Reinventing Organizations: Podsumowanie i organizacje ewolucyjne według Laloux

Książka “Reinventing Organizations” (na przykład na stronie Thalia Książka autorstwa byłego konsultanta ds. zarządzania i partnera McKinsey, Frédérica Laloux, została opublikowana w 2015 roku. W międzyczasie jest ona uważana za podstawową książkę na temat integralnego rozwoju organizacyjnego.

Ale co sprawia, że jego praca jest tak udana i na czym w ogóle polega „integralny rozwój organizacji” w szczegółach?

Dla tych, którzy mogą nie mieć czasu na przeczytanie całej książki lub tych, którzy chcieliby odświeżyć swoje wspomnienia, niniejszym przedstawiamy krótkie podsumowanie popularnej książki. 

Chcesz pobrać podsumowanie w formacie PDF? Nie ma problemu: znajdziesz je tutaj Reinventing Organizations PDF do pobrania.

Czym są organizacje ewolucyjne według Laloux?

Organizacje ewolucyjne są u Frédérica Laloux turkusowym, czyli „teal”, etapem rozwoju. Opisuje je jako żywe systemy. Decyzje mają zapadać bliżej pracy. Wspólny sens wyznacza kierunek.

To jest model porządkujący. Nie jest to prawo natury ani drabina dojrzałości, na której jeden kolor automatycznie jest lepszy od drugiego. Z naszego punktu widzenia właśnie to jest użyteczna część modelu: pokazuje, jaka forma przywództwa i współpracy pasuje do danej sytuacji.

Trzy kluczowe cechy to samosterowność, pełnia i ewolucyjny sens. Samosterowność nie oznacza, że nie ma zasad. Oznacza, że zespoły przejmują odpowiedzialność, korzystając z jasnych procesów decyzyjnych.

Źródło: Nowe Narracje: Cechy organizacji ewolucyjnych. Haufe: Organizacja Teal, cechy i krytyka.

Model kolorów Laloux w skrócie

Paradygmat	Logika organizacyjna	Typowa siła	Typowe ograniczenie
Czerwony	Władza i bezpośredni autorytet	Szybkie działanie	Zależność od pojedynczych osób
Bursztynowy	Zasady, role i stabilność	Niezawodne procesy	Niska zdolność adaptacji
Pomarańczowy	Wyniki, cele i konkurencja	Innowacja i skalowanie	Skupienie na wskaźnikach może wypierać współpracę
Zielony	Wartości, współudział i empowerment	Silna kultura	Długie procesy konsensusu
Turkusowy / Teal	Samosterowność, pełnia i sens	Odpowiedzialność blisko pracy	Wysokie wymagania wobec klarowności i dojrzałości

Tabela jest uproszczoną interpretacją modelu. Rzeczywiste organizacje często zawierają jednocześnie kilka logik. To nie jest błąd. To normalne.

Podsumowanie: Budowanie nowych organizacji

W sumie książka składa się z trzech części, z których każda przedstawia różne perspektywy transformacji organizacyjnej.

Część pierwsza przygląda się retrospektywnie historii organizacji. Jak powstały organizacje, które znamy dzisiaj? Jakie istnieją modele teoretyczne? Jaką świadomością wartości kierują się dziś firmy?

Część druga zajmuje się praktyką. Na podstawie konkretnych firm analizowane są struktury i kultury korporacyjne, które funkcjonują zgodnie ze schematem kolorów stosowanym w “teal”, obecnie najwyższej fazie. Pewnie zastanawiasz się, co oznacza kolor turkusowy w kontekście rozwoju organizacyjnego. Zaraz się dowiesz!

W Część trzecia polega na stosowaniu i przekazywaniu wiedzy, której się nauczyłeś. W jaki sposób firma może stać się “turkusowa” lub innymi słowy samozarządzająca się i holistyczna?

Ponowne odkrywanie organizacji Podsumowanie: Historia rozwoju organizacji

Według Laloux historia rozwoju organizacyjnego rozpoczęła się 100 000 lat temu. W przeszłości paradygmaty organizacyjne nadal składały się z grup łowiecko-zbierackich. Z biegiem lat zmieniło się to w coraz bardziej złożone struktury organizacyjne. Laloux odnosi się do sojuszu grup łowiecko-zbierackich jako struktur podczerwieni. Rozwój organizacji przebiegał w następujący sposób: 

Diagram pokazuje, że obecnie równolegle istnieje kilka struktur organizacyjnych. Pokazuje to wzrost złożoności struktur organizacyjnych w toku ewolucji. 

