Agile Goal Setting OKR Workshops

Agile Zielsteuerung mit OKR – so gelingt die Implementierung (mit OKR Retrospektiven)

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Eine agile Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg zu koordinieren bringt einige Herausforderungen mit sich – insbesondere was die Zielsteuerung über mehrere Teams hinweg angeht. Hierfür bietet die (im Vergleich zu anderen Skalierungsframeworks wie LeSS und SAFe) einfache OKR-Methode einen weit verbreiteten Ansatz. 

Damit die OKR-Methode ihre Ziele zur Fokussierung und einheitlichen Ausrichtung der Teams tatsächlich erreicht, müssen die Workshop-Formate rund um OKRs wohlüberlegt implementiert werden. In diesem Artikel lernst du, worauf es bei der OKR Implementierung und den Workshops ankommt. Und wie du die OKR Retrospektive als zentralen Workshop für die Weiterentwicklung der OKR Implementierung nutzen kannst.

In kurz: Was ist die OKR-Methode?

Das Ziel der OKR-Methode ist es, dass alle Teams in Organisationen ihre Prioritäten auf die wichtigsten Ziele fokussieren. Dazu werden die organisationalen Ziele (“Objectives – O”) in messbare Kennzahlen (“Key Results” – KR) heruntergebrochen und Teams nehmen diese OKRs als Rahmen, um selber bottom-up Ziele und Kennzahlen für ihren Wertbeitrag zu definieren. Diese Ziele werden transparent in der Organisation geteilt.

Zum Hintergrund der OKR-Methode

Die OKR-Methode hat Ihren Ursprung im “Management by Objectives” von Management-Vordenker Peter F. Drucker. Nachdem Google die OKR-Methode erfolgreich nutzte, um das eigene Wachstum zu steuern ist sie unter Startups und modernen Unternehmen populär geworden (siehe Liste von Unternehmen, die OKRs nutzen).  Das Buch “Measure what matters” von John Doer, der Google bei der Implementierung beraten hat, gilt als wichtigste Ressource zur OKR-Methode.

Die 4 Workshop-Formate im OKR-Zyklus

Zur Umsetzung der OKR-Methode gibt es eine Reihe von im OKR-Zyklus aufeinander aufbauenden Workshop-Formaten. Diese Workshop-Formate umfassen das OKR Planning, Check-Ins (manchmal “Weekly” genannt), den OKR Review und OKR Retrospektiven. Im Folgenden werden die OKR Workshop-Formate kurz erklärt:

OKR Planning

Jeder OKR-Zyklus startet mit dem OKR Planning. In diesem Workshop geht es darum, die Objectives und dazugehörigen Key Results für den anstehenden OKR-Zyklus festzulegen. Da die Definition der Ziele weder ausschließlich Top-down noch Bottom-up entstehen, kann das OKR Planning ein längerer Prozess mit mehreren Workshop-Terminen sein.

OKR Check-Ins

Während des OKR-Zykluses sorgen regelmäßige OKR Check-Ins dafür, dass der Fortschritt zur Erreichung der Ziele im Alltag sichtbar ist. Die OKR Check-Ins können in einer beliebigen Frequenz, zum Beispiel wöchentlich, zweiwöchentlich, oder monatlich stattfinden. Die OKR Check-Ins sind in der Regel kurze, kompakte Termine und dauern in der Regel nur 15 Minuten.

OKR Review

Ist das Ende des OKR-Zykluses erreicht, geht es im OKR Review darum, die finalen Zielerreichungsgrade zu teilen. Anders als in den OKR Check-Ins nimmt man sich hier mehr Zeit auch auf die Learnings einzugehen, die mit den geplanten und tatsächlich erreichten Key Results einhergehen.

OKR Retrospektive

Bevor man wieder in das OKR Planning für den nächsten Zyklus einsteigt, dient die OKR Retrospektive dazu, das gesamte Vorgehen auf einer Metaebene zu reflektieren. Hier geht es also weniger um die konkreten Objectives und Key Results, sondern viel mehr darum wie man zu diesen gekommen ist. Dafür gilt es vor allem zu reflektieren, ob die oben aufgeführten Workshop-Formate effektiv waren und wie man diese verbessern könnte.

