Muutokset ovat nykyään lähes aina esillä –-yrityksessä. Vastarinta – muutosjohtaminen? Muutoksen myötä työntekijät vastustavat sitä. Miten vastarinta tulisi ymmärtää ja mitä sille voidaan tehdä? Tässä artikkelissa annetaan lyhyt katsaus.
Vastustuskyky – Muutosjohtaminen: määritelmä
Vastustus – Muutosjohtaminen: Mitä se tarkalleen ottaen on? Yleisesti ottaen vastustus on jonkin asian vastustamista. Vastarinta voi esiintyä eri muodoissa. Vastustus voi olla esimerkiksi passiivista tai aktiivista, sanallista tai sanatonta.
Otetaan esimerkiksi Muster AG, melko konservatiivinen tuotantoyhtiö, jolla on 400 työntekijää. Muuttuvan markkinaympäristön vuoksi ja työnantajabrändäykseen liittyvistä syistä sen on pakko muuttua digitaalisemmaksi.
Yksi suurimmista askelista on käyttöönotto. Microsoft Suite. Henkilökunnan reaktio, kun he kuulevat tämän: "Ei taas yksi työkalu. Ei taas."
Katsotaanpa erilaiset reaktiotyypit esimerkin avulla:
Vastustus (aktiivinen ja sanallinen):
Työntekijät vastustavat Microsoft-sarjan käyttöönottoa. Mielipide ilmaistaan suullisesti, ja käyttäytyminen vastaa heidän omia asenteitaan ja mielipiteitään.
Jännitys (aktiivinen ja sanaton):
Yrityksen työntekijät ovat järkyttyneitä, mutta eivät ilmaise sitä sanallisesti.
Väistely (passiivinen ja sanallinen):
Työntekijät yrittävät välttää aihetta. Muista, merkityksettömistä asioista keskustellaan esimerkiksi paljon enemmän kuin on tarpeen.
Haluttomuus (passiivinen ja sanaton):
Tässä tapauksessa Muster AG:n työntekijät reagoivat motivaation heikkenemiseen, mikä puolestaan vaikuttaa heidän suoritukseensa.
Seuraavassa kaaviossa esitetään yhteenveto vastuksen eri muodoista.
Vastustuskyky – Muutosjohtaminen: puitteet
Rohkaise vastustusta
Vastarintaa voidaan edistää monin eri tavoin. Tarkemmin sanottuna tietyt olosuhteet voivat edistää vastarinnan syntymistä.
- muutoksen hyödyllisyyttä epäillään yleisesti.
- Epäonnistumisen tilannekohtainen syyllistäminen
- Epäonnistumisen syyksi luettavat tekijät (dispositional attribution for failure)
Tämä kuulostaa aluksi hyvin abstraktilta. Selitetään nämä kolme kohtaa uudelleen esimerkin avulla.
1 –:hen, muutoksesta saatava hyöty on yleisesti ottaen kyseenalainen.
Muster AG:n työntekijä Anna on aina työskennellyt G Suiten kanssa ja oli erittäin tyytyväinen. Hän ei ymmärrä, mitä hyötyä Microsoft Suiteen siirtymisestä olisi. Hän epäilee siis siirtymisen hyötyä yleisesti ottaen.
2 – tilanteeseen perustuva syyllisyys epäonnistumiseen
Anna on sitä mieltä, että Microsoft-paketin käyttöönottoa ei pitäisi saattaa päätökseen tällä hetkellä. Koska yrityksessä on viime aikoina ollut paljon mullistuksia, kuten Coronan siirtyminen kotitoimistoon, hän epäilee, että toinen uudistus olisi tällä hetkellä sopiva ja mielekäs.
3 – epäonnistumisen syyksi luettavat tekijät (dispositional attribution)
Anna ei voi kuvitella, että muutoksesta aloitteentekijänä toimineella Köchinillä (johtaja) olisi riittävät valmiudet toteuttaa muutos yrityksessä. Anna ei siis epäile Microsoft-suiten käyttöönottoa periaatteessa, vaan pikemminkin vastuuhenkilön henkilökohtaisia ominaisuuksia, kuten tässä tapauksessa Köchinin sosiaalisen pätevyyden puutetta.
Estää vastustuskyvyn
Vastus voivat toisaalta vaikuttaa erilaiset olosuhteet. vähentää ja lisätä muutosvalmiutta vastineeksi. Nämä neljä ehtoa ovat:
- Suuri henkilökohtainen hyöty
- Muutoksen tarkoituksenmukaisuus
- Tuki työntekijöille
- Työntekijöiden itsetehokkuus
Haluamme tässäkin yhteydessä selittää eri näkökohtia yksityiskohtaisemmin esimerkin avulla.
1 – suuri henkilökohtainen hyöty
Anna tietää, että siirtymällä Microsoft-suiteeseen tapaamisten yhdistäminen sähköpostilaatikosta kalenteriin automatisoituu. Tämä säästää häneltä paljon työtä, ja virheellinen koordinointi voidaan välttää helpommin.