Czerwone organizacje: Klasyczne systemy władzy

Czerwone organizacje mogą być utożsamiane z klasycznymi systemami władzy. Te formy organizacji są również nazywane epoką imperialną i rozwinęły się już 10 000 lat temu. Nawet dzisiaj istnieją czerwone organizacje w postaci mafii i gangów ulicznych. 

Ugrupowania, które są wymienione jako przykłady czerwonych organizacji, dają już pierwsze wskazówki dotyczące dynamiki w tych strukturach. Czerwone organizacje charakteryzują się egoizmem, wyzyskiem, silną hierarchią i nierównowagą sił. 

Podobnie jak każda inna forma organizacji, ta również powstała, aby spełnić określone cele i potrzebę bezpieczeństwa członków. Potrzeba ta jest zaspokajana poprzez potężne działania i autorytarne hierarchie, które wykorzystują łańcuchy dowodzenia do podziału zadań. Problemem jest jednak to, co kryje się za czerwone organizacje jest silna koncentracja na perspektywie krótkoterminowej, co oznacza, że nie można zagwarantować długoterminowego sukcesu. 

Organizacje Bernsteina: Formalne hierarchie

Około 1000 lat temu Organizacje bursztynowektóre charakteryzują się formalną hierarchią, stabilnością i kontrolą. Bursztynowe organizacje istnieją do dziś w formie organizacji rządowych, szkół publicznych i tradycyjnych kościołów. Wprowadzenie bursztynowych struktur organizacyjnych ustanowiło długoterminowe perspektywy, formalne role i solidne procesy. 

Organigram Organizacje bursztynowe ma statyczną strukturę piramidy z wyraźnymi poziomami hierarchii i łańcuchami dowodzenia. W tym przypadku członkowie identyfikują się z tytułami zawodowymi. Styl przywództwa “dowodzenia i kontroli” można dostrzec w uprawnieniach decyzyjnych: Decyzje są podejmowane na wyższych szczeblach hierarchii i wykonywane przez niższe szczeble, które muszą wykonywać rozkazy. 

Problemy, które kryją się za organizacje bursztynowe Problem polega na tym, że sztywne struktury utrudniają dostosowanie się do zmieniających się warunków. 

Organizacje Orange: Orientacja na wyniki

Organizacje Orange, które pojawiły się później, również miały podstawową strukturę piramidalną. Zmiana polegała jednak na tym, że pogoń za innowacjami i dążenie do konkurencji wymagały większej swobody. 

Inicjatywy interdyscyplinarne, funkcje personelu eksperckiego, konsultanci wewnętrzni i grupy projektowe rozluźniają te sztywne hierarchie, a tym samym zapewniają większe pole manewru. 

Dowodzenie i kontrola“ stało się “przewidywaniem i kontrolą”. Menedżerowie i pracownicy otrzymują jasne cele i pewne pole manewru, jak je osiągnąć. Rozwój nowych działów w organizacjach, takich jak zasoby ludzkie, marketing i zarządzanie produktem itp. pomaga w dążeniu do innowacji. Jednak władza jest często skoncentrowana w centrali, a nie w samych jednostkach operacyjnych. Zasadniczo można powiedzieć, że pomarańczowy jest dominującym światopoglądem większości liderów w polityce i biznesie. 

Problem z tą formą organizacji polega często na tym, że zysk jest wykorzystywany jako jedyna zachęta. Ta zewnętrzna zachęta jest często niewystarczająca i może prowadzić do demotywacji pracowników. 

Zielone organizacje: Porządek pluralistyczny 

Z biegiem czasu, pluralistyczne zielone organizacjektóre również mają strukturę piramidalną, ale wiążą się z wieloma fundamentalnymi zmianami. W tej formie organizacji nacisk kładzie się na wzmocnienie pozycji pracowników pierwszej linii: od kierownictwa średniego i wyższego szczebla oczekuje się dzielenia się władzą i rezygnacji z kontroli. Celem są liderzy-słudzy. Możesz więc wyobrazić sobie odwróconą piramidę: Kierownictwo średniego i wyższego szczebla jest wspierane przez CEO, a oni z kolei wspierają pracowników pierwszej linii. 

