Opmerking: De website is automatisch vertaald. Schakel over naar Engels voor de beste leeservaring.

agile management

Agile leiderschap: 7 tips voor het C-niveau bij agile transformatie

Uit onderzoek blijkt dat alleen al in Duitsland de helft van de bedrijven met meer dan 500 werknemers al agile werkmethoden gebruikt en dat nog eens 15% van plan is om agile werkmethoden in te voeren (zie Bitkom Onderzoek). 

Een groot deel van de bedrijven bevindt zich momenteel in of staat voor een agile transformatie en managers vragen zich af hoe ze kunnen bijdragen aan het succes van deze agile transformatie.

En dat is goed. We hebben al honderden interviews gehouden met agile bedrijven, agile coaches en andere besluitvormers uit de context van agile transformaties.

Het resultaat: De (voorbeeld)rol en bereidheid van het management staat op nummer één als belangrijkste succesfactor voor een agile transformatie. Het is dus goed dat agile leiderschap in de mode is.

Volgens de officiële test is het antwoord op de vraag wat het management moet doen eenvoudig: inzetten op kwaliteit en de veranderaar zijn in het systeem.

Maar wat betekent deze abstracte uitspraak? Hier zijn onze tips voor jou als manager of leider in een agile transformatie.

Voordat we dieper ingaan, een korte opmerking. Over twee weken is er een Gratis webinar over "Agile transformeren: 5 belangrijke tips om leiderschap voor te bereiden". in plaats van – met in totaal 11 internationale experts! Je kunt meer informatie vinden in de teaser video. 

Als dit interessant klinkt, vind je een lijst op de Project Scagile website meer informatie – Je kunt je daar ook gratis registreren. register.

1. Agile leiderschap – Agile transformatie is geen klassieke reorganisatie.

Veel managers zijn geoefend in het uitvoeren van reguliere reorganisaties in hun bedrijf. Hoewel er enkele parallellen zijn met een klassieke reorganisatie, is het belangrijk om ook de verschillen met een agile transformatie te begrijpen.

Het doel van een agile transformatie moet niet zijn om alle teams te herschikken en vervolgens zo lang mogelijk statisch te blijven in deze vorm. Integendeel, het idee van een agile transformatie is om een organisatievorm te bouwen die in staat is om zichzelf voortdurend te ontwikkelen.

Een agile transformatie is dus de laatste top-down gedreven transformatie in een bedrijf.

Als de agile transformatie is voltooid, moeten alle teams en bedrijfsonderdelen zo zijn ingericht dat ze zich voortaan zelf voortdurend ontwikkelen in de zin van voordeel voor de klant en veranderende randvoorwaarden.

Een agile transformatie is daarom veel uitdagender dan een klassieke reorganisatie, vooral wat betreft de noodzakelijke bedrijfscultuur.

Trouwens, een korte opmerking in de context van agile transformatie: Wil je ervoor zorgen dat je op dit moment de juiste prioriteiten in je agile Transformatie? 

Doe dan onze volwassenheidstest voor je agile transformatie – duurt slechts 3 minuten. Je krijgt zelfs een benchmark op basis van meer dan driehonderd andere deelnemers. Zie knop 🙂

Begin nu: Agile volwassenheidsbeoordeling
Agile volwassenheidsbeoordeling

2. Agile leiderschap: de juiste framing van agile transformatie communiceren

Een succesfactor die zowel voor klassieke reorganisaties als voor agile transformaties geldt, is de juiste communicatie.

Veel reorganisaties worden uitgevoerd op basis van de Veranderingsmodel door Kotter waarbij de eerste stap is om "urgentie te creëren". Hier speel je dus bewust met angst om bereidheid tot verandering te creëren. 

Vanuit psychologisch oogpunt moet je je afvragen of angst wel de juiste manier is om een agile transformatie in gang te zetten. Het gaat immers niet om de bereidheid om "een verandering te laten overnemen" – maar om het bevorderen van de wil om dingen vorm te geven.

Daarom wil ik een positiever kader bieden om agile transformaties te communiceren. Een vorm van communicatie die medewerkers inspireert in plaats van bang maakt. 

Naar mijn mening is de basis voor communicatie het beantwoorden van de volgende vragen:

  • Wat heeft ons in het verleden succesvol gemaakt?
    Met andere woorden, een bewust positieve start die erkent wat er al bereikt is.
  • Wat is er nu veranderd in de omgeving van de organisatie en welk effect heeft deze verandering op ons?
    Hier zou nu duidelijk moeten worden dat de huidige ontwikkelingen in de markt een verandering in het bedrijf noodzakelijk maken.
  • Wat verandert er hierdoor? En ook, indien van toepassing: Wat verandert er hierdoor niet?
    Nu gaat het om de concrete verandering om als bedrijf te reageren op de nieuwe randvoorwaarden. Tegelijkertijd moet hier duidelijk worden gemaakt wat het bedrijf desondanks zal behouden (vaak in relatie tot punt 1).
  • Waarom zijn we klaar voor verandering?
    Tot slot is het de moeite waard om aan te tonen dat deze verandering al "geëist" is vanuit het personeelsbestand. Geef hier voorbeelden die laten zien dat er al verandering plaatsvindt.

