätter att misslyckas.
Vi är till exempel mycket glada över att vårt nuvarande produktfokus på "roligt och flexibelt i efterhand" har lett till inledande framgångar. Efter att ha sett vår integrerade whiteboard sa en användare nyligen att Echometer var som "Miro gifter sig med EasyRetro". Vackert! #C Fira De Små Sakerna
Så behöver vi verkligen ytterligare ett retroverktyg? Låt mig uttrycka det så här: Som Agile-coach eller Scrum Master, skulle du säga att det är lätt att främja det agila tankesättet i och mellan team?
Där har du det. Det är därför vi utvecklar Echometer.