2 – Muutoksen riittävyys
Anna on tietoinen siitä, että kilpailijat ovat jo ottaneet tarvittavat askeleet digitalisoitumisen tiellä, ja sen vuoksi hän pitää loogisena ja tarpeellisena siirtyä myös Microsoftin pakettiin.
3 – Tuki työntekijöille
Anna tuntee saavansa johtajalta hyvää tukea koko muutosprosessin ajan. Tämä tuki toteutuu Microsoft-ohjelmistosta järjestettyjen seminaarien ja henkilökohtaisten keskustelujen kautta.
4 – Työntekijöiden itsetehokkuus
Anna uskoo, että hänen omat kykynsä riittävät muutoksen onnistumiseen. Hän kokee, että hänen omalla toiminnallaan on myös vaikutusta –, joten hänen itsetehokkuutensa on korkea. Itsetehokkuus on korkea, koska hän on saanut usein myönteistä palautetta roolistaan ja oppimiskyvystään aiempien asianmukaisten muutosten aikana.
Vastarinta – Muutosjohtaminen: sitoutuminen muutokseen
Vastarinnan ehkäiseminen eli edellä selostettujen toimintaedellytysten luominen onnistuu erityisesti silloin, kun työntekijät tuntevat olonsa mukavaksi ja arvostetuksi työympäristössään. Jos näin on, on SitoumusTyöntekijöiden lojaalisuus ja sitoutuminen yritykseen on yleensä suurempaa.
Sitoutuminen on tärkeä vaikuttava tekijä muutosprosessien yhteydessä. Se vaikuttaa siihen, miten yksilö arvioi kokonaisuutta tai yksittäisiä näkökohtia. Sitoutuminen voi siis vaikuttaa myös muutoksen arviointiin.
Sitoutuminen on moniulotteinen konstruktio, joka koostuu kolmesta eri osatekijästä, joita tarkastellaan tarkemmin jäljempänä. On olemassa affektiivinen, normatiivinen ja laskennallinen sitoutuminen.
Affektiivinen sitoutuminen: Affektiivinen sitoutuminen sisältää henkilön tunnekomponentin. Yritykseen kuuluminen koetaan myönteisenä ja siksi sitä halutaan ylläpitää. Muutoksen kannalta tämä tarkoittaa, että se nähdään hyödyllisenä ja tarpeellisena ja sitä näin ollen tuetaan.
Anna on työskennellyt Muster AG:llä 21 vuotta. Hän on ottanut kollegansa sydämelleen ja tuntee olonsa kotoisaksi tiimissään. Kerran hän sai jopa kuukauden vapaata hoitotapauksen vuoksi, vaikka se ei ollut lain mukaan välttämätöntä. Hän tuntee vahvan affektiivisen ja emotionaalisen yhteyden yritykseen ja on siksi halukkaampi lähtemään mukaan tulevaan muutokseen.
Normatiivinen sitoutuminen: Normatiivinen sitoutuminen perustuu vahvasti velvollisuudentunteeseen. Se voi syntyä esimerkiksi silloin, kun yritys on maksanut työntekijän koulutuskustannukset tai tarjonnut lisäkoulutusta. Työntekijä haluaa antaa yritykselle jotain takaisin niin sanotun vastavuoroisuusperiaatteen mukaisesti, mikä muutoksen yhteydessä tarkoittaa osallistumista muutokseen.
Johannes aloitti työt Muster AG:ssä 3 vuotta sitten. Alussa hän kysyi, oliko hänen työnsä – ohella mahdollista saada rahoitettua jatkokoulutusta, ja vastaus oli myöntävä. Jo kahden vuoden ajan Johannes on toistuvasti kysynyt, voisiko hän osallistua erilaisiin seminaareihin, mutta tämä on evätty kustannussyistä. Nyt on odotettavissa suuria muutoksia ja kuluja osana muutosta. Tämä suututtaa Johannesta hieman. Hän ei ole kiinnostunut tukemaan muutosta, koska Muster AG ei ole osoittanut halukkuutta tukea häntä jatkokoulutuksessa.
Laskelmoiva sitoutuminen: Laskennalliseen sitoutumiseen vaikuttaa voimakkaasti käsitys mahdollisista kustannuksista. Tavoitteena on välttää kielteisiä seurauksia mahdollisimman paljon ja pitää kustannukset alhaisina. Muutosprosessissa vastarinnan riski olisi laskelmoivan sitoutumisen omaavalle työntekijälle liian suuri.
Muster AG:n Luisa ei ole vakuuttunut tulevasta muutoksesta. Ammatillisten vaihtoehtojen puutteen ja erilaisten etujen, kuten työeläkkeen, menettämisen vuoksi hän kuitenkin kannattaa muutosprosessia.
