Studier visar att bara i Tyskland använder hälften av företagen med mer än 500 anställda redan agila arbetsmetoder och ytterligare 15% planerar att införa agila arbetsmetoder (se Bitkom Forskning).
En stor andel av företagen befinner sig för närvarande i eller står inför en agil omvandling och cheferna frågar sig hur de kan bidra till att denna omvandling blir framgångsrik.
Och det är bra. Vi har redan genomfört hundratals intervjuer med agila företag, Agilen-coacher och andra beslutsfattare i samband med agila omvandlingar.
Resultatet: Ledningens (förebildliga) roll och vilja rankas som nummer ett som en viktig framgångsfaktor för en agil transformation. Så det är bra att Agile-ledarskap är på modet.
Enligt det officiella testet är svaret på frågan om vad ledningen bör göra enkelt: satsa på kvalitet och vara förändringsagent i systemet.
Men vad betyder detta abstrakta påstående? Så här är våra tips till dig som chef eller ledare i en agil transformation.
Innan vi går in på djupet, en snabb kommentar. Om två veckor kommer det att finnas en Kostnadsfritt webbseminarium om "Att omvandla Agile: 5 viktiga tips för att förbereda ledarskapet". istället för – med totalt 11 internationella experter! Mer information hittar du i teaser-videon.
Om detta låter intressant hittar du en lista på Project Scagiles webbplats mer information – Du kan också registrera dig där kostnadsfritt. Registrera.
1. Agile ledarskap – Agile transformation är inte en klassisk omorganisation
Många chefer är vana vid att genomföra regelbundna omorganisationer i sina företag. Även om det finns vissa paralleller till en klassisk omorganisation är det viktigt att också förstå skillnaderna till en agil transformation.
Målet med en agil transformation bör inte vara att omorganisera alla team och sedan förbli statisk i denna form så länge som möjligt. Tvärtom är tanken med en agil transformation att bygga en organisationsform som är kapabel att kontinuerligt utvecklas på egen hand.
Om man så vill är en agil transformation alltså den sista toppstyrda transformationen i ett företag.
När den agila omvandlingen är klar bör alla team och affärsenheter vara utformade på ett sådant sätt att de från och med nu själva kontinuerligt utvecklas i förhållande till kundvärde och förändrade ramvillkor.
En agil omvandling är därför mycket mer utmanande än en klassisk omorganisation, särskilt när det gäller den nödvändiga företagskulturen.
Förresten, en snabb kommentar i samband med agil omvandling: Vill du se till att du för närvarande är rätt prioriteringar i din agila organisation Förvandling?
Ta sedan vår mognadskontroll för din agila transformation – tar bara 3 minuter. Du får även ett riktmärke baserat på över trehundra andra deltagare. Se knappen 🙂 .
2. Agile-ledarskap: Att kommunicera rätt inramning av agil transformation
En framgångsfaktor som gäller för såväl klassiska omorganisationer som agila transformationer är rätt kommunikation.
Många omorganisationer genomförs på grundval av Förändringsmodell av Kotter där det första steget är att "skapa brådska". Här leker man alltså medvetet med rädslan för att skapa beredskap för förändring.
Ur en psykologisk synvinkel bör man fråga sig om rädsla är rätt sätt att inleda en agil transformation. Det handlar trots allt inte om viljan att "låta förändringen skölja över dig" – utan om att främja en vilja att forma saker och ting.
Det är därför jag skulle vilja erbjuda en mer positiv inramning för att kommunicera agila transformationer. En form av kommunikation som inspirerar medarbetarna istället för att skrämma dem.
Enligt min mening är grunden för kommunikation att besvara följande frågor:
- Vad har gjort oss framgångsrika tidigare?
Med andra ord, en medvetet positiv start som erkänner vad som redan har uppnåtts. - Vad har nu förändrats i organisationens omgivning och vilken effekt har denna förändring på oss?
Här bör det nu stå klart att den aktuella utvecklingen på marknaden gör en förändring av företaget nödvändig. - Vad kommer att förändras på grund av detta? Och lika mycket, om tillämpligt: Vad kommer inte att förändras på grund av detta?