Het beantwoorden van deze vragen geeft werknemers de eerste informatie die ze nodig hebben om zich mentaal aan te passen aan de verandering en deze mee vorm te geven. 

De meeste Agile Coaches gaan rond in cirkels....

...en oppervlakkige symptomen behandelen. Het is tijd om psychologie – te gebruiken voor een duurzame mentaliteitsverandering.

"We zouden zoveel sneller en beter kunnen leveren!"

"Het liefst zou ik een Agile Coach Genius hebben die ons gewoon vertelt hoe we beter kunnen leveren."

"Waarom kost het me soms uren om een eenvoudige retro klaar te maken?"

"Veel teamleden durven zich niet uit te spreken!"

"We ontdekken te veel onverwachte problemen en bugs in een laat stadium!"

"Waarom kost het me soms uren om een eenvoudige terugblik voor te bereiden?"

Voor een agile transformatie zou het beantwoorden van bovenstaande vragen in een fictief voorbeeld van een gereedschapsfabrikant er als volgt uit kunnen zien:

  • In de loop van tientallen jaren heeft onze consistente focus op kwaliteit in de sector huishoudgereedschap ons wereldwijd een marktpositie opgeleverd waar we allemaal terecht heel trots op kunnen zijn.
  • Hoewel er nog steeds vraag is naar kwaliteit, is het intelligent netwerken van gereedschappen nu ook een belangrijke factor in de aankoopbeslissingen van onze klanten. We hebben te maken met een steeds dynamischere concurrentieomgeving van IoT-bedrijven die momenteel sneller dan wij reageren op digitale mogelijkheden.
  • Om onze klanten ook in de toekomst de beste tools op de markt te kunnen bieden, zullen we naast onze hardware ook een softwaregedeelte opbouwen, waarmee we actief vorm kunnen geven aan de dynamische ontwikkelingen op IoT-gebied. Voor ons betekent dit ook dat we onze werkmethoden moeten aanpassen, zodat we flexibeler kunnen reageren op nieuwe use cases van onze klanten.
  • In het verleden hebben jullie als medewerkers al laten zien dat jullie ideeën hebben voor de verdere ontwikkeling van onze producten. In het geval van de W-Lan module wilden jullie deze bijvoorbeeld sneller marktrijp maken dan onze organisatie toeliet. Nu is ons doel om hen in staat te stellen hun ideeën consequent te testen en sneller uit te voeren door middel van de nieuwe manieren van werken. 

Nu is het aan jou om dit voorbeeld toe te passen op jouw bedrijf. Vanuit ons oogpunt is het de moeite waard, omdat goede communicatie energie vrijmaakt bij alle betrokkenen en tegelijkertijd weerstand tegen en angst voor de transformatie voorkomt.

3. wendbaar leiderschap: een (veilige) ruimte creëren voor teams

Zoals al uitgelegd in punt 1, zal vooral de rol van teams drastisch veranderen na een agile transformatie: Elk team wordt opgeroepen om na te denken, vragen te stellen en actief vorm te geven aan de eigen werkomgeving.

Om deze culturele verandering te laten slagen, moet de transformatie zelf deze filosofie belichamen. Een manier om de teams vanaf het begin bij de transformatie te betrekken is de "OpenRuimte Wendbaarheid" (afgekort OSA). 

De kerngedachte van het proces is om de concrete veranderingen uit te werken met de deelname van alle medewerkers in een uitgebreide workshop, ze vervolgens 100 dagen uit te proberen en er dan opnieuw over na te denken in een grote groep. 

Hoewel dit proces tijdrovend is, laat het alle betrokkenen direct zien hoe het voelt om gewaardeerd te worden en actief vorm te geven aan het bedrijf.

Hoe je deze "veilige ruimte" voor actieve co-creatie precies creëert is aan het bedrijf, maar één ding is zeker: Wie de ruimte niet geeft en de teams niet actief betrekt bij de transformatie, heeft een slechte basis voor de zelforganisatie en wendbaarheid van de teams na de transformatie.

Agile leiderschap: Openlijk omgaan met onzekerheden bij agile transformatie

Bij klassieke reorganisaties ging men ervan uit dat er een centraal "transformatieplan" was dat alle veranderingen tot in detail beschreef. Iedereen die wel eens deel heeft uitgemaakt van zo'n top-down reorganisatie weet dat dit plan meestal uiterst onvolledig is en dat veel beslissingen pas tijdens het implementatieproces worden genomen.

Bij deze klassieke reorganisaties had het management vaak de neiging om onzekerheden in onopgeloste kwesties te verbergen om niet kwetsbaar over te komen bij de werknemers. Dit verbergen kan leiden tot stress, conflicten en verlies van vertrouwen bij de werknemers.