Funkcje opisane w sekcji zielone organizacje Najbardziej uderzające cechy to zadowolenie klientów, wspólne wartości i wysoki poziom zaangażowania. Poprzez pojawienie się Organizacje ekologiczne można osiągnąć równowagę interesów interesariuszy i promocję kultur. W szczególności organizacje, które działają zgodnie z zasadami Agile i Lean oraz firmy o odrębnej kulturze korporacyjnej, takie jak Southwest Airlines i Ben & Jerry’s, mogą być wykorzystane jako przykłady dla zielone organizacje być widzianym. 

Jednak zielone organizacje mają oczywiście również swoje ograniczenia: Proces podejmowania decyzji może być spowolniony przez budowanie konsensusu, a hierarchiczne struktury mogą być sprzeczne z pragnieniem większej autonomii ludzi.

Organizacje turkusowe: Organizacje Agile

Prawdopodobnie największy przewrót nastąpił wraz z pojawieniem się turkusowe (turkusowe) organizacje. Piramidalne struktury zostały rozbite i zastąpione płynnymi, naturalnymi hierarchiami. W tym procesie władza trafia do ludzi, którzy mają największą wiedzę, pasję lub zainteresowanie. Organizacje turkusowe są złożonymi, adaptacyjnymi systemami z rozproszonymi uprawnieniami. 

Charakterystyka turkusowe organizacje to wyższy cel i rozproszone podejmowanie decyzji, które wynikają z ich roli jako “żywych jednostek”. Ta nowa struktura organizacyjna umożliwia całościowość, samoorganizację i ewolucyjne nadawanie znaczenia. 

Jednakże, chociaż niektóre firmy (np. Patagonia, MorningStar, Buurtzorg itp.) już działają zgodnie z tymi zasadami, wiele z nich kwestionuje wykonalność tej struktury organizacyjnej. 

Podsumowanie podsumowania Reinventing Organizations: Struktury organizacyjne

Na podstawie tych różnych paradygmatów organizacyjnych w ramach “Reinventing Organizations” widać, że różne formy organizacji mogą nie tylko istnieć równolegle, ale każda z nich ma cenne idee, które przyczyniły się do ewolucji organizacji. Ponieważ nie wszędzie panują takie same warunki, współistnienie różnych form organizacji będzie nadal istniało w przyszłości. Nowszym formom organizacji łatwiej jest jednak radzić sobie ze wzrastającą złożonością i usieciowieniem naszych obecnych Świat VUCA aby sobie z tym poradzić. 

Jak organizacje mogą stać się turkusowe?

Najważniejszą rzeczą w przełomie do turkusowa organizacja jest dążenie do samokierowania, ewolucyjnego znaczenia i holizmu. W tym celu tradycyjne hierarchie władzy muszą zostać zniesione, a władza podzielona równo między wszystkich członków organizacji. Ale jak to działa?

“W procesie ewolucji przechodzimy od zewnętrznych do wewnętrznych mierników w podejmowaniu decyzji”.

Frédéric Laloux

Aby to osiągnąć, członkowie muszą działać zgodnie z własnymi standardami. Aby tak się stało, niezbędna jest wewnętrzna motywacja i kultura Zaufanie  o ogromnym znaczeniu. Członkowie muszą ponosić odpowiedzialność i mieć prawo do podejmowania decyzji w swojej własnej sferze, aby działać autonomicznie i zgodnie z własnymi standardami. W ten sposób piramidalne struktury władzy są rozwiązywane, władza jest dystrybuowana, a organizacje rosną. turkus.

Cała książka “Reinventing Organizations” oferuje oczywiście wiele ekscytujących szczegółów i przykładów, które nie znalazły miejsca w tym podsumowaniu. Warto przeczytać książkę w całości!

Krytyka i ograniczenia organizacji Teal

Model Laloux jest pomocną ramą myślenia. Nie zastępuje diagnozy organizacyjnej. Przypisywanie ludziom lub firmom kolorów może zacierać złożoność. Samosterowność może też przytłaczać, jeśli role, prawa decyzyjne i ścieżki rozwiązywania konfliktów pozostają niejasne.

Trzy zasady — samosterowność, pełnia i ewolucyjny sens — nie są gwarancją dobrej pracy. Wymagają odpowiednich procesów, przestrzeni do uczenia się i przywództwa, które naprawdę oddaje odpowiedzialność. Nasza interpretacja: zespoły powinny testować pojedyncze praktyki, zamiast ogłaszać „turkusową transformację” jako gotowy pakiet.

Źródło: Haufe: Krytyka modelu Teal i praktyczne cechy. iga.Report: Wyzwania samoorganizacji.