Die aufgeführten Workshop-Formate dürften erstmal relativ einleuchtend erscheinen. Durch die verschiedenen Ebenen (zumindest Team- und Organisationsebene) ergeben sich ein paar Dinge, auf die man beim Setup achten sollte:

 

OKR Workshops in die Prozesse der Organisation integrieren

Die genannten Workshop-Formate finden sowohl auf Team- als auch Organisationsebene statt. Je nach Implementierung können weitere Ebenen hinzukommen. Für die Reihenfolge der Termine sollte man daher beachten, dass

  • das OKR Planning Workshop immer auf Organisationsebene starten sollte, da die Organisation den Rahmen für die Ziele der Teams vorgibt.
  • die OKR Retrospektive wiederum zuerst in den Teams stattfinden sollte, um Erkenntnisse und Anregungen aus den Teams in übergreifenden OKR Retrospektiven mit aufnehmen zu können.

Die OKR Workshops müssen nicht zwangsläufig neue, separate Termine in den Kalendern der Teams bedeuten. Je nach Arbeitsweise der Teams lassen sich die OKR Workshops in bestehende Routinen einbauen. 

In unserem Blog Artikel zu Scrum & OKR erfährst du zum Beispiel, wie sich diese beiden Methoden integrieren lassen.

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Die OKR Retrospektive: Der Schlüssel für eine effektive Zielsteuerung mit der OKR-Methode

In der Praxis schließen viele Teams bereits im OKR Review mit dem OKR-Zyklus ab. Dabei folgt der wichtigste Schritt für den effektiven Einsatz von OKRs erst noch: Die OKR Retrospektive. In der OKR Retrospektive geht es wie beschrieben darum, die Umsetzung des OKR systematisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.

Damit du in der OKR Retrospektive die richtigen Fragen stellst, haben wir ein paar Gedankenanstöße zusammengefasst:

Denkanstöße für OKR Retrospektiven auf Team-Ebene

Die Denkanstöße (bei uns in Echometer “Items” genannt) sind als Aussagen formuliert, zu denen du in der OKR Retro spielerisch (oder vorab durch eine Umfrage) die Zustimmung abfragen kannst. Daraus lassen sich leicht offene Fragen und Diskussionen ableiten:

1. In unserem Team gewinnen wir durch OKR an Fokus.

Eine bessere Fokussierung im Team ist einer der erhofften Mehrwerte der OKR-Methode. Ein häufiger Fehler, der diesen Mehrwert verhindert, ist es, zu viele granulare Key Results festzuhalten. Arbeitet jede Person an anderen Key Results, ist zwar jede*r für sich fokussiert, allerdings verliert gleichzeitig das Team als ganzes an Fokus. Mit diesem Item könnt ihr testen, ob das der Fall ist.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Wie viele Personen haben maßgeblich jeweils an jedem unserer Key Results mitgewirkt?
  • Welche Key Results hätte man zusammenfassen können, damit man nicht alleine, sondern als Team gemeinsam darauf hinarbeitet?
  • Welche Key Results hatten nur für Einzelne, nicht aber für das ganze Team eine Bedeutung?

 

2. Unsere Prioritäten und Aufgaben im Alltag zahlen maßgeblich auf unsere Team-OKRs ein.

Die OKR-Methode soll für eine einheitliche Ausrichtung sorgen. Das passiert natürlich nur, wenn die definierten OKRs auch tatsächlich Einfluss auf die Diskussionen, Entscheidungen und Aufgaben im Alltag haben. Stelle daher dieses Item, um zu prüfen, ob die OKRs im Alltag des Teams tatsächlich eine Rolle spielen.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Welcher Anteil unserer eigenen Arbeitszeit jeweils hat tatsächlich auf die OKRs eingezahlt?
  • Bei welchen Entscheidungen oder Diskussionen haben wir aktiv die OKRs als Argument mit einbezogen?
  • Welche Aufgaben haben wir hoch priorisiert, obwohl sie nicht oder kaum auf unser OKR einzahlen?

 

3. Wir gewinnen frühzeitig neue Erkenntnisse aus der Analyse von Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten.

Bei der Definition der Key Results hat man in der Regel noch nicht alle Informationen, die notwendig sind, um das Ziel ambitioniert realistisch zu planen. Aus den Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten lassen sich häufig wichtige Erkenntnisse ableiten, um die bestehenden Initiativen darauf basierend zu hinterfragen. Nutze dieses Item, um zu prüfen, ob das insb. in den OKR Check-Ins ausreichend passiert.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Was waren die größten Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten im letzten OKR-Zyklus und wie früh haben wir diese absehen können?
  • Welche Annahmen bei der Definition der Key Results haben sich als falsch oder lückenhaft herausgestellt?
  • Welche neue Ideen oder Prioritäten sind basierend auf unseren OKR-Zwischenergebnissen entstanden? 

