Il più grande successo di Echometer finora non è stato quello di aver conquistato bellissimi clienti (come Miele o Volvo), migliaia di utenti o di aver ottenuto un capitale di rischio.
Il nostro più grande successo è qualcosa di molto semplice. Permettetemi di spiegarmi meglio...
Gli inizi dell'Echometer: trovare l'idea, il team e il denaro
Bob: "Sembra che tu abbia perso molto lavoro ultimamente".
Peter: "Non direi che mi manca, Bob".
Paul Wilson e Ron Livingston nel film Office Space
Un bel po' di Citazione divertente del film "Office Space" lo riassume abbastanza bene. Jean, all'epoca assistente dell'amministratore delegato di una società Bertelsmann, ha vissuto questa esperienza dal vivo prima dell'Echometer: 85 % di persone occupate non sono veramente soddisfatti del loro lavoro – in tutto il mondo.
Prova a fare quanto segue: Chiedi a 5 persone scelte a caso cosa pensano del loro lavoro. Probabilmente 4 di loro prima o poi inizieranno a lamentarsi del loro lavoro – che si tratti di clienti, manager o colleghi.
Così l'ingenuo Jean si è chiesto: perché le persone non si assumono la responsabilità di plasmare in modo proattivo il proprio ambiente di lavoro? Invece di lamentarsi e basta. Un problema enorme nel mondo del lavoro di oggi!
Così ha cercato un team che lo aiutasse ad affrontare questa idea grezza o "spazio problematico" in cui si era imbattuto.
È qui che sono entrato in gioco io (Christian). Come psicologo, avevo appena terminato il mio lavoro di Data Scientist in un'azienda. Ma il mio vero entusiasmo consisteva nel rendere le conoscenze psicologiche praticamente applicabili (vedi ad es. Psytastic App).
Quel giorno stavo presentando un'idea di startup basata sulla psicologia a un evento – e Jean ha visto la mia presentazione. Non gli piaceva la mia idea, ma gli piacevo io. Grazie a Dio! Jean ha pensato che questo ragazzo potesse essere un buon partito Echometer – e io ho pensato lo stesso.
A quel punto Jean aveva già a bordo Robin, uno sviluppatore di software estremamente competente e simpatico. Si erano conosciuti sul posto di lavoro nel gruppo Bertelsmann.
Quindi la squadra era completa. E noi tre eravamo d'accordo su una cosa: se lo facciamo, lo facciamo bene. Quello che non vogliamo è monetizzare il nostro prodotto il più velocemente possibile.
Grazie a Dio il nostro primo mentore, lo psicologo Prof. Dr. Meinald Thielsch, ci ha fatto conoscere la sovvenzione europea per le start-up basate sulla scienza, ESISTE, con attenzione. Abbiamo fatto domanda per la borsa di studio – e l'abbiamo ottenuta. Quindi ora il nostro compito ufficiale era quello di mettere in pratica le conoscenze scientifiche – in modo perfetto!
135K € sul conto... e nessuna idea
Il 1° febbraio 2019, avevamo 135.000 euro sul conto (o più precisamente, disponibili come budget, secondo i termini della sovvenzione). E questa "area problematica" molto chiara che doveva essere risolta.
Ma fermati – il problema non è così chiaro! Quali sono le cause che devono essere risolte? Bella domanda. Come possiamo adattare il problema alla soluzione (risp. PSF) quando non conosciamo ancora i problemi esatti?
Abbiamo fatto quello che ogni buona start-up fa: abbiamo cercato di capire il problema intervistando centinaia di persone del nostro gruppo target. Questo è avvenuto nel nostro primo ufficio, il Garage dei Fondatori.
"Quale libro porterei con me se fossi bloccato su un'isola deserta? 'Come costruire una barca'".
Steven Wright
Questa risposta pragmatica di Steven è stata più o meno il nostro approccio alla complessa sfida di fondare una start-up. Fai prima le cose più ovvie. Sii gentile e laborioso.
Ripensando a quel periodo ora, non capisco perché eravamo così impegnati. Avremmo potuto essere molto più efficaci. Ma credo che questo faccia parte del nostro percorso di crescita personale: Imparare passo dopo passo.
