Del ett ger en tillbakablick på organisationernas historia. Hur uppstod organisationer som vi känner dem idag? Vilka teoretiska modeller finns det? Från vilken värdemedvetenhet styrs företag idag?

Del två handlar om praktik. Utifrån konkreta företag analyseras strukturer och företagskulturer som fungerar enligt den färgskala som används i "teal", den för närvarande högsta fasen. Du undrar säkert vad teal betyder i samband med organisationsutveckling. Det kommer du snart att få reda på!

I Del tre handlar om att tillämpa och överföra den kunskap man har lärt sig. Hur kan ett företag bli "teal", eller med andra ord självstyrande och holistiskt?

Att återuppfinna organisationer Sammanfattning: Historia om organisationsutveckling

Enligt Laloux började den organisatoriska utvecklingen för 100 000 år sedan. Förr i tiden bestod organisationsparadigmen fortfarande av jägar- och samlarband. Under årens lopp har detta förändrats till alltmer komplexa organisationsstrukturer. Laloux kallar alliansen av jägar- och samlarband för infraröda strukturer. Utvecklingen av organisationerna skedde på följande sätt: 

Diagrammet visar att flera organisationsstrukturer existerar parallellt idag. Detta visar att organisationsstrukturernas komplexitet har ökat under evolutionens gång. 

Röda organisationer: Klassiska kraftsystem

Röda organisationer kan likställas med klassiska maktsystem. Dessa organisationsformer kallas även för imperietiden och utvecklades redan för 10.000 år sedan. Än idag finns det röda organisationer i form av maffior och gatugäng. 

De grupperingar som anges som exempel på röda organisationer ger redan en första indikation på dynamiken inom dessa strukturer. Röda organisationer präglas av själviskhet, utnyttjande, starka hierarkier och maktobalans. 

Som alla andra organisationsformer har även denna kommit till för att uppfylla vissa syften och medlemmarnas behov av säkerhet. Detta behov tillgodoses genom kraftfulla åtgärder och auktoritära hierarkier som använder kommandokedjor för att fördela uppgifter. Det problem som dock ligger bakom röda organisationer är den starka fokuseringen på det kortsiktiga perspektivet, vilket innebär att långsiktig framgång inte kan garanteras. 

Bernstein Organisationer: Formella hierarkier

För ungefär 1000 år sedan Amber-organisationersom kännetecknas av formella hierarkier, stabilitet och kontroll. Än idag finns bärnstensfärgade organisationer i form av statliga organisationer, offentliga skolor och traditionella kyrkor. Införandet av bärnstensfärgade organisationsstrukturer har skapat långsiktiga perspektiv, formella roller och robusta processer. 

Organigrammet för Amber-organisationer har en statisk pyramidstruktur med tydliga hierarkiska nivåer och befälskedjor. I denna identifierar sig medlemmarna med arbetstitlar. Ledarskapsstilen "kommando och kontroll" kan ses i beslutsfattandet: Beslut fattas på högre nivåer i hierarkin och verkställs av lägre nivåer, som måste följa order. 

De problem som ligger bakom Amber-organisationer Problemet är att de rigida strukturerna gör det svårt att anpassa sig till förändrade förhållanden. 

Orange organisationer: Prestationsinriktning

Orange organisationer, som uppstod senare, följde också en grundläggande pyramidal struktur. Förändringen var dock att strävan efter innovation och konkurrensutsättning krävde fler frihetsgrader. 

Tvärvetenskapliga initiativ, expertfunktioner, interna konsulter och projektgrupper luckrar upp dessa stela hierarkier och ger därmed större handlingsutrymme. 

Kommando och kontroll" har blivit "förutsägelse och kontroll". Chefer och anställda får tydliga mål och ett visst manöverutrymme för att uppnå dessa mål. Utvecklingen av nya avdelningar i organisationerna, såsom personalavdelning, marknadsföring och produktledning, etc., bidrar till strävan efter innovation. Makten är dock ofta koncentrerad till huvudkontoret och inte till de operativa enheterna. I grund och botten kan man säga att apelsin är den dominerande världsbilden för de flesta ledare inom politik och näringsliv. 