Nu handlar det om den konkreta förändringen för att svara upp mot de nya ramvillkoren som företag. Samtidigt bör det här klargöras vad företaget ändå kommer att behålla (ofta i förhållande till punkt 1). - Varför är vi redo för förändring?
Slutligen är det värdefullt att visa att denna förändring redan har "krävts" av medarbetarna. Ge här exempel som visar att förändring redan sker.
Genom att besvara dessa frågor får medarbetarna den inledande information de behöver för att mentalt anpassa sig till förändringen och hjälpa till att forma den.
De flesta Agile-vagnar kör i cirklar....
...och behandla ytliga symptom. Det är dags att använda psykologi – för en hållbar förändring av tankesättet.
För en agil transformation kan svaret på ovanstående frågor i ett fiktivt exempel med en verktygstillverkare se ut på följande sätt:
- Under årtionden har vårt konsekventa fokus på kvalitet inom sektorn för hushållsverktyg gett oss en global marknadsposition som vi alla med rätta kan vara mycket stolta över.
- Kvalitet är fortfarande efterfrågat, men intelligent nätverkande av verktyg är nu också en viktig faktor i våra kunders inköpsbeslut. Här har vi att göra med en alltmer dynamisk konkurrensmiljö med IoT-företag som för närvarande reagerar på digitala möjligheter snabbare än vi gör.
- För att även i framtiden kunna erbjuda våra kunder de bästa verktygen på marknaden kommer vi att bygga upp ett mjukvaruområde utöver vårt hårdvaruområde, vilket kommer att göra det möjligt för oss att aktivt forma den dynamiska utvecklingen inom IoT-området. För oss innebär det också att vi måste anpassa våra arbetsmetoder så att vi kan reagera mer flexibelt på våra kunders nya användningsfall.
- Redan tidigare har ni som personal visat att ni har idéer för vidareutvecklingen av våra produkter. När det gäller W-Lan-modulen ville ni till exempel göra den redo för marknaden snabbare än vad vår organisation tillät. Nu är vårt mål att göra det möjligt för dem att konsekvent testa och snabbare genomföra sina idéer genom de nya arbetsmetoderna.
Nu är det upp till dig att tillämpa detta exempel på ditt företag. Ur vår synvinkel är det värt besväret, eftersom god kommunikation frigör energi hos alla inblandade och samtidigt förebygger motstånd mot och rädsla för omvandlingen.
3. Agile-ledarskap: Att skapa ett (säkert) utrymme för team
Som redan förklarats i punkt 1 kommer framför allt teamens roll att förändras drastiskt efter en agil transformation: Varje team uppmanas att tänka, ifrågasätta och aktivt forma sin egen arbetsmiljö.
För att denna kulturförändring ska lyckas bör själva förändringen genomsyras av denna filosofi. Ett sätt att involvera teamen i förändringen redan från början är att använda "Smidighet i OpenSpace" (förkortat OSA).
Kärnan i processen är att utarbeta de konkreta förändringarna med deltagande av alla medarbetare i en omfattande workshop, sedan pröva dem i 100 dagar och sedan reflektera över dem igen i en stor grupp.
Denna process är visserligen tidskrävande, men den visar direkt alla inblandade hur det känns att vara uppskattad och att aktivt forma företaget.
Exakt hur man skapar detta "trygga utrymme" för aktivt medskapande är upp till företaget, men en sak är säker: De som inte ger utrymme och inte aktivt involverar teamen i omvandlingen har en dålig grund för teamens självorganisering och smidighet efter omvandlingen.
4. Agile-ledarskap: Att öppet hantera osäkerheter i agil transformation
Vid klassiska omorganisationer utgick man från att det fanns en central "transformationsplan" som i detalj beskrev alla förändringar. Alla som har varit med om en sådan toppstyrd omorganisation vet att denna plan oftast är ytterst ofullständig och att många beslut uppstår först i samband med genomförandet.
I dessa klassiska omorganisationer hade ledningen ofta en önskan att dölja osäkerheter i olösta frågor för att inte framstå som sårbar inför de anställda. Detta döljande kan innebära stress, konflikter och förlorat förtroende från de anställdas sida.
