Verandering staat tegenwoordig bijna altijd op de agenda in het – bedrijf. Weerstand – Verandermanagement? Bij verandering hoort weerstand van medewerkers. Hoe moet je weerstand begrijpen en wat kun je eraan doen? Dit artikel geeft een kort overzicht.
Weerstand – Verandermanagement: definitie
Weerstand – Verandermanagement: Wat is het precies? In het algemeen is weerstand het zich verzetten tegen iets. Weerstand kan verschillende vormen aannemen. Weerstand kan bijvoorbeeld passief of actief zijn, verbaal of non-verbaal.
Laten we Muster AG als voorbeeld nemen, een vrij conservatief productiebedrijf met 400 werknemers. Door de veranderende marktomstandigheden en om redenen van employer branding is het gedwongen om meer digitaal te gaan werken.
Een van de grootste stappen is de introductie van de Microsoft Suite. De reactie van het personeel als ze dit horen: "Niet nog een hulpmiddel. Niet weer."
Laten we eens kijken naar de verschillende soorten reacties door middel van het voorbeeld:
Weerstand (actief en verbaal):
De werknemers maken bezwaar tegen de invoering van de Microsoft suite. De mening wordt mondeling geuit en het gedrag komt overeen met hun eigen houding en mening.
Opwinding (actief en non-verbaal):
Werknemers in het bedrijf zijn boos, maar uiten dit niet verbaal.
Ontwijking (passief en verbaal):
De werknemers proberen het onderwerp te vermijden. Andere, onbelangrijke zaken worden bijvoorbeeld veel meer besproken dan nodig is.
Lusteloosheid (passief & non-verbaal):
In dit geval reageren de werknemers van Muster AG met een verlies aan motivatie, wat op zijn beurt weer gevolgen heeft voor hun prestaties.
Het volgende diagram vat de verschillende vormen van weerstand samen.
Weerstand – Verandermanagement: Kader
Weerstand aanmoedigen
Weerstand kan door verschillende aspecten worden bevorderd. Om precies te zijn kunnen bepaalde omstandigheden het ontstaan van weerstand bevorderen.
- het nut van de verandering wordt algemeen betwijfeld
- Situationele attributie voor falen
- Dispositionele attributie voor falen
Dit klinkt in eerste instantie erg abstract. Laten we de drie punten nog eens uitleggen aan de hand van ons voorbeeld.
naar 1 – wordt het nut van de verandering algemeen betwijfeld
Anna, een medewerker van Muster AG, heeft altijd met G Suite gewerkt en was erg tevreden. Ze kan niet begrijpen wat het voordeel zou zijn om over te stappen op Microsoft Suite. Ze twijfelt dus aan het nut van de overstap in het algemeen.
naar 2 – situationele attributie voor falen
Anna is van mening dat de introductie van de Microsoft suite op dit moment niet moet worden voltooid. Omdat er de laatste tijd veel is veranderd in het bedrijf, zoals de overstap naar kantoor aan huis door Corona, betwijfelt ze of nog een vernieuwing op dit moment gepast en zinvol zou zijn.
op 3 – dispositionele attributie voor falen
Anna kan zich niet voorstellen dat de heer Köchin (manager), die de verandering heeft geïnitieerd, over voldoende competenties beschikt om deze in het bedrijf te implementeren. Ze twijfelt dus niet aan de invoering van de Microsoft suite in principe, maar eerder aan de persoonlijke eigenschappen van de verantwoordelijke, zoals in dit geval het gebrek aan sociale competentie van de heer Köchin.
Weerstand voorkomen
Weerstand kan aan de andere kant worden beïnvloed door verschillende omstandigheden vermindert en om de bereidheid tot verandering te vergroten. Deze vier voorwaarden zijn:
- Hoog persoonlijk voordeel
- Geschiktheid van de verandering
- Ondersteuning voor de werknemers
- Zelfeffectiviteit van de werknemers
Ook hier willen we de verschillende aspecten in meer detail uitleggen aan de hand van ons voorbeeld.
tot 1 – hoog persoonlijk voordeel
Anna weet dat door over te stappen op de Microsoft suite, de integratie van afspraken uit haar e-mail in haar agenda geautomatiseerd zal worden. Dit bespaart haar een hoop werk en miscoordinatie kan gemakkelijker worden vermeden.
