Att koordinera agilt samarbete över teamgränser innebär vissa utmaningar, särskilt när det gäller –-målsättning över flera team. För detta är (jämfört med andra skalningsramverk som LeSS och SAFe) enkel OKR-metod en utbredd strategi.
För att OKR-metoden verkligen ska kunna uppnå sina mål att fokusera och ena team måste workshopformaten kring OKR implementeras på ett genomtänkt sätt. I den här artikeln får du lära dig vad som är viktigt när det gäller OKR-implementering och workshops. Och hur du kan använda OKR-retrospektivet som en central workshop för vidareutveckling av OKR-implementeringen.
I korthet: Vad är OKR-metoden?
Syftet med OKR-metoden är att alla team i organisationer ska fokusera sina prioriteringar på de viktigaste målen. För att göra detta bryts organisatoriska mål ("Objectives – O") ner i mätbara mått ("Key Results" – KR) och teamen använder dessa OKR som ett ramverk för att definiera bottom-up mål och mått för sitt eget värdebidrag. Dessa mål delas på ett transparent sätt inom hela organisationen.
Bakgrund till OKR-metoden
OKR-metoden har sitt ursprung i "Management by Objectives" av managementgeniet Peter F. Drucker. Efter Google använde framgångsrikt OKR-metodenDet har blivit populärt bland startups och moderna företag som ett sätt att hantera sin egen tillväxt (se Lista över företag som använder OKR). Boken "Mät det som är viktigt" av John Doersom gav Google råd om implementeringen, anses vara den viktigaste källan till OKR-metoden.
De 4 workshopformaten i OKR-cykeln
För att implementera OKR-metoden finns det ett antal workshopformat som bygger på varandra i OKR-cykeln. Dessa workshopformat inkluderar OKR-planering, Check-Ins (ibland kallade "Weekly"), OKR Review och OKR Retrospectives. OKR-workshopformaten förklaras kortfattat nedan:
OKR Planering
Varje OKR-cykel börjar med OKR-planering. Denna workshop handlar om att definiera målen och tillhörande nyckelresultat för den kommande OKR-cykeln. Eftersom definitionen av mål varken är uteslutande top-down eller bottom-up, kan OKR-planeringen vara en längre process med flera workshopdatum.
OKR Check-Ins
Under OKR-cykeln säkerställer regelbundna OKR-check-ins att framstegen mot att uppnå målen är synliga i vardagen. OKR Check-Ins kan ske med valfri frekvens, till exempel varje vecka, varannan vecka eller varje månad. OKR Check-Ins är vanligtvis korta, kompakta möten och varar vanligtvis bara 15 minuter.
Översyn av OKR
När slutet av OKR-cykeln har nåtts handlar OKR Review om att dela med sig av de slutliga nivåerna av måluppfyllelse. Till skillnad från OKR check-ins tar man sig här mer tid att även ta upp de lärdomar som går hand i hand med de planerade och faktiskt uppnådda nyckelresultaten.
OKR Retrospektiv
Innan man återgår till OKR-planeringen för nästa cykel, används OKR-retrospektivet för att reflektera över hela processen på en metanivå. Det handlar mindre om de konkreta målen och nyckelresultaten och mer om hur de uppnåddes. I detta syfte är det viktigt att reflektera över om de workshopformat som anges ovan var effektiva och hur de kan förbättras.
De workshopformat som listas bör till en början verka relativt självklara. På grund av de olika nivåerna (åtminstone team- och organisationsnivå) finns det några saker du bör vara uppmärksam på i upplägget:
Integrera OKR-workshops i organisationens processer
De workshopformat som nämns ovan äger rum på både team- och organisationsnivå. Beroende på genomförandet kan andra nivåer tillkomma. När det gäller datumordningen bör man därför ha följande i åtanke
- OKR-planeringsworkshopen bör alltid börja på organisationsnivå, eftersom organisationen sätter ramarna för teamens mål.
- OKR-retrospektiven bör återigen först äga rum i teamen för att kunna inkludera resultat och förslag från teamen i övergripande OKR-retrospektiver.
