I sin bok "Mulitpliers – hur de bästa ledarna gör alla smartare"(publicerad 2010) beskriver forskaren och konsulten Liz Wiseman en modell för att klassificera positiva och negativa beteenden hos ledare och teammedlemmar och myntade begreppet "Accidental Diminisher". I den här artikeln sammanfattar vi de viktigaste resultaten från modellen för dig.
"En ledare är bäst
När folk knappt vet att han existerar;
Om en bra ledare som pratar lite,
När hans arbete är slutfört är hans mål uppfyllt,
De kommer att säga: 'Vi gjorde det här själva'."
-Lao Tzu, Tao Te Ching
Har du någonsin arbetat med en person som inspirerat dig och fått dig att överträffa dig själv? Bra, om du kan svara ja på den här frågan – så har du kommit i kontakt med en "multiplikator".
Multiplikatorer är ledare som stärker sina medarbetare mentalt så att de tror på sig själva och i slutändan presterar bättre.
Motsatsen till multiplikatorer är "diminishers". Denna typ av ledare får medarbetarna att tvivla på sin egen intelligens och förmåga och tar ofta sig själva på lite för stort allvar.
Problemet med omedvetna beteenden eller "oavsiktliga förminskare
Man kan nu hävda att mycket få ledare uppvisar ett så extremt beteende att man verkligen skulle klassificera dem som förminskare. Eller hur? Ja och nej.
Det hela kan illustreras på ett mycket bra sätt i en grafik av den amerikanska författaren Liz Whiteman, som utvecklade begreppet multiplikatorer och diminuatorer.
Den normalfördelning som visas här illustrerar att medvetna förminskare endast utgör en mycket liten andel av ledarna. Mycket mer relevanta är däremot de "oavsiktliga förminskarna", som personer som inte ens är medvetna om sitt kontraproduktiva beteende och som har utvecklat sin ledarstil med de bästa avsikter.
Precis som Liz Wiseman i Podcast med Monkhouse & Company säger han själv:
"Ungefär två tredjedelar av det negativa beteende vi ser görs med de bästa avsikter."
—Liz Wiseman, författare till "Multipliers – how the best leaders make everyone smarter".
För att undvika att själv hamna i denna fälla är det värt att ta en titt på dessa vanligaste, omedvetet förekommande negativa beteenden.
De vanligaste typerna av Accidental Diminisher förklaras
I det följande kommer vi att diskutera De vanligaste typerna av Accidental Diminishers och därmed kanske också uppmuntra till lite självreflektion.
1. optimisten
Optimisten har den goda avsikten att alltid få teamet att tro att allt kan göras. Vad är det som är problematiskt med detta? Medarbetarna har en känsla av att chefen inte värdesätter deras ansträngningar och inte lämnar något utrymme för misslyckanden. Vad kan man göra åt det? Optimister bör visa sina medarbetare att de är medvetna om hur hårt arbetet kan vara och att framgång inte är garanterad.
2. Frälsaren
Räddaren försöker alltid se till att hans personal är framgångsrik och har ett gott rykte. Vad är det som är problematiskt med detta? Medarbetarna blir beroende av chefen, vilket ironiskt nog har en negativ inverkan på deras rykte. Vad kan man göra åt detta? Räddare bör komma ihåg att när anställda kommer till dem med ett problem kan de redan ha en lösning i åtanke själva och be dem om den, snarare än att spela problemlösare själva direkt.
3. den snabba svarsmaskinen
Den snabba responsen syftar till att snabbt föra organisationen framåt. Vad är det som är problematiskt med detta? I verkligheten går organisationen långsamt framåt eftersom det finns en eftersläpning av beslut och förändringar. Vad kan man göra åt detta? Snabbsvarare bör vänta en viss tid (t.ex. 24 timmar) innan de svarar på e-postmeddelanden som faller under någon annans ansvarsområde, så att den personen har möjlighet att svara först.
4. Typ av idé
Idésprutan har den goda avsikten att stimulera sina medarbetare att komma med idéer. Vad är det som är problematiskt med detta? Medarbetarna blir överväldigade av alla idéer, vilket leder till att de antingen stänger ner eller ägnar för mycket tid åt att jaga dagens idé. Vad kan man göra åt det? Idésprutor bör fråga sig själva för varje ny idé om de vill att deras personal ska börja arbeta med den omedelbart. Om inte, bör de introducera idén senare.
