Dans l'entreprise, le changement est presque toujours à l'ordre du jour – de nos jours. Résistance – Gestion du changement ? Le changement s'accompagne aussi de la résistance des collaborateurs. Comment faut-il comprendre la résistance et que peut-on faire contre ? Cet article donne un bref aperçu.
Résistance – Gestion du changement : définition
Résistance – Gestion du changement : de quoi s'agit-il exactement ? En général, le terme de résistance désigne le fait de s'opposer à quelque chose de précis. La résistance peut se présenter sous différentes formes. Par exemple, la résistance peut être passive ou active, verbale ou non verbale.
Prenons l'exemple de Muster AG, une entreprise de production plutôt conservatrice qui emploie 400 personnes. Elle se voit contrainte de se numériser davantage en raison de l'évolution de l'environnement de marché et pour des raisons de marque employeur.
L'une des plus grandes étapes est l'introduction de la Suite Microsoft. La réaction des collaborateurs en entendant cela : "Pas un autre outil. Pas encore une fois".
Voyons un peu ce qui se passe différents types de réactions à l'aide de l'exemple :
Résistance (active & verbale) :
Les collaborateurs s'opposent à l'introduction de la suite Microsoft. L'opinion est exprimée verbalement et le comportement est conforme à ses propres attitudes et opinions.
Excitation (active & non verbale):
Les collaborateurs de l'entreprise s'énervent, mais ne l'expriment pas verbalement.
Esquive (passive & verbale):
Les collaborateurs essaient d'éviter le sujet. D'autres sujets peu importants sont par exemple abordés beaucoup plus que nécessaire.
Manque de désir (passif & non verbal):
Dans ce cas, les employés de Muster AG réagissent par une perte de motivation, ce qui a des répercussions sur leurs performances.
Le graphique suivant résume différentes formes d'expression de la résistance.
Résistance – Gestion du changement : cadre général
Favoriser la résistance
La résistance peut être favorisée par différents aspects. Plus précisément, certaines circonstances peuvent favoriser l'apparition de la résistance.
- L'utilité du changement est généralement mise en doute
- Attribution situationnelle pour l'échec
- Attribution dispositionnelle pour l'échec
Au premier abord, cela semble très abstrait. Expliquons à nouveau les trois points à l'aide de notre exemple.
1 – l'utilité du changement est généralement mise en doute
Anna, employée de Muster-AG, a toujours travaillé avec G-Suite jusqu'à présent et en a été très satisfaite. Elle ne voit pas quel serait l'avantage de passer à la suite Microsoft. Elle doute donc des avantages du changement en général.
vers 2 – attribution situationnelle pour l'échec
Anna pense que l'introduction de la suite Microsoft ne devrait pas se faire à ce moment-là. Comme il y a eu beaucoup de changements dans l'entreprise ces derniers temps, comme par exemple le passage au bureau à domicile par Corona, elle doute qu'une autre nouveauté soit appropriée et utile à ce moment-là.
vers 3 – attribution dispositionnelle pour l'échec
Anna ne peut pas s'imaginer que Monsieur Köchin (cadre), qui a initié le changement, possède les compétences suffisantes pour le mettre en œuvre dans l'entreprise. Elle ne doute donc pas fondamentalement de l'introduction de la suite Microsoft, mais des caractéristiques personnelles du responsable, comme dans ce cas, par exemple, le manque de compétences sociales de Monsieur Köchin.