OKR-seminarierna behöver inte nödvändigtvis innebära nya, separata datum i teamens kalendrar. Beroende på hur teamen arbetar kan OKR-seminarierna införlivas i befintliga rutiner.
I vår Bloggartikel om Scrum & OKRkan du till exempel läsa om hur dessa två metoder kan integreras.
De flesta Agile-vagnar kör i cirklar....
...och behandla ytliga symptom. Det är dags att använda psykologi – för en hållbar förändring av tankesättet.
OKR Retrospective: Nyckeln till effektiv målsättning med OKR-metoden
I praktiken har många team redan avslutat OKR-cykeln med OKR Review. Men det viktigaste steget för en effektiv användning av OKR följer fortfarande: OKR-retrospektivet. Som beskrivet handlar OKR-retrospektivet om att systematiskt ifrågasätta och vidareutveckla implementeringen av OKR.
För att hjälpa dig att ställa rätt frågor i OKR-återblicken har vi sammanställt några tankeställare:
Tankeställare för OKR-retrospektiver på teamnivå
Tankeställarna (som kallas "items" i Echometer) är formulerade som påståenden som du på ett lekfullt sätt (eller i förväg genom en undersökning) kan be om samtycke till i OKR Retro. Öppna frågor och diskussioner kan enkelt härledas från detta:
1. I vårt team får vi fokus genom OKR.
Bättre fokus i teamet är ett av de förväntade mervärdena med OKR-metoden. Ett vanligt misstag som förhindrar detta mervärde är att ha för många detaljerade Key Results. Om varje person arbetar med olika nyckelresultat är varje person fokuserad individuellt, men samtidigt förlorar teamet som helhet fokus. Med den här punkten kan du testa om så är fallet.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Hur många personer spelade en viktig roll för vart och ett av våra nyckelresultat?
- Vilka viktiga resultat kunde ha sammanfattats så att du inte arbetade ensam utan tillsammans som ett team för att uppnå dem?
- Vilka nyckelresultat var bara viktiga för enskilda individer, men inte för hela teamet?
Om du gillar dessa retro-metoder eller frågor kan du öppna dem direkt i vårt teamutvecklingsverktyg Echometer:
2. Våra prioriteringar och uppgifter i vardagen har stor betydelse för våra team-OCR.
OKR-metoden är avsedd att säkerställa en enhetlig inriktning. Detta sker naturligtvis bara om de definierade OKR faktiskt har ett inflytande på diskussioner, beslut och uppgifter i vardagen. Ställ därför denna fråga för att kontrollera om OKR faktiskt spelar en roll i teamets vardag.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Hur stor andel av vår egen arbetstid har i varje enskilt fall faktiskt betalats in till OKR?
- I vilka beslut eller diskussioner har vi aktivt inkluderat OCR som ett argument?
- Vilka uppgifter har vi prioriterat högt, trots att de inte eller knappt alls bidrar till vår OKR?
3. Genom att analysera avvikelser mellan faktiska och planerade värden får vi redan i ett tidigt skede nya insikter.
När man definierar de viktigaste resultaten har man vanligtvis inte all information som krävs för att realistiskt planera målet på ett ambitiöst sätt. Viktiga insikter kan ofta härledas från avvikelserna mellan planerade och faktiska värden för att ifrågasätta de befintliga initiativen på denna grund. Använd denna punkt för att kontrollera om detta sker i tillräcklig utsträckning, särskilt i OKR-check-ins.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Vilka var de största avvikelserna mellan planerade och faktiska värden i den senaste OKR-cykeln och hur tidigt kunde vi förutse dem?
- Vilka antaganden i definitionen av de viktigaste resultaten visade sig vara felaktiga eller ofullständiga?
- Vilka nya idéer eller prioriteringar har framkommit baserat på våra preliminära OKR-resultat?
4. I efterhand kan vi konstatera att vi valde och formulerade våra Key Results helt rätt.
Särskilt i de första iterationerna är det oundvikligt att göra några misstag när man definierar de viktigaste resultaten. Och det är OK, så länge man lär sig av dem. Därför syftar denna punkt till att ifrågasätta de tidigare definitionerna.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Är det faktiska värdet för varje nyckelresultat under check-ins tydligt och lätt att fastställa?
