Lisäksi Kotterin malliLewinin muutosjohtamismalli on yksi vaikutusvaltaisimmista muutosmalleista.
Muuttuvien toimintaedellytysten ja globalisaation aiheuttaman lisääntyvän kilpailun vuoksi yritykset joutuvat nykyään toimimaan seuraavasti VUCA-maailma on yhä alttiimpi muutoksille. Tämän seurauksena johtajat ovat lisäksi kuormittuneita ja haastettuja. Muutosten hallinta Tässä yhteydessä mallit voivat olla tärkeä tuki muutoksen onnistuneelle hallinnalle.
Muutosjohtaminen Lewin - Perusajatus
Lewinjoka on yksi esi-isien ja Sosiaalipsykologia kehitti kenttäteorian 1940-luvulla. Perusajatuksena on fysiikan voimakenttien siirtäminen sosiaalisiin konteksteihin. Hän erottaa kahdenlaisia voimia:
- Kiihdyttävät voimat – Muutosta ajavat voimat
- Hidastavat voimat – Muutosta vastustavat voimat
Hidastavien voimien avulla vakaus ja status quo halutaan säilyttää. Hidastavat voimat sen sijaan tukevat muutosta ja haluavat murtaa olemassa olevia rakenteita. Molemmat voimatyypit ovat tasavertaisia, ja niitä tarvitaan muutoksen onnistuneeseen hallintaan. Yrityksen haasteena on pitää nämä voimat tasapainossa. Jos hidastavat voimat ovat vallitsevia, yritys pysähtyy ja alistuu vastustukseen. Toisaalta yrityksellä ei ole aikaa vakiinnuttaa asemaansa heti, kun kiihdyttävät voimat hallitsevat.
Lewinin muutosjohtamismallin kolme vaihetta
Jotta yritys voisi hallita muutosta onnistuneesti, sen on käytävä läpi kolme muutosvaihetta: Lewin erottaa muutosjohtamismallissaan kolme vaihetta: vapautuminen, siirtyminen ja jäätyminen. Ensimmäinen vaihe käsittää nykytilanteen "vapauttamisen", toinen vaihe varsinaisen muutostyön ja siten siirtymisen vanhasta tilasta uuteen. Lopuksi Lewin kuvaa nykytilan "jäädyttämistä" kolmannessa vaiheessa. Seuraava kuva havainnollistaa mallin kolmea vaihetta.
Vaiheiden havainnollistamiseksi ne selitetään esimerkin avulla: Kuvitellaan leipomoyritys, joka joutui sulkemaan myymälänsä tilapäisesti Corona-kriisin aiheuttaman lukituksen aikana ja haluaa nyt siirtyä toimituspalveluun.
- Vaihe: Sulattaminen
Aluksi organisaatio on sisäisessä tasapainossa. Muutoksen aikaansaamiseksi kiihdyttävien voimien on oltava vallalla. Vasta sitten muutoksen tarve tunnistetaan. Johtajien olisi tehtävä selväksi, mitä on muutettava. On myös tärkeää, että johto ottaa työntekijöiden epäilyt ja huolenaiheet vakavasti ja puuttuu niihin.
Esimerkki: Leipomon johtaja kutsuu työntekijät koolle kokoukseen ja selittää heille nykytilanteen. Hän selittää, että yrityksen on siirryttävä jakelupalveluun, jotta kiinteät kustannukset voidaan jatkossakin kattaa. Jotkut työntekijät ovat huolissaan siitä, että asiakkaat eivät hyväksy toimituspalvelua ja ostavat leipomotuotteet mieluummin supermarketista. Johtaja ottaa nämä huolet vakavasti ja keskustelee niistä kokouksessa.
- Vaihe: Liikkuminen
Mallin toisessa vaiheessa on kyse jatkuvista muutoksista. Avoin viestintä on erittäin tärkeää, jotta asianosaisten väärinkäsitykset ja avoimet kysymykset saadaan selvitettyä, jotta vältetään huhujen syntyminen. Jotta uudet käyttäytymismallit voitaisiin ottaa käyttöön mahdollisimman nopeasti, johtajien olisi otettava työntekijät mukaan prosessiin. Yleensä suoritustaso aluksi laskee tässä vaiheessa, koska muutokseen tarvitaan sisäisiä resursseja ja työntekijät eivät näin ollen pysty kehittämään täyttä suorituskykyään.
Esimerkki: Esimerkki: Johtaja ottaa kokouksessa vastaan kaikki työntekijöiden avoimet kysymykset ja vastaa niihin yksityiskohtaisesti ja avoimesti. Hän pyrkii myös ottamaan työntekijät mukaan prosessiin pyytämällä säännöllisesti parannusehdotuksia.
Onko yrityksesi parhaillaan muutoksessa? Silloin ohjelmistotyökalumme käyttö voisi auttaa sinua. Se kehittää johtajista tiimiensä valmentajia. Voit katsoa, miten Miele integroi Echometer:n retroprosessiin seuraavasta linkistä.
- Vaihe: Jäädyttäminen
Kolmannen vaiheen tavoitteena on muutosten pitkäaikainen vakiinnuttaminen ja integroiminen yrityskulttuuriin. Näin näiden kahden voiman välinen tasapaino on jälleen saatava aikaan. Tähän vaiheeseen on varattava riittävästi aikaa, jotta yritys ei palaa vanhoihin käyttäytymismalleihin. Tämän estämiseksi johdon olisi jatkuvasti analysoitava nykytilannetta. Lewinin muutosjohtamismallin mukaan on tärkeää, että onnistumisia juhlitaan ja että johto tarjoaa työntekijöille tukea koulutuksen tai työpajojen muodossa. Yrityksen suorituskykykäyrä palautuu joko samalle tasolle kuin ennen muutosta tai korkeammalle.
Esimerkki: Lähitulevaisuudessa toimitusjohtaja ja varatoimitusjohtaja tekevät jatkuvasti nykytila-analyysejä. Kun ensimmäiset viisikymmentä tilausta on toimitettu, johtaja kehuu työntekijöitä juhliakseen ensimmäistä onnistumista. Varsinkin alussa tarjotaan työpajoja useita kertoja viikossa henkilöstön tukemiseksi uudessa tilanteessa.
Seuraavassa kuvassa esitetään näiden kahden voiman jakautuminen kolmen vaiheen aikana:
Muutosjohtaminen Lewin - Johtopäätös
Lewin jakaa muutosprosessin kolmeen vaiheeseen, jotka yrityksen on käytävä läpi toteuttaakseen muutoksen onnistuneesti. Organisaation pitkän aikavälin ylläpitämiseksi on välttämätöntä, että vastakkaisten painojen välillä vallitsee tasapaino. Toivottavasti yllä oleva esimerkki on edistänyt parempaa ymmärrystä!
Lähteet – Muutosjohtaminen Lewin
Lauer T. (2019): Lauer: Change Management. Perusteet ja menestystekijät, 3. painos, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, in: Human Relations 1 (1), pp. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