Prévenir la résistance
Résistance D'un autre côté, différentes conditions peuvent réduit être augmentée et la volonté de changer en retour. Ces quatre conditions sont
- Avantage personnel élevé
- Adéquation du changement
- Soutenir les collaborateurs
- Efficacité personnelle des collaborateurs
Là encore, expliquons plus en détail les différents aspects à l'aide de notre exemple.
vers 1 – bénéfice personnel élevé
Anna sait qu'en passant à la suite Microsoft, l'intégration des rendez-vous de sa boîte email dans son calendrier sera automatisée. Cela lui épargnera beaucoup de travail et les mauvaises coordinations pourront être évitées plus facilement.
vers 2 – Adéquation du changement
Anna est consciente que la concurrence a déjà pris les mesures nécessaires dans le cadre de la numérisation et considère donc qu'il est logique et nécessaire de passer également à la suite Microsoft.
vers 3 – Soutien aux employés
Anna se sent bien soutenue par son manager tout au long du processus de changement. Ce soutien se concrétise par des séminaires proposés sur la suite Microsoft et aussi par des entretiens personnels.
vers 4 – Efficacité personnelle des collaborateurs
Anna est convaincue que ses propres capacités sont suffisantes pour mener à bien le changement. Elle a le sentiment que ses propres actions auront un impact – donc son auto-efficacité est élevée. L'efficacité personnelle est élevée parce qu'elle a souvent reçu un feedback positif sur son rôle et sa capacité d'apprentissage lors des changements précédents.
Résistance – Gestion du changement : s'engager à changer
La prévention de la résistance, c'est-à-dire la création des conditions générales expliquées précédemment, réussit surtout bien lorsque les collaborateurs se sentent bien et appréciés dans leur environnement de travail. Si c'est le cas, la Engagement, c'est-à-dire l'attachement et l'appartenance à l'entreprise, est généralement plus élevé.
L'engagement est un facteur d'influence important dans le contexte des processus de changement. Il a une influence sur la manière dont un individu évalue l'ensemble ou certains aspects. L'engagement peut donc aussi avoir une influence sur l'évaluation du changement.
En tant que construction multidimensionnelle, l'implication se compose de trois éléments différents, que nous allons examiner de plus près ci-dessous. Il y a l'engagement affectif, l'engagement normatif et l'engagement calculatoire.
L'engagement affectif : L'engagement affectif inclut la composante émotionnelle d'une personne. L'appartenance à l'entreprise est perçue comme positive et veut donc être maintenue. En ce qui concerne le changement, cela signifie qu'il est considéré comme utile et nécessaire et qu'il est par conséquent soutenu.
Anna travaille depuis 21 ans chez Muster AG. Elle s'est beaucoup attachée à ses collègues et se sent tout simplement bien dans son équipe. Une fois, elle a même obtenu un mois de congé pour un cas de soins, bien que cela n'ait pas été nécessaire d'un point de vue juridique. Elle se sent très liée à l'entreprise sur le plan affectif ou émotionnel et se montre donc plus disposée à participer au prochain changement.
L'engagement normatif : L'engagement normatif est fortement basé sur le sentiment d'obligation. Il peut se produire, par exemple, lorsque l'entreprise a pris en charge les frais de formation d'un collaborateur ou a assuré des formations continues. L'employé souhaite donner quelque chose en retour à l'entreprise selon le principe dit de réciprocité, ce qui, dans le cadre du changement, signifie une participation au changement.
Johannes a commencé à travailler chez Muster AG il y a 3 ans. Au début, il a demandé s'il était possible de suivre des formations financées parallèlement à son emploi –, ce à quoi on a répondu par l'affirmative. Depuis deux ans, Johannes a demandé à plusieurs reprises s'il pouvait participer à différents séminaires, ce qui lui a été refusé pour des raisons de coûts. Maintenant, dans le cadre du changement, il faut s'attendre à de grands changements et à des dépenses. Cela met Johannes un peu en colère. Il n'a aucun intérêt à soutenir le changement, car Muster AG n'a pas encore montré sa volonté de le soutenir dans ses formations.
Engagement calculatoire : L'engagement calculatoire est fortement influencé par la perception des coûts potentiels. Il s'agit d'éviter au mieux les conséquences négatives et de maintenir les coûts au plus bas. Dans le processus de changement, le risque de s'opposer serait trop élevé pour un collaborateur ayant un engagement calculé.
Luisa de l'entreprise Muster AG n'est pas convaincue par le changement à venir. En raison du manque d'alternatives professionnelles et de la perte de divers avantages, comme sa pension d'entreprise, elle soutient néanmoins le processus de changement.