 

4. Rückblickend haben wir unsere Key Results genau richtig gewählt und formuliert.

Gerade in den ersten Iterationen werden bei der Definition der Key Results mit Sicherheit ein paar Fehler gemacht. Und das ist auch OK, solange man daraus lernt. Daher dient dieses Item dazu, die vergangenen Definitionen zu hinterfragen.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Ist der Ist-Wert zu jedem Key Result während der Check-Ins eindeutig und einfach bestimmbar?
  • Welche Schlupflöcher gibt es, um unsere Key Results zu erfüllen, ohne dadurch einen Mehrwert für die Organisation zu schaffen?
  • Unter welchen Rahmenbedingungen wäre die Aussagekraft unserer Key Results völlig bedeutungslos, oder irreführend?

 

Denkanstöße für OKR Retrospektiven auf Ebene der Organisation

Während die Denkanstöße auf Team-Ebene grundsätzlich auch auf Ebene der Organisation funktionieren können, gibt es ein paar weitere Themen, die man in diesem Rahmen gezielt reflektieren sollte:

1. Unsere Objectives auf Unternehmensebene stimmen mit meinem Verständnis des “Core Purposes” des Unternehmens überein.
Auf Unternehmensebene sollten sich die Objectives aus einem “Core Purpose” ableiten, der die Vision und Mission des Unternehmens umfasst. Da sich alles weitere aus den Objectives auf Unternehmensebene ableitet, dient dieses Item dazu, diese Grundlage zu prüfen.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Wie genau lautet aktuell unser “Core Purpose”? … Und haben wir alle das gleiche im Kopf?
  • Auf welchen Zeitraum sind die Objectives auf Unternehmensebene ausgerichtet? Gibt es bestimmte Ereignisse oder neue Phasen, ab denen einzelne Objectives hinterfragt, oder aktualisiert werden müssten?
  • Gibt es Interessenkonflikte zwischen den Objectives, die im Alltag bei uns für Verunsicherung sorgen?
  •  

2. Unsere Key Results spiegeln die Objectives auf Unternehmensebene ganzheitlich wider.
Gute Key Results sollten bei ihrer Erreichung dafür sprechen, dass auch das Objective tatsächlich erreicht wurde. Mit diesem Item kannst du prüfen, ob das der Fall ist. Nicht falsch verstehen: Es geht nicht darum, möglichst viele Key Results abzuleiten, sondern ein Verständnis dafür zu schaffen, welche Lücken sich ergeben. Richtlinie sollten weiterhin die empfohlenen 3 – 5 Key Results pro Objectives bleiben.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Welche Schlupflöcher gibt es, um unsere Key Results zu erfüllen, ohne dadurch die Objectives zu erreichen?
  • Unter welchen Rahmenbedingungen wären die definierten Key Results völlig bedeutungslos für die Erreichung unserer Objectives geworden?
  • Kannst du dir eine Situation vorstellen, in der alle Key Results eines Objectives erreicht würden und das Objective trotzdem nicht erfüllt wird?


3. Unsere OKRs auf Unternehmensebene dienen als klare Leitlinie für alle wesentlichen Entscheidungen, die in der Organisation getroffen werden.
Bei diesem Item geht es ähnlich wie schon vorhin auf Teamebene darum, ob die OKRs tatsächlich einen Einfluss auf die Praxis haben. Werden Entscheidungen völlig losgelöst vom OKR getroffen, besteht Handlungsbedarf.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • In welchen Entscheidungen und Diskussionen haben wir die OKRs aktiv als Entscheidungshilfe einbezogen?
  • Welche unserer Entscheidungen hatten keinen Bezug zu den OKRs oder haben deren Erreichung eher erschwert?
  • Welche Prioritäten auf Unternehmensebene sind durch die OKRs, oder konkret die Abweichung von Ist- und Plan-Zahlen hinterfragt oder angepasst worden?


4. Unsere OKRs steigern die Transparenz und Kommunikation zwischen den Teams.
Ein großer Mehrwert des OKR-Frameworks ist die gesteigerte Transparenz, Kommunikation und damit einheitliche Ausrichtung zwischen Teams. Dieses Item hilft zu bewerten, ob dieser Effekt eintritt, oder es noch Hürden zu überwinden gibt.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Wie einfach ist es für uns als Team, sich über die OKRs der anderen Teams einen Überblick zu verschaffen?
  • Welche Möglichkeiten haben wir, um Fragen über die OKRs der anderen Teams zu stellen?
  • Welche Hürden erleben wir beim Austausch mit anderen Teams und wie könnten wir diesen Austausch weiter vereinfachen?