- Vilka kryphål finns det för att uppfylla våra nyckelresultat utan att skapa mervärde för organisationen?
- Under vilka omständigheter skulle betydelsen av våra viktigaste resultat vara helt meningslös eller missvisande?
Tankeställare för OKR-retrospektiver på organisationsnivå
Även om tankegångarna på teamnivå i princip också kan fungera på organisationsnivå, finns det några andra frågor som särskilt bör beaktas i detta ramverk:
1. Våra mål på företagsnivå ligger i linje med min uppfattning om företagets "huvudsyfte".
På företagsnivå bör målen härledas från ett "huvudsyfte", vilket inkluderar företagets vision och uppdrag. Eftersom allt annat härleds från målen på företagsnivå, tjänar denna punkt till att testa denna grund.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Vad exakt är vårt nuvarande "Core Purpose"? ... Och har vi alla samma sak i åtanke?
- Vilken är tidsramen för målen på företagsnivå? Finns det vissa händelser eller nya faser som gör att enskilda mål bör ifrågasättas eller uppdateras?
- Finns det intressekonflikter mellan de mål som orsakar oss osäkerhet i vardagen?
2. Våra viktigaste resultat återspeglar målen på ett övergripande sätt på företagsnivå.
Bra Key Results bör indikera att målet faktiskt har uppnåtts. Med denna punkt kan du kontrollera om så är fallet. Missförstå inte: Syftet är inte att få fram så många Key Results som möjligt, utan att skapa en förståelse för vilka luckor som uppstår. Riktlinjen bör förbli de rekommenderade 3 – 5 Key Results per Objective.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Vilka kryphål finns det för att uppfylla våra nyckelresultat utan att uppnå målen?
- Under vilka omständigheter skulle de definierade nyckelresultaten ha blivit helt irrelevanta för uppnåendet av våra mål?
- Kan du föreställa dig en situation där alla nyckelresultat för ett mål skulle uppnås och målet ändå inte uppfylls?
3. Våra OCR på företagsnivå fungerar som en tydlig riktlinje för alla viktiga beslut som fattas i organisationen.
Denna fråga, som liknar den tidigare på teamnivå, handlar om huruvida OKR faktiskt har ett inflytande på praktiken. Om beslut fattas helt oberoende av OKR finns det ett behov av åtgärder.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- I vilka beslut och diskussioner har vi aktivt involverat OCR som ett verktyg för beslutsfattande?
- Vilka av våra beslut var inte relaterade till OCR eller gjorde det snarare svårare att uppnå dem?
- Vilka prioriteringar på företagsnivå har ifrågasatts eller justerats av OKR, eller särskilt avvikelsen mellan faktiska och planerade siffror?
4. Våra OKR:s ökar transparensen och kommunikationen mellan teamen.
Ett stort mervärde med OKR-ramverket är den ökade transparensen, kommunikationen och därmed den enhetliga anpassningen mellan teamen. Denna punkt hjälper till att bedöma om denna effekt har uppnåtts eller om det fortfarande finns hinder att övervinna.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Hur lätt är det för oss som team att få en överblick över de andra teamens OKR?
- Vilka möjligheter har vi att ställa frågor om de andra teamens OKR?
- Vilka hinder upplever vi i utbytet med andra team och hur skulle vi kunna underlätta detta utbyte ytterligare?
5. Som organisation fortsätter vi att förbättra vår tillämpning av OKR-metoden under varje cykel.
Implementeringen av OKR-metoden bör inte vara huggen i sten. Organisationen bör fortsätta att experimentera för att förbättra sin egen implementering baserat på erfarenheterna från tidigare cykler.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Kommer alla frågor upp vid våra OKR-retrospektiver? Hur kan vi göra det enklare att ta upp frågor och idéer om förbättringar av OKR-implementeringen?
- Gör vi konsekvent förbättringar av vår OKR-implementering? Vilka specifika förändringar eller experiment har vi gjort i vår OKR-implementering tidigare?
