Förutom den Kotters modellLewins modell för förändringshantering är en av de mest inflytelserika modellerna inom ämnet förändring.
På grund av förändrade ramvillkor och ökad konkurrens till följd av globaliseringen är företag i dagens VUCA-världen blir alltmer utsatt för förändringar. Som ett resultat av detta ställs cheferna inför ytterligare bördor och utmaningar. Hantering av förändringar I detta sammanhang kan modeller vara ett viktigt stöd för en framgångsrik hantering av förändringar.
Förändringsledning Lewin - Den grundläggande idén
Lewinsom är en av förgrundsgestalterna för Socialpsykologi utvecklade fältteorin på 1940-talet. Grundidén är att överföra fysikens kraftfält till sociala sammanhang. Han skiljer mellan två typer av krafter:
- Accelererande krafter – Krafter som driver på för förändring
- Retarderande krafter – Krafter som motsätter sig förändring
Med de retarderande krafterna vill man bevara stabilitet och status quo. De retarderande krafterna stöder däremot förändringar och vill bryta upp befintliga strukturer. Båda typerna av krafter är jämbördiga och behövs för att framgångsrikt hantera förändringar. Företaget står inför utmaningen att hålla dessa krafter i balans. Om de bromsande krafterna dominerar kommer företaget att stagnera och ge efter för motstånd. Å andra sidan hinner företaget inte etablera sig så fort de accelererande krafterna dominerar.
De tre faserna i Lewins modell för förändringshantering
För att ett företag framgångsrikt ska kunna hantera förändringar måste det gå igenom tre förändringsfaser: Lewin skiljer i sin förändringsmodell mellan de tre faserna unfreezing, moving och freezing. Den första fasen omfattar "unfreezing" av den aktuella situationen, den andra fasen det faktiska förändringsarbetet och därmed övergången från det gamla till det nya tillståndet. Slutligen beskriver Lewin "frysningen" av det nuvarande tillståndet i den tredje fasen. Följande figur illustrerar de tre faserna i modellen.
För att illustrera faserna förklaras de med ett exempel: Föreställ dig ett bageriföretag som tillfälligt var tvunget att stänga butiken under nedstängningen till följd av Corona-krisen och därför nu vill byta till en leveranstjänst.
- Fas: Uppfrysning
Till en början befinner sig organisationen i en inre jämvikt. För att driva på förändringen måste de accelererande krafterna ta överhanden. Först då kommer behovet av förändring att erkännas. Cheferna bör klargöra vad som behöver förändras. Det är också viktigt att ledningen tar de anställdas tvivel och oro på allvar och tar itu med dem.
Exempel: Chefen för bageriet kallar de anställda till ett möte och förklarar den aktuella situationen för dem. Hon förklarar att verksamheten måste övergå till en leveransservice för att kunna fortsätta täcka de fasta kostnaderna. Några anställda är oroliga för att kunderna inte kommer att acceptera leveransservicen och föredrar att köpa sina bakverk i snabbköpet. Chefen tar dessa farhågor på allvar och diskuterar dem på mötet.
- Fas: Flyttning
Kontinuerliga förändringar kännetecknar modellens andra fas. Öppen kommunikation är av stor vikt så att missförstånd och obesvarade frågor från de inblandade klargörs för att undvika att rykten utvecklas. För att nya beteenden ska kunna implementeras så snabbt som möjligt bör cheferna involvera medarbetarna i processen. Som regel sjunker prestationsnivån initialt i denna fas eftersom interna resurser behövs för förändringen och medarbetarna därför inte kan utveckla sin fulla prestationspotential.
Exempel: Under mötet tar chefen emot alla öppna frågor från de anställda och besvarar dem utförligt och öppet. Hon försöker också involvera medarbetarna i processen genom att regelbundet be om förslag till förbättringar.
Genomgår ditt företag just nu en förändring? Då kan användningen av vårt programverktyg hjälpa dig. Det utvecklar chefer till coacher för sina team. Du kan ta en titt på hur Shopware integrerar Echometer i retroprocessen på följande länk.
- Fas: Frysning
Den långsiktiga konsolideringen och integreringen av förändringarna i företagskulturen är målet för den tredje fasen. Balansen mellan de två krafterna måste alltså återställas. Tillräckligt med tid måste planeras för denna fas så att företaget inte faller tillbaka i gamla beteendemönster. För att förhindra detta bör ledningen kontinuerligt genomföra en analys av den aktuella situationen. Enligt Lewins modell för förändringsledning är det viktigt att fira framgångar och att ledningen erbjuder stöd till medarbetarna i form av utbildning eller workshops. Företagets prestationskurva är antingen tillbaka på samma nivå som före förändringen eller högre.
Exempel: Inom en snar framtid kommer den verkställande direktören och den vice verkställande direktören kontinuerligt att genomföra as-is-analyser av nuläget. Efter att de första femtio beställningarna har levererats berömmer chefen medarbetarna för att fira den första framgången. Särskilt i början erbjuds workshops flera gånger i veckan för att stödja personalen i den nya situationen.
Följande figur visar fördelningen av de två krafterna under de tre faserna:
Förändringsledning Lewin - Slutsats
Lewin delar upp förändringsprocessen i tre faser, som ett företag måste gå igenom för att framgångsrikt genomföra en förändring. För att upprätthålla en organisation på lång sikt är det nödvändigt att det finns en balans mellan de motsatta vikterna. Förhoppningsvis har exemplet ovan bidragit till en bättre förståelse!
Källor – Förändringsledning Lewin
Lauer T. (2014): Förändringsledning. Fundamentals and success factors, 2:a upplagan, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, i: Human Relations 1 (1), s. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