Problemet med denna organisationsform är ofta att vinst används som det enda incitamentet. Detta yttre incitament är ofta otillräckligt och kan leda till demotivation hos de anställda. 

Gröna organisationer: Pluralistisk ordning 

Under tidens gång har pluralistiska gröna organisationersom också har en pyramidal struktur, men som innebär många grundläggande förändringar. I denna organisationsform ligger fokus på att stärka frontpersonalen: mellanchefer och högre chefer förväntas dela med sig av makten och släppa kontrollen. Målet är tjänande ledare. Så du kan föreställa dig pyramiden i omvänd ordning: Mellancheferna och de högre cheferna får stöd av VD:n, som i sin tur ger stöd till frontpersonalen. 

De funktioner som beskrivs i gröna organisationer De mest slående dragen är kundnöjdhet, gemensamma värderingar och en hög grad av engagemang. Genom framväxten av Gröna organisationer en balans mellan intressenternas intressen och främjandet av kulturer skulle kunna uppnås. I synnerhet organisationer som arbetar enligt Agile- och Lean-principerna och företag med en tydlig företagskultur, som Southwest Airlines och Ben & Jerry's, kan användas som exempel för att gröna organisationer vara synliga. 

Men gröna organisationer har naturligtvis också sina begränsningar: Beslutsprocessen kan fördröjas av konsensusbyggande och hierarkiska strukturer kan stå i konflikt med önskan om större självständighet för människor.

Turkosa organisationer: Agile organisationer

Den största omvälvningen kom förmodligen med uppkomsten av turkos (blågrön) organisationer. De pyramidala strukturerna har brutits upp och ersatts av flytande, naturliga hierarkier. I den processen går makten till de människor som har mest expertis, passion eller intresse. Turkosa organisationer är komplexa, adaptiva system med distribuerad auktoritet. 

Egenskaperna hos turkosa organisationer är det högre syftet och det distribuerade beslutsfattandet som följer av deras roll som "levande enheter". Denna nya organisationsstruktur möjliggör helhet, självorganisering och evolutionärt meningsskapande. 

Även om vissa företag (t.ex. Patagonia, MorningStar, Buurtzorg etc.) redan arbetar enligt dessa principer är det många som ifrågasätter genomförbarheten av denna organisationsstruktur. 

Slutsats av sammanfattningen av Reinventing Organizations: Organisational Structures

Med dessa olika organisatoriska paradigm i samband med Reinventing Organizations blir det tydligt att olika organisationsformer inte bara kan existera parallellt, utan att var och en av dem har värdefulla idéer som har bidragit till utvecklingen av organisationer. Eftersom samma förutsättningar inte råder överallt kommer samexistensen av olika organisationsformer att fortsätta även i framtiden. Nyare organisationsformer har dock lättare att hantera den ökande komplexiteten och sammankopplingen i dagens värld. VUCA-världen att hantera. 

Hur kan organisationer bli turkosa?

Det viktigaste i genombrottet för en turkos organisation är strävan efter självstyrning, evolutionär mening och holism. För att uppnå detta måste traditionella makthierarkier avskaffas och makten fördelas lika mellan alla organisationsmedlemmar. Men hur går det till?

"I evolutionär kricka skiftar vi från externa till interna måttstockar i vårt beslutsfattande."

Frédéric Laloux

För att uppnå detta måste medlemmarna agera i enlighet med sina egna normer. För att detta ska ske krävs inre motivation och en kultur av Förtroende  av mycket stor betydelse. Medlemmarna måste ha ansvar och beslutanderätt för sin egen sfär för att kunna agera självständigt och i enlighet med sina egna normer. På så sätt upplöses pyramidala maktstrukturer, befogenheter fördelas och organisationer ökar. turkos.

Hela boken "Reinventing Organizations" erbjuder naturligtvis många spännande detaljer och exempel som inte har hittat en plats i denna sammanfattning. Det är värt att läsa boken i sin helhet!