4. Den som sätter fart
Pacesettern driver utvecklingen framåt genom att sätta höga standarder för kvalitet eller hastighet. Vad är det som är problematiskt med detta? Medarbetarna blir åskådare eller ger upp när de inser att de inte uppfyller kraven. Vad kan man göra åt detta? Taktsättare bör regelbundet påminna sig själva om att hålla sig inom synhåll så att andra inte ger upp eller går vilse.
5. alltid på
Den "alltid på" typen försöker hela tiden utstråla entusiasm och dela med sig av sin syn på saker och ting. Vad är det som är problematiskt med detta? Han tar upp allt utrymme för sig själv, så att medarbetarna till slut ignorerar honom. Vad kan man göra åt det? "Alltid på"-typer bör uttrycka tankar endast en gång – istället för upprepade gånger – och direkt ge en anledning till varför medarbetarna ska övertygas.
6. skyddsanordning
Beskyddaren försöker skydda sin personal från maktspel i organisationen. Vad är problematiskt med detta? De anställda lär sig inte att kämpa för sig själva. Vad kan man göra åt det? Beskyddare bör utsätta sin personal för obekväma situationer i små mängder så att de kan lära sig av sina misstag och bygga upp motståndskraft.
7. Strategen
Strategens mål är att hitta ett övertygande skäl till varför teamet bör gå längre än "status quo". Vad är det som är problematiskt med detta? Personalen försöker inte hitta sina egna lösningar, antingen för att de förlitar sig för mycket på strategen eller för att de ifrågasätter honom för mycket. Vad kan man göra åt detta? Strateger bör inte svara på alla öppna frågor själva, utan bör till exempel definiera "varför" och "vad" och låta teamet ansvara för "hur".
8. Perfektionisten
Perfektionisten strävar efter att hjälpa sina anställda att göra ett enastående arbete som de är stolta över. Vad är det som är problematiskt med detta? Medarbetarna känner sig spiritualiserade, blir modfällda och slutar att försöka själva. Vad kan man göra åt det? Perfektionister bör redan från början sätta upp tydliga standarder så att medarbetarna vet vad "enastående" och "fulländat" innebär. Medarbetarna kan sedan använda dessa kriterier för att utvärdera sig själva.
Hur går man från oavsiktlig förminskare till multiplikator?
Den Självuppfattning och andras uppfattning av ledare skiljer sig ofta från varandra. De kanske inte ens inser att de tenderar att vara en av de typer som beskrivs ovan. En idé för att hjälpa ledare att bättre förstå sitt ledarbeteende är att införa 360-graders feedback.
360-graders feedback är ett centralt element för både Ledarskap och personalutveckling. Vill du testa 360º feedback i ditt eget team? Det är enkelt med Echometer.
Om du sedan befinner dig i en av "diminisher"-typerna hjälper dessa tre steg dig att bli en multiplier:
- Sluta ge svar och ställ frågor istället.
Genom att ställa de rätta frågorna får du människor att stanna upp och tänka efter så att de själva kommer fram till svaret utan att du behöver presentera det för dem.
- Spraya dina idéer i små mängder.
Genom att inte göra dig av med alla idéer på en gång, utan på ett fördelat sätt, ger du andra mer utrymme att tänka över dina idéer.
- Förvänta dig ett komplett arbete.
Genom att visa din personal att de är ansvariga för sitt arbete lär de sig bäst. Istället för att korrigera andras arbete, gör det tydligt vad som behöver förbättras. Uppmuntra andra att hitta lösningar, inte bara problem.
Kritik av konceptet Multiplier & Accidental Diminisher
Vid första anblicken verkar uppdelningen i multiplikatorer och diminishers rimlig och särskilt de oavsiktliga diminishers som en banbrytande upptäckt. Frågan är dock om det hela kan ses i så svartvita termer. Måste man till exempel verkligen ge upp sin optimism helt och hållet för att bli en bra ledare?
Dessutom saknar metoden vetenskapliga bevis. I likhet med andra försök att definiera teamroller, t.ex. enligt Belbinär det förmodligen säkert att anta att de inte är lämpliga som ett psykometriskt instrument. De är snarare en intuitiv metod för att reflektera över teammedlemmars eller ledares beteende och på så sätt förbättra teamarbetet.
I slutändan är dessa typer som personlighetsdrag: Vi befinner oss alla någonstans på ett spektrum och att sätta oss i fack är inte bra – så länge du försöker att inte ta dig själv på för stort allvar, reflektera och stärka teammedlemmarna bör du vara på god väg.