Nu het goede nieuws: bij agile transformatie zijn onzekerheden en onbeantwoorde vragen de agenda van de teams en de drijfveer voor transformatie. Er wordt niet verwacht dat het management alle antwoorden heeft, maar het management vertrouwt op de zelforganisatie van de teams om deze vragen zelf te beantwoorden.

Doe jezelf als manager dus een plezier en communiceer onzekerheden openlijk als zodanig. Laat je niet onder druk zetten om antwoorden te geven op vragen die teams veel beter zelf kunnen beantwoorden.

Ruwe vuistregel: Bij een agile transformatie moet je als manager je teams meer vragen stellen dan antwoorden geven.

5 Agile leiderschap: De agile transformatie op een zinvolle manier meten

Agile transformatie is moeilijk te meten. Er zijn enkele "volwassenheidsmodellen" die een uitgebreid beeld van de transformatie proberen te schetsen. Veel managers zijn dol op dergelijke modellen omdat het professionals zijn in het omgaan met kengetallen. 

Maar let op: na verloop van tijd worden teams ook professionals in het leveren van precies die KPI-ontwikkelingen die je wilt zien.

Vooral in agile transformaties, waar de #1 blokkade het culturele veranderingsproces is (zie Staat van Agile Onderzoek), worden sleutelfiguren altijd geassocieerd met een zekere onduidelijkheid en mogen ze geen doel op zich worden. 

Trouwens, mijn collega Christian in dit blogartikel Ik heb uitgebreid behandeld wat zinvolle agile KPI's zijn en hoe ze eruit zien.

Wat denk je dat er gebeurt als teams zich realiseren dat ze in de problemen komen als de waarden slecht zijn en met rust worden gelaten als ze goed zijn? Ze zorgen ervoor dat alle waarden goed zijn. Moeten we KPI's dan maar afschaffen? Wij denken – van niet. Sommige zeer ervaren Agile coaches zeggen nu zelf dat het was een vergissingte ontdoen van sleutelfiguren in de agile transformatie.

Achteraf denk ik dat het een van mijn grootste fouten was om altijd categorisch metrics voor agile transformatie te hebben afgewezen.

Naar onze mening zouden kengetallen alleen moeten dienen als basis voor discussie en om samen met de teams op te reflecteren (bijvoorbeeld in retrospectives). De waarde van bewust meten ligt in de dialoog met de teams en niet in het getal alleen.

Wendbaar leiderschap: Ontwikkel realistische verwachtingen voor het budget en de timing van de transformatie.

Zoals al vermeld in punt 4, zijn er veel onzekerheden die je moet accepteren tijdens een agile transformatie. De verwachting moet dus zijn dat er fouten zullen worden gemaakt en dat er ook af en toe tegenslagen zullen zijn. 

Daarom moeten zowel het budget als de tijdshorizon zo worden ingeschat dat teams de vrijheid hebben om te reageren op dergelijke fouten en tegenslagen. 

Bijzonder belangrijk: Om de zelfredzaamheid van de teams te vergroten, vooral in het begin, en om conflicten snel zichtbaar te maken en op te lossen, is het de moeite waard om voldoende coachingscapaciteit te plannen.

Daarnaast moet de planning zelf regelmatig worden herzien op basis van nieuwe bevindingen en zo nodig worden bijgewerkt. Agile werken gedijt immers bij het regelmatig genereren van nieuwe inzichten en het verwerken daarvan in de planning. 

Het regelmatig aanpassen van de planning is daarom logischerwijs ook een best practice voor de transformatie naar agile werken.

7. Wendbaar leiderschap: "Walk the talk" (de daad bij het woord voegen)

Een heel eenvoudig maar centraal punt: het managementteam moet het gezegde "walk the talk" naleven. Ze moeten ook vanaf het begin als een team in sprints werken, inclusief retrospectives, dailies enzovoort.

Alleen dan kan het geloofwaardig agile werken eisen van zijn eigen teams. En tegelijkertijd profiteren zij van een effectievere manier van werken.

Conclusie: Uitgedaagd in een nieuwe rol

Het is duidelijk geworden dat een agile transformatie in veel opzichten niet te vergelijken is met klassieke reorganisaties. Ook de rol van het management in deze transformaties is anders. 

Managers moeten af van het zelf voorschrijven van alle antwoorden en teams in staat stellen zichzelf te organiseren en beslissingen te nemen.

Deel dit artikel met je netwerk

Echometer is de eenvoudigste manier om de levering van het team te verbeteren - Echometer is de eenvoudigste manier om de levering van het team te verbeteren. voor drukke teamleiders

De tool maakt agile Health Check's, action tracking en interactieve, op psychologie gebaseerde retrospectives op de automatische piloot mogelijk.

Meer artikelen

Echometer Nieuwsbrief

Mis geen updates over Echometer & doe inspiratie op voor agile werken