Kaikki sitoutumisen osatekijät vähentävät vastarintaa ja varmistavat, että työntekijät tukevat muutosta. Affektiivinen ja normatiivinen sitoutuminen ovat kuitenkin toivotuimpia osatekijöitä, koska ne johtavat myös korkeaan työsuoritukseen.
On selvää, että sitoutuminen on pohjimmiltaan tärkeä lähtökohta muutosprosessissa.
Onko yrityksesi parhaillaan muutoksessa? Silloin ohjelmistotyökalumme käyttö voisi auttaa sinua. Se kehittää johtajista tiimiensä valmentajia. Voit katsoa, miten Miele integroi Echometer:n retroprosessiin seuraavasta linkistä.
Vastarinta – Muutosjohtaminen: vastarinnan käsittelyyn puuttuminen
Vastarintaa voidaan käsitellä eri tavoin. Kotter ja Schlesinger käsittelivät vuonna 2013 julkaistussa julkaisussaan erilaisia lähestymistapoja vastarinnan käsittelyyn.
John P. Kotter tunnetaan myös muutosprosessin 8-vaiheisesta mallista. Tämän Linkki voit oppia lisää aiheesta. Toinen tunnettu Vaihemalli on Kurt Lewin.
Kotter & Schlesinger tarjoavat viisi lähestymistapaa vastarinnan käsittelyyn, joita tarkastelemme nyt tarkemmin.
Avoin viestintä
Aloitetaan avoin viestintä. Jos muutoksen syyt eivät ole työntekijöille selviä tai jos niitä ei ole ymmärretty kunnolla, on joka tapauksessa järkevää keskustella työntekijöiden kanssa uudelleen ja yksityiskohtaisemmin, jotta mahdolliset epäselvyydet saadaan selvitettyä ja näin vahvistetaan heidän valmiuttaan muutokseen.
Osallistuminen
Lisäksi Osallistuminen työntekijät voivat olla tehokkaita. Jos mukaan otetaan ihmisiä, jotka todennäköisesti käyttäytyisivät kapinallisesti, he saavat tuntea, että he ovat mukana päättämässä asioista. Työntekijät saavat tunteen, että he voivat aktiivisesti osallistua muutokseen ja osittain suunnitella muutoksia. Suhteellisen "äärimmäinen" mutta periaatteessa erittäin suositeltava menetelmä, jossa keskitytään tähän, on "Open Space Agility". Lisätietoja on osoitteessa täällä.
Tuki työntekijöille
Jos työntekijöillä on ongelmia muutoksiin sopeutumisessa muutoksen toteuttamisen jälkeen tai sen aikana. Tuki työntekijöiden vastarinnan torjumiseksi. Tähän sisältyy sekä ammatillinen että emotionaalinen tuki.
Neuvottelut
Vastustuksen käsitteleminen eri tavalla voi myös olla Neuvottelut työntekijöiden kanssa. Olisi esimerkiksi ajateltavissa, että työntekijöille voitaisiin myöntää veto-oikeus tiettyihin muutosprosessin osa-alueisiin.
Paine ja vallankäyttö
Viimeinen mahdollinen keino on vähentää vastustuskykyä. Paine ja vallankäyttö. Aikapaineessa ja muutoksen nopeassa täytäntöönpanossa tällainen lähestymistapa voi olla mahdollinen – nykypäivän yrityskulttuureissa emme suosittele voimakkaasti turvautumista tällaiseen menetelmään.
Ted Talk – Kuusi avainta myönteisen muutoksen johtamiseen
Tässä Ted-puheessa Rosabeth Moss Kanter käsittelee muutosprosessia, joka voi muuttaa maailmaa hieman. Käytännön esimerkkien avulla hän esittelee kuusi avaintekijää, jotka hänen mielestään johtavat myönteiseen muutosprosessiin.
Vastarinta – Muutosjohtaminen: päätelmät
Edellä esitetystä käy selvästi ilmi, että vastustus on tärkeä osa muutosprosessia. Yrityksen tulisi olla selvillä siitä, että muutos voi tapahtua eri muodoissa ja mitkä ovat vastustuksen syyt. Jos tämä selvyys on olemassa, muutosjohtajilla tai myös johtavilla henkilöillä on mahdollisuus reagoida asianmukaisesti vastarintaan ja ratkaista se tai parhaassa tapauksessa estää se.
Muuten Muster AG on onnistunut saamaan työntekijänsä mukaan ja luomaan tiimeissä ensimmäiset onnistumisen tunteet Microsoft-sarjan avulla!
Lähteet:
- Albrecht, S. (2000). Organisaatiomuutokseen kohdistuvan kyynisyyden mittaaminen - yksi vai kaksi ulottuvuutta? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (toim.).(o.J.). Resistance. Duden online. Haettu osoitteesta https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand.
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007). Organisaatiomuutosvalmius: asteikon systemaattinen kehittäminen. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Muutosjohtaminen: perusteet ja menestystekijät. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitchin ja Meyerin kolmikomponenttinen malli muutokseen sitoutumisesta: Meta-analyyttiset havainnot. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