Nu till de goda nyheterna: i agil transformation är osäkerheter och obesvarade frågor teamens agenda och drivkraften för transformation. Det finns ingen förväntan på att ledningen ska ha alla svar, men ledningen litar på att teamen själva organiserar sig för att besvara dessa frågor på egen hand.
Så gör dig själv en tjänst som chef och kommunicera osäkerheter öppet som sådana. Låt dig inte pressas till att ge svar på frågor som teamen själva kan besvara mycket bättre.
En grov tumregel: I en agil transformation bör du som chef ställa fler frågor till dina team än du ger svar.
5. Agile-ledarskap: Mätning av den agila omvandlingen på ett meningsfullt sätt
Agil transformation är svår att mäta. Det finns vissa "mognadsmodeller" som försöker ge en heltäckande bild av omvandlingen. Många chefer älskar sådana modeller eftersom de är proffs på att hantera nyckeltal.
Men se upp: med tiden blir teamen också proffs på att ge dig exakt den KPI-utveckling du vill se.
Särskilt i agila omvandlingar, där #1-blockeringen är den kulturella förändringsprocessen (se Tillståndet för Agile-undersökningen) är nyckeltal alltid förknippade med en viss oklarhet och får inte bli ett självändamål.
Förresten, min kollega Christian i denna bloggartikel Jag har i stor utsträckning behandlat vad meningsfulla agila KPI:er är och hur de ser ut.
Vad tror du händer när team inser att de får problem när värderingarna är dåliga och lämnas ifred när de är bra? De ser till att alla värderingar är bra. Så borde vi helt enkelt avskaffa KPI:er? Vi tror – nej. Vissa mycket erfarna Agile-coacher säger nu själva att det är var ett misstagatt göra sig av med nyckelpersoner i den agila omvandlingen.
Så här i efterhand tror jag att det var ett av mina största misstag att alltid kategoriskt ha avvisat mätvärden för agil transformation.
Enligt vår uppfattning bör nyckeltal endast tjäna som diskussionsunderlag och reflekteras över tillsammans med teamen (till exempel i retrospektiv). Värdet av medvetna mätningar ligger i dialogen med teamen och inte enbart i siffrorna.
6. Agile-ledarskap: Utveckla en realistisk förväntan för budgeten och tidpunkten för omvandlingen.
Som redan nämnts i punkt 4 finns det många osäkerhetsfaktorer som man måste acceptera under en agil transformation. Förväntningarna bör därför vara att misstag kommer att begås och att det även kommer att förekomma tillfälliga bakslag.
Därför måste både budgeten och tidshorisonten uppskattas på ett sådant sätt att teamen har frihet att reagera på sådana misstag och bakslag.
Särskilt viktigt: För att öka teamens självförtroende, särskilt i början, och för att snabbt synliggöra och lösa konflikter, är det värt att planera för tillräckliga coachningskapaciteter.
Dessutom bör själva planeringen regelbundet granskas på grundval av nya rön och vid behov uppdateras. Agile:s arbete går ju ut på att regelbundet ta fram nya rön och införliva dem i planeringen.
Den regelbundna anpassningen av planeringen är därför logiskt sett också en bästa praxis för omvandlingen till agilt arbete.
7. Agile-ledarskap: "Gå från ord till handling"
En mycket enkel men central punkt: ledningsgruppen bör leva efter talesättet "walk the talk". De bör också arbeta som ett team i sprintar redan från början, inklusive retrospektiv, dailies och så vidare.
Först då kan man på ett trovärdigt sätt kräva agilt arbete av sina egna team. Och samtidigt drar de nytta av ett mer effektivt arbetssätt.
Slutsats: Utmanad i en ny roll
Det har blivit tydligt att en agil omvandling i många avseenden inte kan jämföras med klassiska omorganisationer. På samma sätt är ledningens roll i dessa omvandlingar annorlunda.
Cheferna måste gå ifrån att själva föreskriva alla svar och göra det möjligt för teamen att organisera sig själva och fatta beslut.
