I sin bog "Mulitpliers – hvordan de bedste ledere gør alle klogere" (udgivet i 2010) beskriver forsker og konsulent Liz Wiseman en model til at klassificere positiv og negativ adfærd hos ledere og teammedlemmer og opfandt begrebet "Accidental Diminisher". I denne artikel opsummerer vi de vigtigste resultater fra modellen for dig.

"En leder er bedst

Når folk knap nok ved, at han eksisterer;

Om en god leder, der taler lidt,

Når hans arbejde er fuldført, er hans mål nået,

De vil sige: 'Vi gjorde det selv'."

-Lao Tzu, Tao Te Ching

Har du nogensinde arbejdet sammen med en person, der inspirerede dig og fik dig til at overgå dig selv? Fantastisk, hvis du kan svare ja til dette spørgsmål –, så er du kommet i kontakt med en "multiplikator". 

Multiplikatorer er ledere, der bemyndiger og styrker deres medarbejdere mentalt, så de tror på sig selv og i sidste ende præsterer bedre. 

Det modsatte af multiplikatorer er "diminishers". Denne ledertype får medarbejderne til at tvivle på deres egen intelligens og evner og tager ofte sig selv lidt for alvorligt.

Problemet med ubevidst adfærd eller "utilsigtede formindskere

Man kan nu argumentere for, at meget få ledere udviser en så ekstrem adfærd, at man virkelig ville klassificere dem som nedgørere. Ikke sandt? Ja og nej.

Det hele kan ses meget fint i en grafik af den amerikanske forfatter Liz Whiteman, som udviklede begrebet multiplikatorer og formindskere. 

 

Den normalfordeling, der vises her, illustrerer, at bevidste diminishers kun udgør en meget lille del af lederne. Langt mere relevante er derimod de "utilsigtede formindskere", som personer, der ikke engang er bevidste om deres kontraproduktive adfærd, og som har udviklet deres ledelsesstil med de bedste intentioner.

Ligesom Liz Wiseman i Podcast med Monkhouse & Company siger han selv:

 "Omkring to tredjedele af den negative adfærd, vi ser, er udført med de bedste intentioner."

—Liz Wiseman, forfatter til "Multipliers – how the best leaders make everyone smarter".

For at undgå selv at falde i denne fælde, er det værd at tage et kig på disse mest almindelige, ubevidst forekommende negative adfærdsmønstre.

De mest almindelige Accidental Diminisher-typer forklaret

I det følgende vil vi diskutere De mest almindelige typer af utilsigtede formindskere og dermed måske også opfordre til lidt selvrefleksion.

1. optimisten

Optimisten har den gode intention altid at få teamet til at tro på, at alt kan lade sig gøre. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne har en følelse af, at lederen ikke værdsætter deres indsats og ikke giver plads til fiasko. Hvad kan man gøre ved det? Optimister bør vise deres medarbejdere, at de er klar over, hvor hårdt arbejdet kan være, og at succes ikke er garanteret.

2. Frelseren

Redningsmanden forsøger altid at sikre, at hans medarbejdere har succes og et godt omdømme. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne bliver afhængige af lederen, hvilket ironisk nok har en negativ indvirkning på deres omdømme. Hvad kan man gøre ved det? Redderne bør huske, at når medarbejderne kommer til dem med et problem, har de måske allerede selv en løsning i tankerne og beder dem om den, i stedet for selv at lege problemløsere direkte.

3. den hurtige svarmaskine

Den hurtige respons har til formål at bringe organisationen hurtigt videre. Hvad er det problematiske ved dette? I virkeligheden bevæger organisationen sig langsomt fremad, fordi der er et efterslæb af beslutninger og ændringer. Hvad kan man gøre ved det? Quick responders bør vente en vis tid (f.eks. 24 timer), før de svarer på e-mails, der falder ind under en andens ansvarsområde, så den person har mulighed for at svare først. 

4. ide-typen

Idémanden har den gode intention at stimulere sine medarbejdere til at komme med ideer. Hvad er det problematiske ved det? Medarbejderne bliver overvældede af alle ideerne, hvilket fører til, at de enten lukker ned eller bruger for meget tid på at jagte dagens ide. Hvad kan man gøre ved det? Idémagere bør spørge sig selv ved hver ny idé, om de ønsker, at deres medarbejdere skal begynde at arbejde på den med det samme. Hvis ikke, bør de introducere idéen senere.

4. Den, der sætter tempoet

Temposætteren skubber fremad ved at sætte høje standarder for kvalitet eller hastighed. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne bliver tilskuere eller giver op, når de indser, at de ikke lever op til standarderne. Hvad kan man gøre ved det? Temposætteren bør jævnligt minde sig selv om at holde sig inden for synsvidde, så andre ikke giver op eller farer vild.

5. altid tændt

"Always on"-typen forsøger hele tiden at udstråle entusiasme og dele sit syn på tingene. Hvad er det problematiske ved dette? Han optager al pladsen for sig selv, så medarbejderne til sidst ignorerer ham. Hvad kan man gøre ved det? "Always On"-typer bør kun udtrykke tanker én gang – i stedet for gentagne gange – og direkte give en grund til, at medarbejderne skal overbevises. 

6. Beskytteren

Beskytteren forsøger at beskytte sine medarbejdere mod magtspil i organisationen. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne lærer ikke at kæmpe for sig selv. Hvad kan man gøre ved det? Beskyttere bør udsætte deres medarbejdere for ubehagelige situationer i små mængder, så de kan lære af deres fejl og opbygge modstandsdygtighed.

7. Strategen

Strategens mål er at finde en overbevisende grund til, at teamet skal gå ud over "status quo". Hvad er problematisk ved dette? Medarbejderne forsøger ikke at finde deres egne løsninger, enten fordi de stoler for meget på strategen, eller fordi de sætter for mange spørgsmålstegn ved ham. Hvad kan man gøre ved det? Strateger bør ikke besvare alle de åbne spørgsmål selv, men bør f.eks. definere "hvorfor" og "hvad" og lade teamet være ansvarlig for "hvordan". 

8. Perfektionisten

Perfektionisten stræber efter at hjælpe sine medarbejdere med at udføre fremragende arbejde, som de er stolte af. Hvad er det problematiske ved dette? Medarbejderne føler sig åndeliggjort, bliver modløse og holder op med at prøve selv. Hvad kan man gøre ved det? Perfektionister bør sætte klare standarder fra starten, så medarbejderne ved, hvad "fremragende" og "gennemført" præcist betyder. Medarbejderne kan så bruge disse kriterier til at evaluere sig selv.

Hvordan går man fra Accidental Diminisher til Multiplier?

Den Selvopfattelse og andres opfattelse af ledere afviger ofte fra hinanden. De er måske ikke engang klar over, at de har tendens til at være en af de typer, der er beskrevet ovenfor. En idé til at hjælpe ledere med bedre at forstå deres lederadfærd er at etablere 360-graders feedback.