A un certo punto siamo riusciti a dare un nome più chiaro al problema, un modello che abbiamo visto nelle nostre interviste: la mancanza di una "mentalità agile".
Lo conoscevo con un altro nome grazie ai miei studi di psicologia: Mancanza Autoefficaciache inizia con "Impotenza appresa"è legato a questo: In pratica, la sensazione di non poter superare le sfide da solo. Secondo il motto "Il mio manager deve risolvere questo problema per me".
A questo punto, abbiamo anche acquisito i nostri primi clienti pilota (come ad esempio Articoli da negozio, vedi schermata di LinkedIn). Vendevamo principalmente servizi di consulenza che ci permettevano di sviluppare singole funzionalità del nostro software. Stava andando nella giusta direzione, ma...
"...ci stiamo mettendo troppo tempo!".
La borsa di studio era limitata a 12 mesi – e così il nostro budget. Dopo 10 mesi di borsa di studio, avevamo la prima soluzione software MVP pronta e funzionante.
Avevamo ancora due mesi di tempo. E c'erano ancora troppe cose da fare per rendere la soluzione utilizzabile dai clienti senza una formazione approfondita e senza misure di familiarizzazione. Cosa fare?
Grazie a un piccolo giro d'affari e a un'altra sovvenzione di minore entità, la Borsa di studio dei fondatori NRWabbiamo potuto continuare a lavorare. Nel secondo anno ogni fondatore aveva uno stipendio mensile di 1.450,00€. Non male!
Nel secondo anno abbiamo acquisito molte nuove conoscenze sulla vita del nostro personaggio, sul nostro mercato... E abbiamo capito sempre più chiaramente perché c'è bisogno di uno strumento di sviluppo agile per i team come il nostro.
Cosa abbiamo imparato concretamente?
Realizzazione 1
Come faccio a sapere se sono un buon Agile Coach?
Questi nuovi ruoli super importanti – Scrum Master e Agile Coach – hanno un problema: per essere rispettati da stakeholder e manager, devi essere in grado di misurare le tue prestazioni in qualche modo. Ma cosa rende uno Scrum Master di successo? Come faccio a sapere se sono un buon Agile Coach?
Che cos'è un Agile Coach?
Di norma, si tratta di un coach per i team che lavorano con metodi o framework agili. Il coach o il cosiddetto servant leader ha familiarità con questi framework (ad esempio Scrum) e addestra il team alla loro implementazione.
Allo stesso tempo, questi stessi manager e stakeholder sono spesso una delle ragioni principali di un ambiente di lavoro che ostacola le trasformazioni agili.
Alcuni dei responsabili IT che abbiamo intervistato la mettono in modo piuttosto drastico, in questo modo:
"Ad essere onesti, considero i miei coach Agile degli "abbracciatori di alberi". Tra tutti i manager, loro sono gli hippy. È difficile capire se il loro lavoro ha i benefici che dovrebbe avere. Da quello che ho sentito, alcuni Scrum Master sono come insegnanti d'asilo per il loro team".
Questo fa male. Svolgono un ruolo così importante ma spesso non vengono presi sul serio dalla dirigenza.
Alla luce di ciò, c'è la necessità di un processo di coaching agile e maggiormente orientato ai dati (il che, ovviamente, non contraddice la promozione della valori agili o il Sicurezza psicologica dovrebbe essere in team). È così che i coach agili si guadagnano il rispetto dei manager della "vecchia scuola" – che a volte chiamiamo "manager a cascata".
Una volta che gli Scrum Master e gli Agile Coach hanno questo rispetto, possono lavorare sulla mentalità dei manager Waterfall – che spesso sono uno dei principali ostacoli al successo delle trasformazioni agili.
Implicazioni per Echometer: un approccio guidato dai dati e controlli sullo stato di salute del livello di maturità agile costituiscono un pilastro centrale del nostro strumento.
Realizzazione 2
Lo sviluppo della mentalità agile è una sorta di scatola nera.
