I boken "Mulitpliers – hvordan de beste lederne gjør alle smartere" (publisert i 2010) beskriver forskeren og konsulenten Liz Wiseman en modell for å klassifisere positiv og negativ atferd hos ledere og teammedlemmer og har skapt begrepet "Accidental Diminisher". I denne artikkelen oppsummerer vi de viktigste funnene fra modellen for deg.
"En leder er best
Når folk knapt vet at han eksisterer;
Om en god leder som snakker lite,
Når hans arbeid er gjort, er hans mål nådd,
De vil si: "Dette har vi gjort selv"."
-Lao Tzu, Tao Te Ching
Har du noen gang jobbet med en person som har inspirert deg og fått deg til å overgå deg selv? Flott, hvis du kan svare ja på dette spørsmålet –, har du kommet i kontakt med en "multiplikator".
Multiplikatorer er ledere som styrker medarbeiderne sine mentalt, slik at de tror på seg selv og til slutt presterer bedre.
Det motsatte av multiplikatorer er "diminishers". Denne ledertypen får medarbeiderne til å tvile på sin egen intelligens og dyktighet og tar ofte seg selv litt for høytidelig.
Problemet med ubevisst atferd eller "utilsiktede diminishers".
Man kan nå hevde at det er svært få ledere som viser en så ekstrem atferd at de virkelig kan klassifiseres som forminskere. Eller hva? Både ja og nei.
Det hele kan illustreres på en fin måte i en grafikk av den amerikanske forfatteren Liz Whiteman, som har utviklet begrepet multiplikatorer og diminishers.
Normalfordelingen som er vist her, illustrerer at bevisste "diminishers" bare utgjør en svært liten andel av lederne. Langt mer relevant er derimot de "utilsiktede forminskerne", som personer som ikke engang er klar over sin kontraproduktive atferd og som har utviklet lederstilen sin med de beste intensjoner.
I likhet med Liz Wiseman i Podcast med Monkhouse & Company sier han selv:
"Omtrent to tredjedeler av den negative atferden vi ser, skjer i beste mening."
-Liz Wiseman, forfatter av boken "Multipliers – how the best leaders make everyone smarter".
For å unngå å gå i denne fellen selv, er det verdt å ta en titt på disse vanligste, ubevisste negative atferdene.
De vanligste typene av Accidental Diminisher forklart
I det følgende vil vi diskutere De vanligste typene av utilsiktede diminishere og dermed kanskje også oppmuntre til litt selvrefleksjon.
1. optimisten
Optimisten har en god intensjon om alltid å få teamet til å tro at alt er mulig å få til. Hva er problematisk med dette? Medarbeiderne har en følelse av at lederen ikke verdsetter innsatsen deres og ikke gir rom for å mislykkes. Hva kan man gjøre med det? Optimister bør vise sine medarbeidere at de er klar over hvor vanskelig arbeidet kan være, og at suksess ikke er garantert.
2. Frelseren
Redningsmannen prøver alltid å sørge for at de ansatte lykkes og har et godt rykte. Hva er problematisk med dette? De ansatte blir avhengige av lederen, noe som ironisk nok har en negativ innvirkning på omdømmet deres. Hva kan man gjøre med dette? Ledere bør huske på at når medarbeiderne kommer til dem med et problem, kan det hende at de allerede har en løsning i tankene selv og ber dem om den, i stedet for å leke problemløser selv.
3. hurtigsvareren
Den raske responsen har som mål å bringe organisasjonen raskt videre. Hva er det som er problematisk med dette? I realiteten beveger organisasjonen seg sakte fremover fordi det er et etterslep av beslutninger og endringer. Hva kan man gjøre med dette? De som svarer raskt, bør vente en viss tid (f.eks. 24 timer) før de svarer på e-poster som faller inn under en annens ansvarsområde, slik at denne personen får mulighet til å svare først.
4. idétype
Idémakeren har en god intensjon om å stimulere de ansatte til å komme opp med ideer. Hva er det som er problematisk med dette? Medarbeiderne blir overveldet av alle ideene, noe som fører til at de enten stenger av eller bruker for mye tid på å jakte på dagens idé. Hva kan man gjøre med det? For hver ny idé bør idéhaverne spørre seg selv om de ønsker at medarbeiderne skal begynne å jobbe med den umiddelbart. Hvis ikke, bør de introdusere ideen senere.