5. Als Organisation verbessern wir unsere Implementierung der OKR-Methode über jeden Zyklus weiter.
Die Implementierung der OKR-Methode sollte nicht einmal festgelegt in Stein gemeißelt sein. Die Organisation sollte basierend auf den Erfahrungen vergangener Zyklen immer weiter experimentieren, die eigene Implementierung zu verbessern.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Kommen bei unseren OKR Retrospektiven alle Themen zur Sprache? Wie können wir es einfacher machen, Probleme und Ideen für die Verbesserungen der OKR Implementierung anzubringen?
  • Setzen wir Verbesserungen an unserer OKR Implementierung konsequent um? Welche konkreten Veränderungen oder Experimente haben wir in der Vergangenheit an unserer OKR Implementierung vorgenommen?


6. Die OKR-Methode hindert uns als Unternehmen daran, schnell auf neue Erkenntnisse zu reagieren.
Gerade in Unternehmen in einem dynamischen Umfeld ist eine häufige Kritik, dass OKRs insbesondere bei langen OKR-Zyklen zu starr sind und daher die Agilität des Unternehmens behindern. Mit diesem invertierten Item könnt ihr herausfinden, ob diese Gefahr bei euch eine Rolle spielt.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Welche neuen Erkenntnisse gab es in letzter Zeit, die Einfluss auf unsere Unternehmensstrategie und damit ggf. auch auf die Objectives auf Unternehmensebene hatten?
  • In welchen Situationen haben wir uns innerhalb eines OKR-Zyklusses durch die OKRs eingeschränkt gefühlt neue Ideen zu verfolgen, oder auf neue Erkenntnisse einzugehen?
  • Scheinen uns die Key Results am Ende eines OKR-Zykluses bereits obsolet? Und würden wir bei kürzeren OKR-Zyklen wirklich neue Objectives und Key Results definieren, oder eher die Alten übernehmen?


7. Unsere OKRs sind ein Gewinn für unser Unternehmen.
Dieses Item ist dafür gedacht, regelmäßig den allgemeinen Status Quo einzufangen. So lässt sich die Zufriedenheit mit dem OKR über die Zeit verfolgen.

Weitere Denkanstöße zu diesem Item:

  • Welche konkreten Gewinne haben wir in letzter Zeit durch OKR realisiert?
  • Wie ließe sich das Aufwand-Gewinn-Verhältnis unserer OKR-Implementierung verbessern? 

 

Mit diesen Items und Denkanstößen kannst du OKR Retrospektiven gezielt auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren fokussieren und den Teilnehmern wertvolle Reflexionen entlocken. 

Gleichzeitig hast du die Möglichkeit die Entwicklung einzelner Werte über längere Zeiträume nachzuvollziehen und den Erfolg von OKRs damit messbarer zu machen.

☝️ Nochmal der wichtige Hinweis zur Reihenfolge der verschiedenen OKR Retrospektiven: Erst die OKR Retro der Teams, dann die OKR Retros der Organisation. Durch diese Reihenfolge können Ideen bottom-up weitergetragen werden.

Fazit: Agile Zielsteuerung durch OKR Workshops & Retrospektiven

Mit einer sauberen Integration der OKR Workshops im Alltag der Teams und einer konsequenten Reflexion der OKR-Implementierung in der OKR Retrospektive wird auch die Zielsteuerung über die OKR-Methode selber “agil”. 

Ein gutes Zeichen hierfür ist, wenn Teams aktiv Zweifel an der OKR-Implementierung teilen und diese entweder bereits auf Team-Ebene selber lösen, oder übergreifende Themen über die OKR Retrospektiven auf Organisationsebene weitertragen. So sind alle Ebenen aktiv eingebunden, die eigene OKR-Logik kontinuierlich zu verbessern.

 

Abschließender Tipp: Teamentwicklung mit Echometer

Für einen strukturieren Reflexions- und Verbesserungsprozess auf Team- und Unternehmensebene könnte sich ein Blick auf Echometer lohnen. In Echometer erhältst du Itemvorschläge mit passenden Denkanstößen für deine Retros. Neben OKRs kannst du auch weitere Aspekte eurer Zusammenarbeit hinterfragen und kontinuierliche weiterentwickeln – egal ob ihr in einem Kanban-, Scrum- oder klassischen Umfeld arbeitet. 

Lerne jetzt wie Team- und Organisationsentwicklung mit Echometer funktioniert.

 

 

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Foto von Annie Spratt auf Unsplash

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