Toutes les composantes de l'engagement ont pour conséquence de réduire la résistance et de faire en sorte que le changement soit soutenu et partagé par les collaborateurs. Cependant, l'implication affective et normative sont les composantes les plus souhaitables, car elles entraînent également un rendement élevé au travail.
Il est clair que l'engagement est fondamentalement un point de départ important dans le processus de changement.
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Résistance – Gestion du changement : gérer la résistance
Il existe différentes manières de gérer la résistance. Dans leur publication de 2013, Kotter et Schlesinger ont abordé différentes approches pour gérer la résistance.
John P. Kotter est également connu, entre autres, pour son modèle en 8 phases du processus de changement. Sous ce Lien tu peux en apprendre plus sur le sujet. Un autre célèbre Modèle de phase est celui de Kurt Lewin.
Kotter & Schlesinger proposent cinq approches pour gérer la résistance, que nous allons maintenant examiner de plus près.
Communication ouverte
Commençons par la communication ouverte. Si les raisons du changement ne sont pas claires pour les collaborateurs ou si elles n'ont pas été bien comprises, il est dans tous les cas judicieux d'en parler plus en détail avec les collaborateurs afin de dissiper toute ambiguïté et de renforcer ainsi la volonté de changement.
Participation
En outre, une Participation des collaborateurs peut s'avérer efficace. L'implication de personnes qui auraient très probablement un comportement rebelle leur donne le sentiment de participer à la décision. Les collaborateurs ont le sentiment de pouvoir participer activement au changement et de planifier en partie les changements. Une méthode relativement "extrême" mais fondamentalement très recommandable qui met l'accent sur ce point est "Open Space Agility". Pour plus d'informations, voir ici.
Soutenir les collaborateurs
Si les collaborateurs ont des difficultés à s'adapter aux nouveautés après ou pendant la mise en œuvre du changement, la Soutien des collaborateurs contrecarrent les résistances. Cela inclut à la fois un soutien professionnel et émotionnel.
Négociation
Une approche différente de la résistance peut aussi Négociation être avec les collaborateurs. Il serait par exemple envisageable d'accorder des droits de veto sur certains aspects du processus de changement.
Pression et exercice du pouvoir
Une dernière façon possible de faire face est de réduire la résistance via Pression et exercice du pouvoir. Sous la pression du temps et d'une application rapide du changement, une telle approche peut être adoptée – dans les cultures d'entreprise actuelles, nous déconseillons fortement de recourir à une telle méthode.
Ted Talk – Six clés pour conduire un changement positif
Dans ce Ted Talk, Rosabeth Moss Kanter discute du processus de changement qui peut changer le monde dans une certaine mesure. A l'aide d'exemples pratiques, elle met en évidence six facteurs clés qui, selon elle, conduisent à un processus de changement positif.
Résistance – Gestion du changement : conclusion
Ce qui précède montre clairement que la résistance est une composante importante du processus de changement. Une entreprise doit être consciente que le changement peut se manifester de différentes manières et qu'elle est la cause de la résistance. Une fois cette clarté acquise, les responsables du changement ou les personnes chargées de la gestion ont la possibilité de réagir de manière appropriée aux résistances et de les résoudre ou, dans le meilleur des cas, de les empêcher de manière préventive.
D'ailleurs, Muster AG a réussi à impliquer ses collaborateurs et à créer les premières expériences de succès dans les équipes avec la suite Microsoft !
Sources :
- Albrecht, S. (2000). Mesurer le cynique face au changement organisationnel - Une dimension ou deux ? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
- Rédaction du Duden (éd.).(o.J.). Résistance. Duden en ligne. Récupéré de https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Readiness for Organizational Change : The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi : 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Gestion du changement : bases et facteurs de réussite. Berlin Heidelberg : Éditions Springer.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Le modèle à trois composantes de Herscovitch et Meyer de l'engagement au changement : conclusions méta-analytiques. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi : 10.1080/1359432X.2014.963059.
