チームの境界を越えたアジャイルコラボレーションを調整することは、特に複数のチームにまたがる–のターゲティングという点で、いくつかの課題を提起する。これについては、（以下のような他のスケーリングフレームワークと比較して LeSS そして セーフ)シンプルだ。 OKR方式 広範なアプローチである。
OKRメソッドが、チームを集中させ、団結させるという目標を実際に達成するためには、OKRにまつわるワークショップの形式を熟考して実施する必要がある。この記事では、OKRの実施とワークショップにおいて何が重要かを学ぶ。そして、OKRの実施をさらに発展させるための中心的なワークショップとして、OKRの振り返りをどのように活用できるかを紹介する。
概要：OKR手法とは何か？
OKR手法の目的は、組織のすべてのチームが、最も重要な目標に優先順位を集中させることである。そのために、組織目標（「目標– O」）を測定可能な指標（「主要業績– KR」）に分解し、チームはこれらのOKRをフレームワークとして、自らの価値貢献に対するボトムアップの目標と指標を定義する。これらの目標は、組織全体で透明性をもって共有される。
OKR手法の背景
OKRメソッドの起源は、次のようなものである。 「マネジメントの巨匠ピーター・F・ドラッカー著「目標によるマネジメント.その後 グーグルはOKR方式で成功した新興企業や近代的な企業の間で、自社の成長を管理する方法として人気を博している（以下を参照）。 OKRを活用している企業一覧). 本 「ジョン・ドーアによる「何が重要かを測るOKRメソッドに関する最も重要な情報源とされているのは、グーグル社にOKRの導入を助言した、グーグル株式会社である。
OKRサイクルにおける4つのワークショップ形式
OKRメソッドを実施するためには、OKRサイクルの中で互いに積み重なるいくつかのワークショップ形式がある。これらのワークショップ形式には、OKRプランニング、チェックイン（「ウィークリー」と呼ばれることもある）、OKRレビュー、OKRレトロスペクティブが含まれる。OKRワークショップの形式を以下に簡単に説明する：
OKRプランニング
すべてのOKRサイクルはOKRプランニングから始まる。このワークショップは、次のOKRサイクルの目標と関連する主要な結果を定義するものである。目標の定義はトップダウンでもボトムアップでもないため、OKRプランニングは数回のワークショップの日程が必要な長いプロセスとなる。
OKRチェックイン
OKRサイクルの間、定期的なOKRチェックインによって、目標達成に向けた進捗が日常生活の中で目に見えるようになる。OKRチェックインは、週1回、2週間ごと、月1回など、どのような頻度でも行うことができる。OKRチェックインは、通常15分程度の短いアポイントメントで、コンパクトに行われる。
OKRレビュー
OKRサイクルが終了すると、OKRレビューは目標達成の最終レベルを共有することになる。OKRチェックインとは対照的に、ここでは、計画され実際に達成された主要な結果と密接に関連する学習にも取り組むため、より多くの時間が取られる。
OKRの回顧
次のサイクルのOKR計画に戻る前に、OKR回顧はメタレベルでプロセス全体を振り返る役割を果たす。これは、具体的な目標や主要な結果についてというよりも、それらがどのように達成されたかについてである。そのためには、上記のワークショップの形式が効果的であったかどうか、またどのように改善できたかを振り返ることが重要である。
リストアップされたワークショップの形式は、最初は比較的明白に見えるはずである。レベルが異なるため（少なくともチームと組織のレベル）、セットアップで注意すべきことがいくつかある：
OKRワークショップを組織のプロセスに組み込む
上記のワークショップ形式は、チームレベルと組織レベルの両方で行われる。実施内容によっては、他のレベルが追加されることもある。そのため、日程の順序については、以下の点に留意する必要がある。
- OKRプランニング・ワークショップは、組織がチームの目標の枠組みを設定するため、常に組織レベルから始めるべきである。
- OKRレトロスペクティブは、チームからの発見や提案を包括的なOKRレトロスペクティブに含めることができるようにするために、まずチームで行われるべきである。
OKRワークショップは、必ずしもチームのカレンダーに新たな別の日程を入れる必要はない。チームのやり方次第では、OKRワークショップを既存のルーチンに組み込むこともできる。
私たちのBlog article on Scrum & OKRたとえば、この2つのメソッドをどのように統合できるかを学ぶことができる。
OKRレトロスペクティブ：OKRメソッドによる効果的な目標設定の鍵
実際には、多くのチームがすでにOKRレビューでOKRサイクルを終了している。しかし、OKRを効果的に活用するための最も重要なステップは、OKRレトロスペクティブである。説明したように、OKRレトロスペクティブは、OKRの実施について体系的に質問し、さらに発展させることである。
OKRの振り返りで適切な質問をするために、私たちは考えるためのヒントをまとめた：
チームレベルでのOKRレトロスペクティブを考えるためのヒント
考えるための材料（Echometerでは「アイテム」と呼ばれる）は、OKRレトロで遊び心を持って（あるいはアンケートを通じて事前に）同意を求めることができるステートメントとして定式化される。ここからオープンクエスチョンやディスカッションを容易に導き出すことができる：