6. OKR-metoden hindrar oss som företag från att reagera snabbt på nya insikter.
Särskilt i företag i en dynamisk miljö är en vanlig kritik att OKR är för stela, särskilt när det gäller långa OKR-cykler, och därför hindrar företagets smidighet. Med denna inverterade artikel kan du ta reda på om denna fara spelar en roll i ditt företag.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Vilka nya insikter har vi fått på senare tid som har påverkat vår företagsstrategi och därmed eventuellt också målen på företagsnivå?
- I vilka situationer inom en OKR-cykel har vi känt oss begränsade av OKR att följa upp nya idéer eller agera på nya rön?
- Verkar nyckelresultaten redan föråldrade i slutet av en OKR-cykel? Och skulle vi verkligen definiera nya mål och nyckelresultat i kortare OKR-cykler, eller snarare anta de gamla?
7. Våra OKR är en tillgång för vårt företag.
Denna fråga är utformad för att fånga den allmänna status quo på en regelbunden basis. På så sätt kan tillfredsställelsen med OKR följas över tid.
Ytterligare en tankeställare om denna fråga:
- Vilka konkreta vinster har vi nyligen uppnått genom OKR?
- Hur kan kostnadsnyttoförhållandet för vår OKR-implementering förbättras?
Med hjälp av dessa punkter kan du fokusera OKR-retrospektiverna på de viktigaste framgångsfaktorerna och få värdefulla reflektioner från deltagarna.
Samtidigt har du möjlighet att följa utvecklingen av enskilda värden över längre tidsperioder och därmed göra framgången med OKR mer mätbar.
Om du gillar dessa retro-metoder eller frågor kan du öppna dem direkt i vårt teamutvecklingsverktyg Echometer:
Förresten, naturligtvis har vi fortfarande många Andra retrospektiva metoder i vårt retroverktyg Echometer.
Du kan till exempel reflektera över de agila värderingarna, dina Kanban-processer eller till och med införandet av Scrum i ditt företag. Den senare retrofilen ser ut så här. Känn dig fri att ta en titt:
Observera: Detta format frågar efter överensstämmelse med Health Check-frågorna på en skala.
- Planering: Förädlingen av eftersläpningen i vårt team sker effektivt och ändamålsenligt.
- Kundorientering: Planeringen av våra sprintar utgår alltid från att uppnå största möjliga kundnytta inom den givna tidsramen.
- Agile-utbildning: Teammedlemmar, produktägare och Scrum Master har samma förståelse för sina respektive roller i teamet.
- Scrum-evenemang: På senare tid har varje dag i teamet varit värdefull.
Slutsats: Agile Målsättning genom OKR-workshops och retrospektiv
Med en tydlig integrering av OKR-workshops i teamens dagliga rutiner och en konsekvent reflektion av OKR-implementeringen i OKR-retrospektiven, blir målstyrningen via OKR-metoden i sig också "agil".
Ett bra tecken på detta är när teamen aktivt delar med sig av sina tvivel kring OKR-implementeringen och antingen löser dem själva på teamnivå, eller för vidare övergripande frågor till organisationsnivån via OKR-retrospektiven. På så sätt är alla nivåer aktivt involverade i att kontinuerligt förbättra sin egen OKR-logik.
Om du fortfarande letar efter en lämplig retrobräda kan vår artikel hjälpa dig med ämnet: De bästa retrobrädorna i jämförelse.
Sista tipset: Teamutveckling med Echometer
För en strukturerad reflektions- och förbättringsprocess på team- och företagsnivå kan Echometer vara värt att ta en titt på. I Echometer får du förslag på objekt med lämpliga tankeställare för dina retros. Förutom OKR kan du också ifrågasätta andra aspekter av ditt samarbete och kontinuerligt utveckla dem vidare – oavsett om du arbetar i en Kanban-, Scrum- eller klassisk miljö.
Lär dig nu hur Team- och organisationsutveckling med Echometer verk.
Tryck
Foto från Annie Spratt vid Unsplash