Per gli Scrum Master e gli Agile Coach, sviluppare la mentalità agile del proprio team è ancora una grande sfida, una sorta di scatola nera. Come fanno i dipendenti a disimparare la "impotenza appresa"? Come si crea l'autoefficacia? Come si attivano i membri del team affinché partecipino al processo di miglioramento continuo?
Le cause del comportamento umano risiedono nella psicologia. In questo contesto, i coach agili hanno bisogno di una prospettiva psicologica sullo sviluppo della mentalità agile.
Implicazioni per l'Echometer: la psicologia applicata in modo pratico e scientificamente fondato costituisce un pilastro centrale del nostro strumento.
Realizzazione 3
individui e interazioni attraverso processi e strumenti.
Il Manifesto Agile lo postula e i coach Agile e gli Scrum Master lo ripetono continuamente: "individui e interazioni al posto di processi e strumenti".
All'inizio delle nostre interviste, i coach Agile si sono dichiarati contrari agli strumenti, invocando il concetto di Manifesto Agile. Siamo completamente d'accordo con loro. Ma allora perché un altro strumento retrò?
Cosa abbiamo dovuto imparare: questa frase non significa che gli strumenti non siano importanti. I processi e gli strumenti devono innanzitutto servire e adattarsi agli individui e alle interazioni.
Mi spiego con un'altra citazione preferita del nostro mercato: "Uno sciocco con un attrezzo è sempre uno sciocco. Uno sciocco con un attrezzo è sempre uno sciocco".
Vero! Uno sciocco con un grande strumento rimane uno sciocco. Ma lo stesso "Scrum" non è forse uno strumento? Anche il "check-in" in una retrospettiva non è un tipo di strumento?
Gli strumenti hanno il potere di rendere gli sciocchi più intelligenti, per così dire –, a patto che lo strumento li istruisca chiaramente. In altre parole, se gli sciocchi lo usano, non devono essere in grado di fare nulla di sbagliato.
Per la cronaca: Secondo la mia esperienza, la maggior parte degli Agile Coach e degli Scrum Master sono l'opposto degli sciocchi.
Implicazioni per Echometer: deve essere la cosa più semplice del mondo usare i nostri nudges psicologici – a seconda della maturità del team –.
Queste tre lezioni apprese sono di per sé un motivo sufficiente per creare un altro strumento. E non un tipico strumento di retros. Lo strumento Echometer deve andare oltre la classica retros per avere un impatto positivo sostenibile. #SSostenibilità
Raccolta fondi – e scalata?
All'epoca abbiamo tutti conseguito la certificazione Scrum Master... Per conoscere la nostra persona, per capire come le persone si trovino improvvisamente in questo nuovo ruolo di servant leader e coach.
Questo è stato un altro piccolo pezzo del puzzle per catturare l'opinione dei nostri utenti. Abbiamo guadagnato più clienti. Tuttavia, alla fine del 2020, stavamo lentamente ma inesorabilmente finendo i soldi.
Come se non bastasse, qualche mese prima un concorrente della Silicon Valley aveva raccolto 8 milioni di dollari da Microsoft Ventures e altri investitori. Di per sé, questo non è un problema, ma mettiamola così... psicologicamente, questo ha aggiunto un po' di pepe al nostro viaggio da start-up. Se siamo Davide, abbiamo finalmente trovato il nostro Golia.
Il momento perfetto per parlare con gli investitori Angel! È stato divertente. Tanti soldi in conversazione! Siamo stati molto felici di vedere che alcuni dei primi investitori che hanno accettato di investire sono stati i primi clienti.
A gennaio 2021 abbiamo il nostro turno di pre-semina di circa 600 milioni di euro con investitori angel noti come Stephen Weich, l'ex CEO di Unicorn Bottle Mail. Non proprio 8 milioni, ma comunque. Eravamo comunque molto soddisfatti: un margine di manovra finanziario sufficiente per continuare a lavorare alla nostra missione!
Il passo successivo è ovvio: pubblichiamo il badge "Stiamo assumendo"!
"Stiamo assumendo"... troppo in fretta
Ed è esattamente quello che abbiamo fatto. Vendite, marketing, successo dei clienti... Abbiamo assunto. Troppo in fretta.