1. 私たちのチームでは、OKRを通じて集中力を高めている。
チームの集中力向上は、OKR手法に期待される付加価値のひとつである。この付加価値を妨げるよくある間違いは、粒度の細かすぎるKey Resultsを持ちすぎることである。各人が異なるKey Resultsに取り組むと、各人は個々に集中するが、同時にチーム全体としての集中は失われる。この項目を使えば、そうなっているかどうかをテストすることができる。
この項目については、さらに考える必要がある：
- それぞれの主要業績において、何人が重要な役割を果たしたか？
- どのような重要な結果をまとめれば、一人ではなく、チーム一丸となってその結果に向かうことができただろうか？
- 個人にとってのみ重要で、チーム全体にとっては重要でなかった主な結果はどれか？
これらのレトロな手法や質問が気に入ったら、我々のチーム開発ツールEchometerで直接開くことができる：
2. 日常生活における優先順位やタスクは、チームのOCRに大きく影響する。
OKRメソッドは、統一された方向性を保証することを意図している。もちろん、これは、定義されたOKRが日常生活における議論、決定、タスクに実際に影響を与えている場合にのみ起こる。したがって、OKRがチームの日常生活で実際に役割を果たしているかどうかをチェックするために、この項目を質問する。
この項目については、さらに考える必要がある：
- それぞれのケースで、私たち自身の労働時間の何パーセントが実際にOKRに支払われたのだろうか？
- どのような決定や議論において、OCRを積極的に論拠として取り入れたか？
- OKRに貢献しない、あるいはほとんど貢献しないにもかかわらず、優先順位を高くしたタスクは何か？
3. 実績値と計画値の乖離を分析することで、早い段階で新たな洞察を得ることができる。
主要な結果を定義するとき、現実的に野心的な方法で目標を計画するのに必要なすべての情報を持っているわけではないのが普通である。重要な洞察は、計画値と実績値の乖離から導き出されることが多く、これを基に既存の取り組みを問うことができる。この項目は、特にOKRチェックインにおいて、これが十分に行われているかどうかをチェックするために使用する。
この項目については、さらに考える必要がある：
- 前回のOKRサイクルで、計画値と実績値との間に最も大きな乖離があったのは何か。また、それをどの程度早い段階で予見することができたのか。
- 主要な結果の定義において、どの前提が間違っていたのか、あるいは不完全だったのか。
- 中間OKRの結果に基づいて、どのような新しいアイデアや優先事項が浮かび上がったか。
4. 振り返ってみると、私たちはキーリザルトを正確に選択し、策定した。
特に最初の反復では、主要な結果を定義する際にいくつかの間違いを犯すに違いない。そして、そこから学べばそれでいいのだ。したがって、この項目は過去の定義に疑問を投げかける役割を果たす。
この項目については、さらに考える必要がある：
- チェックイン中の各主要結果の実際の値は明確で、判断しやすいか？
- 組織に付加価値を与えることなく、主要業績を達成するために、どのような抜け道があるのか。
- どのような条件下であれば、我々の重要な結果はまったく意味をなさないか、誤解を招くことになるのだろうか？
組織レベルでのOKRレトロスペクティブを考える糧となる
チーム・レベルでの思考材料は、原理的には組織レベルでも機能するが、このフレームワークで特に考慮すべき問題が他にもいくつかある：
1. 会社レベルでの目標は、私が理解する会社の「中核的目的」と一致している。
企業レベルでは、目標は企業のビジョンと使命を含む「中核的な目的」から導き出されるべきである。他のすべては企業レベルの目的から導き出されるため、この項目はこの基礎をテストする役割を果たす。
この項目については、さらに考える必要がある：
- 現在の "コア・パーパス "とは一体何なのか？...そして私たちは皆、同じことを考えているのだろうか？
- 会社レベルでの目標の時間枠はどのくらいか？個々の目標に疑問符をつけたり、更新すべき特定の出来事や新しい段階はあるか？
- 日常生活で私たちを不安にさせるような、目的間の利害の対立はあるのだろうか？
2. 主要業績には、企業レベルの目標が総合的に反映されている。
良い主な結果は、目的が実際に達成されたことを示すべきである。この項目で、それが事実かどうかをチェックすることができる。誤解してはならない：目的は、できるだけ多くのKey Resultsを導き出すことではなく、どのようなギャップが生じるかを理解することである。ガイドラインは、「目的」ごとに推奨される3 – 5 Key Resultsのままであるべきである。
この項目については、さらに考える必要がある：
- 目標を達成することなく主要な結果を達成するために、どのような抜け道があるのか。
- どのような状況であれば、定義された主要業績が目標達成にまったく無関係になるのか。
- ある「目標」の「主要な結果」がすべて達成されているにもかかわらず、「目標」が達成されていない状況を想像できるだろうか？
3. 企業レベルのOCRは、組織内で行われるすべての重要な意思決定に対する明確な指針として機能する。
この項目は、先ほどのチームレベルの項目と同様、OKRが実際に実践に影響を与えているかどうかということである。OKRから完全に切り離された意思決定が行われているのであれば、対策を講じる必要がある。