op 2 – Toereikendheid van verandering
Anna is zich ervan bewust dat de concurrentie al de nodige stappen heeft gezet op het gebied van digitalisering en ziet het daarom als logisch en noodzakelijk om ook de overstap naar de Microsoft suite te maken.
op 3 – Ondersteuning voor werknemers
Anna voelt zich goed ondersteund door de manager tijdens het veranderingsproces. Deze ondersteuning wordt gerealiseerd door middel van seminars over de Microsoft suite en ook door persoonlijke gesprekken.
op 4 – Werknemer self-efficacy
Anna gelooft dat haar eigen capaciteiten voldoende zijn om de verandering te laten slagen. Ze heeft het gevoel dat haar eigen actie ook een impact zal hebben – dus haar self-efficacy is hoog. De self-efficacy is hoog omdat ze tijdens eerdere passende veranderingen vaak positieve feedback heeft gekregen over haar rol en leervermogen.
Weerstand – Veranderingsmanagement: inzet voor verandering
Weerstandspreventie, d.w.z. het creëren van de hierboven beschreven randvoorwaarden, is vooral succesvol als werknemers zich prettig en gewaardeerd voelen in hun werkomgeving. Als dit het geval is, zal de InzetDe loyaliteit en betrokkenheid van de werknemers bij het bedrijf is meestal groter.
Commitment is een belangrijke beïnvloedende factor in verband met veranderingsprocessen. Het heeft invloed op hoe een individu het geheel of individuele aspecten evalueert. Commitment kan daarom ook invloed hebben op de evaluatie van de verandering.
Als multidimensionaal construct bestaat commitment uit drie verschillende componenten, die hieronder nader worden onderzocht. Er is affectieve, normatieve en calculatieve betrokkenheid.
Affectieve betrokkenheid: Affectieve betrokkenheid omvat de emotionele component van een persoon. Bij het bedrijf horen wordt als positief ervaren en wil daarom behouden blijven. In termen van verandering betekent dit dat het als nuttig en noodzakelijk wordt gezien en dus wordt gesteund.
Anna werkt al 21 jaar bij Muster AG. Ze heeft haar collega's in haar hart gesloten en voelt zich gewoon thuis in haar team. Ooit kreeg ze zelfs een maand vrij vanwege een verpleeggeval, hoewel dat wettelijk niet nodig was. Ze voelt een sterke affectieve en emotionele band met het bedrijf en is daarom meer bereid om mee te gaan in de komende verandering.
Normatieve betrokkenheid: Normatieve betrokkenheid is sterk gebaseerd op een gevoel van verplichting. Dit kan bijvoorbeeld ontstaan als het bedrijf de opleidingskosten voor een werknemer heeft betaald of voor bijscholing heeft gezorgd. De werknemer wil iets terugdoen voor het bedrijf volgens het zogenaamde wederkerigheidsprincipe, wat in relatie tot de verandering betekent dat hij deelneemt aan de verandering.
Johannes begon 3 jaar geleden bij Muster AG te werken. In het begin vroeg hij of gefinancierde bijscholing mogelijk was naast zijn baan –, wat bevestigend werd beantwoord. Sinds twee jaar heeft Johannes herhaaldelijk gevraagd of hij aan verschillende seminars kon deelnemen, wat hem uit kostenoverwegingen werd geweigerd. Nu zijn er grote veranderingen en onkosten te verwachten als onderdeel van de verandering. Dit maakt Johannes een beetje boos. Hij wil de verandering niet steunen omdat Muster AG geen enkele bereidheid heeft getoond om hem te ondersteunen bij zijn verdere opleiding.
Berekenende toewijding: De calculatieve inzet wordt sterk beïnvloed door de perceptie van mogelijke kosten. Het doel is om negatieve gevolgen zoveel mogelijk te vermijden en de kosten laag te houden. In het veranderingsproces zou het risico van weerstand te groot zijn voor een medewerker met calculatieve betrokkenheid.
Luisa van Muster AG is niet overtuigd van de aanstaande verandering. Door een gebrek aan professionele alternatieven en het verlies van verschillende voordelen, zoals haar bedrijfspensioen, steunt ze toch het veranderingsproces.
Alle componenten van commitment hebben het effect dat ze weerstand verminderen en ervoor zorgen dat de verandering wordt gesteund door de werknemers. Maar affectieve en normatieve betrokkenheid zijn de meest wenselijke componenten, omdat ze ook leiden tot hoge werkprestaties.