Devo aggiungere che in quel periodo abbiamo fatto dei progressi. Abbiamo conquistato clienti come Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, importanti case automobilistiche di cui non possiamo pubblicare i nomi. Ecco cosa ha postato un utente di Volvo su LinkedIn ha pubblicato – wow, è davvero una bella sensazione:
Quindi stiamo sviluppando il nostro strumento nella giusta direzione. Ma, retrospettivamente, avevamo ancora una strategia di go-to-market sbagliata: avevamo un team di vendita "outbound" che si rivolgeva attivamente al nostro gruppo target e faceva dimostrazioni del software.
Si tratta di un approccio di vendita piuttosto costoso che puoi permetterti solo se il valore medio di un contratto annuale (ACV) è di almeno 10.000 euro. Poiché all'epoca il nostro ACV era molto più basso, era troppo presto per assumere tutte queste persone eccezionali e scalare i processi esistenti.
Alcune lezioni dolorose
La nostra intuizione più importante: gli Scrum Master e gli Agile Coach non vogliono una demo online degli strumenti di retrospettiva. Vogliono semplicemente provare gli strumenti in prima persona e decidere se sono validi o meno. Lo ammetto, ci è voluto parecchio tempo per arrivare a questa consapevolezza.
Così abbiamo corso un rischio che ci si è ritorto contro. Ora avevamo un team di vendita che non era in grado di autofinanziarsi senza alcuna colpa. Purtroppo era rimasta solo un'opzione sensata: dovevamo licenziare di nuovo alcune persone, in alcuni casi neanche un anno dopo la loro assunzione.
Come fondatore, questa è una delle decisioni più difficili da prendere.
Ma nel nostro caso è successo qualcosa di straordinario. Ogni singolo membro del team, compresi quelli che hanno dovuto lasciarci, ha reagito con tristezza, ma anche con comprensione e compassione.
Non c'è stata alcuna traccia di ostilità, delusione o insulto. Sono orgoglioso del fatto che siamo riusciti a costruire una cultura di squadra così aperta e onesta, che permette la vulnerabilità, e che questo sia potuto accadere in questo modo.
Il nostro più importante collaboratore alle vendite, Andreas, ha pubblicato questo post su LinkedIn: "Addio, Echometer". Sentirsi dire "Questi 18 mesi sono stati i migliori della mia lunga carriera!" è un onore.
Perché come fondatori eravamo convinti fin dall'inizio che un'azienda dovesse essere la "La macchina è ciò che costruisce la macchina". Avere colleghi impegnati che amano il proprio lavoro è la chiave.
Questo mi riporta al nostro più grande successo finora. È semplicemente il fatto che finora nel nostro viaggio –, con tutti i suoi alti e bassi, siamo riusciti a creare un'esperienza molto positiva sia per i nostri utenti che per i nostri colleghi.
Può sembrare banale, ma se sei un fondatore (o conosci qualcuno), saprai quanto è difficile quando sei sotto pressione per il successo e tutte le probabilità sono contro di te. A nostro avviso, il viaggio di una startup, a prescindere da dove porta, è un successo se ha un impatto positivo su clienti e colleghi.
Conclusione
"Provare è il primo passo verso il fallimento".
Homer Simpson, I Simpson
Omero ha il mio umorismo e ha ragione. Ma ha dimenticato la seconda parte: il fallimento (e il parlarne) è la strada per imparare e quindi per avere successo. Noi, come molte altre start-up, continuiamo a fallire.
Ad esempio, siamo molto contenti che il nostro attuale focus sul prodotto "divertimento e flessibilità a posteriori" stia portando ai primi successi. Dopo aver visto la nostra lavagna integrata, un utente ha recentemente affermato che Echometer era come "Miro sposa EasyRetro". Bellissimo! #C Celebrare le piccole cose
Quindi abbiamo davvero bisogno di un altro strumento retro? Mettiamola così: In qualità di agile coach o scrum master, pensi che sia facile promuovere la mentalità agile all'interno dei team e tra di essi?
Eccoti servito. Ecco perché stiamo sviluppando Echometer.