この項目については、さらに考える必要がある：
- OCRを意思決定ツールとして、どのような決定や議論に積極的に関与させてきたか。
- OCRとは関係のない、あるいはむしろOCRの達成を難しくするような決断はどれだったのだろうか？
- OKR、特に実績値と計画値の乖離によって、会社レベルでどの優先順位が疑問視され、調整されたのか。
4. OKRはチーム間の透明性とコミュニケーションを高める。
OKRフレームワークの主な付加価値は、チーム間の透明性、コミュニケーション、ひいては均一な整合性の向上である。この項目は、この効果が生じているのか、それともまだ克服すべきハードルがあるのかを評価するのに役立つ。
この項目については、さらに考える必要がある：
- チームとして、他のチームのOKRの概要を把握することは容易か？
- 他のチームのOKRについて質問する機会はあるだろうか？
- 他チームとの交流でどのようなハードルがあり、どうすればこの交流をさらに促進できるだろうか？
5. 組織として、サイクルごとにOKR手法の実施を改善し続ける。
OKR手法の導入は定石であってはならない。組織は、過去のサイクルの経験に基づき、自らの実施方法を改善するために実験を続けるべきである。
この項目については、さらに考える必要がある：
- OKRのレトロスペクティブでは、すべての問題が出てくるのだろうか？OKR実施における問題点や改善案を出しやすくするにはどうしたらよいか？
- OKRの実施に一貫して改善を行っているか？過去にどのような具体的な変更や実験を行ったか？
6. OKR方式では、企業として新しい洞察に素早く反応することができない。
特に、ダイナミックな環境にある企業では、OKRが硬直的すぎる、特にOKRのサイクルが長い場合、企業の俊敏性を妨げるという批判がよくある。この逆さ項目で、この危険性があなたの会社で役割を果たしているかどうかを調べることができる。
この項目については、さらに考える必要がある：
- 最近、企業戦略、ひいては企業レベルの目標に影響を与えた新たな洞察は何か？
- OKRサイクルの中で、新しいアイデアを追求したり、新しい発見に基づいて行動したりすることが、OKRによって制約されていると感じたのはどのような場面だろうか。
- OKRサイクルが終了した時点で、キーリザルトはすでに時代遅れのものになっているのだろうか？また、より短いOKRサイクルで本当に新しい目標とキーリザルトを定義するのだろうか、それともむしろ古いものを採用するのだろうか？
7. OKRは会社の資産である。
この項目は、一般的な現状を定期的に把握するためのものである。こうすることで、OKRに対する満足度を長期にわたって追跡することができる。
この項目については、さらに考える必要がある：
- OKRを通じて最近、具体的にどのような収穫があったのだろうか？
- OKR導入の費用対効果をどのように改善できるか？
これらの項目と考える材料があれば、OKRレトロスペクティブを最も重要な成功要因に集中させ、参加者から貴重な考察を引き出すことができる。
同時に、個々の価値観の発展を長期にわたって追跡できる可能性があり、OKRの成功をより測定しやすくなる。
これらのレトロな手法や質問が気に入ったら、我々のチーム開発ツールEchometerで直接開くことができる：
ところで、もちろん我々にはまだ多くの選手がいる。 その他の遡及的手法 をレトロツールEchometerに追加した。
例えば、アジャイルの価値観、カンバンプロセス、あるいはスクラムの確立について振り返ることができる。後者のレトロはこんな感じだ。自由に見てみよう：
- プランニング：我々のチームでは、バックログの絞り込みが効率的かつ効果的に行われている。
- 顧客志向：スプリントの計画は常に、与えられた時間内に可能な限り最大の顧客利益を達成することに基づいている。
- Agileトレーニング：チームメンバー、プロダクトオーナー、スクラムマスターは、チームにおけるそれぞれの役割について同じ理解を共有する。
- スクラムのイベント最近、チームでは毎日が有意義だった。
結論：Agile OKRワークショップとレトロスペクティブによる目標設定
OKRワークショップをチームの日常業務にきれいに統合し、OKRの実施をOKRレトロスペクティブに一貫して反映させることで、OKR手法による目標管理自体も「アジャイル」になる。
この良い兆候は、OKRの実施に関する疑問をチームが積極的に共有し、チームレベルで自ら解決するか、OKRレトロスペクティブを通じて組織レベルに包括的な問題を伝えることである。このようにして、すべてのレベルが自らのOKRロジックを継続的に改善することに積極的に関与する。
もし、あなたがまだ適切なレトロボードを探しているのであれば、我々の記事が役に立つだろう： それに比べて最高のレトロボードだ。
最後のヒント：Echometerによるチーム開発
チームや会社レベルでの構造化された内省と改善のプロセスとしては、Echometerは一見の価値があるかもしれない。Echometerでは、内省のための適切な材料となる項目提案を得ることができる。OKRに加え、カンバン、スクラム、古典的な環境のいずれで働いているかに関係なく、コラボレーションの他の側面を質問し、–でさらに継続的に開発することもできる。
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