Het wordt duidelijk dat betrokkenheid fundamenteel een belangrijk startpunt is in het veranderingsproces.
Ondergaat jouw bedrijf momenteel veranderingen? Dan kan het gebruik van onze softwaretool je helpen. Het ontwikkelt managers tot coaches voor hun teams. Op de volgende link kun je zien hoe Shopware Echometer integreert in het retroproces.
Weerstand – Veranderingsmanagement: omgaan met weerstand
Weerstand kan op verschillende manieren worden aangepakt. In hun publicatie uit 2013 behandelen Kotter en Schlesinger verschillende benaderingen om met weerstand om te gaan.
John P. Kotter staat ook bekend om zijn 8-fasenmodel van het veranderingsproces. Onder dit Link kun je meer te weten komen over dit onderwerp. Een andere bekende Fasenmodel is die van Kurt Lewin.
Kotter & Schlesinger bieden vijf benaderingen om met weerstand om te gaan, die we nu in meer detail zullen bekijken.
Open communicatie
Laten we beginnen met de open communicatie. Als de redenen voor de verandering niet duidelijk zijn voor de werknemers of als ze niet goed zijn begrepen, is het in elk geval zinvol om nog eens in detail met de werknemers te praten om eventuele onduidelijkheden weg te nemen en zo hun bereidheid voor de verandering te versterken.
Deelname
Bovendien is een Deelname van de werknemers kan effectief zijn. Door mensen te betrekken die waarschijnlijk opstandig gedrag zouden vertonen, krijgen ze een gevoel van medezeggenschap. De medewerkers krijgen het gevoel dat ze actief kunnen deelnemen aan de verandering en de veranderingen deels kunnen plannen. Een relatief "extreme" maar in principe zeer aanbevelenswaardige methode die zich hierop richt is "Open Space Agility". Voor meer informatie zie hier.
Ondersteuning voor de werknemers
Als de werknemers problemen hebben om zich aan te passen aan de veranderingen na of tijdens de implementatie van de verandering, kan de Ondersteuning van de werknemers om weerstand tegen te gaan. Dit omvat zowel professionele als emotionele ondersteuning.
Onderhandeling
Op een andere manier omgaan met weerstand kan ook Onderhandeling met de werknemers. Het is bijvoorbeeld denkbaar om vetorechten toe te kennen voor bepaalde aspecten van het veranderingsproces.
Druk en machtsuitoefening
Een laatste mogelijke manier is om de weerstand te verminderen via Druk en machtsuitoefening. Onder tijdsdruk en een snelle handhaving van de verandering kan een dergelijke aanpak worden gevolgd – in de huidige bedrijfsculturen raden we het gebruik van een dergelijke methode ten zeerste af.
Ted Talk – Zes sleutels tot het leiden van positieve verandering
In deze Ted Talk bespreekt Rosabeth Moss Kanter het veranderingsproces dat de wereld een beetje kan veranderen. Aan de hand van praktische voorbeelden gaat ze in op zes sleutelfactoren die volgens haar leiden tot een positief veranderingsproces.
Weerstand – Verandermanagement: Conclusie
Het bovenstaande maakt duidelijk dat weerstand een belangrijke component is in het veranderingsproces. Een bedrijf moet duidelijk zijn over het feit dat verandering verschillende vormen kan aannemen en wat de redenen voor weerstand zijn. Als deze duidelijkheid er is, hebben verandermanagers of ook de uitvoerende personen de mogelijkheid om adequaat te reageren op weerstand en deze op te lossen of, in het beste geval, te voorkomen.
Muster AG is er overigens met succes in geslaagd om haar medewerkers te betrekken en het eerste gevoel van prestatie te creëren in de teams met de Microsoft suite!
Bronnen:
- Albrecht, S. (2000). Het meten van cynisme ten opzichte van organisatieverandering - één dimensie of twee? Tijdschrift voor toegepast meten, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (red.).(o.J.). Verzet. Duden online. Opgehaald van https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Bereidheid tot organisatieverandering: De systematische ontwikkeling van een schaal. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Verandermanagement: grondbeginselen en succesfactoren. Berlijn Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch and Meyer's Three-Component Model of Commitment to Change: Meta-Analytic Findings. Europees Tijdschrift voor Arbeids- en Organisatiepsychologie. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