4. Temposetteren
Temposetteren går foran ved å sette høye standarder for kvalitet eller hastighet. Hva er problematisk med dette? Medarbeiderne blir tilskuere eller gir opp når de innser at de ikke oppfyller standardene. Hva kan man gjøre med dette? Temposetteren bør jevnlig minne seg selv på å holde seg i sikte, slik at andre ikke gir opp eller går seg vill.
5. alltid på
"Alltid på"-typen prøver hele tiden å utstråle entusiasme og dele ditt syn på ting. Hva er problematisk med dette? Han tar opp all plass for seg selv, slik at medarbeiderne til slutt ignorerer ham. Hva kan man gjøre med det? "Alltid på"-typen bør uttrykke sine tanker bare én gang – i stedet for gjentatte ganger – og gi en direkte begrunnelse for hvorfor medarbeiderne bør overbevises.
6. Beskytteren
Beskytteren forsøker å beskytte de ansatte mot maktspill i organisasjonen. Hva er problematisk med dette? De ansatte lærer ikke å kjempe for seg selv. Hva kan man gjøre med det? Beskyttere bør utsette sine ansatte for ubehagelige situasjoner i små mengder, slik at de kan lære av sine feil og bygge motstandskraft.
7. Strategen
Strategens mål er å finne en overbevisende grunn til at teamet bør gå utover "status quo". Hva er det som er problematisk med dette? Medarbeiderne prøver ikke å finne sine egne løsninger, enten fordi de stoler for mye på strategen eller fordi de stiller for mange spørsmål. Hva kan man gjøre med dette? Strategene bør ikke svare på alle de åpne spørsmålene selv, men for eksempel definere "hvorfor" og "hva" og la teamet ta ansvar for "hvordan".
8. Perfeksjonisten
Perfeksjonisten streber etter å hjelpe medarbeiderne til å gjøre et fremragende arbeid som de er stolte av. Hva er problematisk med dette? Medarbeiderne føler seg åndeliggjort, blir motløse og slutter å prøve selv. Hva kan man gjøre med det? Perfeksjonister bør sette klare standarder fra starten av, slik at medarbeiderne vet hva "fremragende" og "vellykket" betyr. Deretter kan medarbeiderne bruke disse kriteriene til å evaluere seg selv.
Hvordan går du fra å være en utilsiktet formindsker til å bli en multiplikator?
Den Selvoppfatning og andres oppfatning av ledere avviker ofte fra hverandre. Kanskje er de ikke engang klar over at de har en tendens til å være en av typene beskrevet ovenfor. En idé for å hjelpe ledere til å forstå lederatferden sin bedre er å innføre 360-graders feedback.
360-graders feedback er et kjerneelement for både den enkelte Leder- og personalutvikling. Har du lyst til å prøve ut 360º feedback i ditt eget team? Det er enkelt med Echometer.
Hvis du da befinner deg i en av "diminisher"-typene, hjelper disse tre trinnene deg med å bli en multiplikator:
- Slutt å gi svar, og still spørsmål i stedet.
Ved å stille de riktige spørsmålene får du folk til å stoppe opp og tenke, slik at de selv kommer frem til svaret uten at du trenger å presentere det for dem.
- Spray ideene dine i små mengder.
Ved ikke å kvitte deg med alle ideene på en gang, men fordele dem, gir du andre mer rom til å tenke over ideene dine.
- Forvent fullstendig arbeid.
Ved å vise medarbeiderne at de har ansvar for arbeidet sitt, lærer de best. I stedet for å korrigere andres arbeid, bør du gjøre det klart hva som må forbedres. Oppmuntre andre til å finne løsninger, ikke bare problemer.
Kritikk av Multiplier & Accidental Diminisher-konseptet
Ved første øyekast virker inndelingen i multiplikatorer og diminishers plausibel, og spesielt de tilfeldige diminishers virker som en banebrytende oppdagelse. Spørsmålet er imidlertid om man kan se det hele så svart-hvitt. Må man for eksempel virkelig gi fullstendig avkall på optimismen for å være en god leder?
Tilnærmingen mangler dessuten vitenskapelig dokumentasjon. I likhet med andre forsøk på å definere teamroller, for eksempel i henhold til Belbiner det trolig trygt å anta at de ikke egner seg som et psykometrisk instrument. De er snarere en intuitiv metode for å reflektere over teammedlemmers eller lederes atferd og dermed forbedre teamarbeidet.
Til syvende og sist er disse typene som personlighetstrekk: Vi befinner oss alle et sted på spekteret, og det hjelper ikke å sette oss i bås. Så lenge du prøver å ikke ta deg selv for høytidelig, reflekterer og styrker teammedlemmene, bør du være på god vei.
