Ingen tid? Vill du gå direkt till Agile Mindset Test, uppleva modern psykologi i praktiken och förstå ditt team och dig själv bättre? Följ då den här länken:
Inte bara chefer, utan även agila coacher och VD:ar säger samma sak om och om igen: "Människor saknar helt enkelt rätt agilt tankesätt."
Sanningen bakom konceptet – hur företag systematiskt förhindrar rätt, agilt tankesätt – och hur man kommer till rätt tankesätt på ett vetenskapligt sätt, kommer du att lära dig i den här artikelserien.
Du kan även göra vårt Mindset-test online nedan!
Låt oss börja med vad vi egentligen menar med rätt tankesätt eller "agilt tankesätt". Vilken definition kommer närmast "sanningen"? Vad betyder agilt tankesätt?
Agiles Mindset Definition – vad betyder det?
För att komma så nära en "sann" definition av mindset som möjligt kommer vi att använda Stanford-professorns definition nedan. Carol Dweck. Det har skapat en etablerad klassificering som också kan användas som grund för det agila tankesättet.
Dweck (2006) skiljer mellan fixed och growth mindset. Personer som har ett fixed mindset utgår från att deras kreativitet, intelligens och talang är fixerad, dvs. oföränderlig.
Den logiska konsekvensen av denna attityd: det är inte värt att anstränga sig. Misstag är dåliga och du gör dem för att du inte kan. Konstruktiv kritik är värdelös. Och så vidare.
Människor med en tillväxtinriktad inställning tror å andra sidan på möjligheten till ständig personlig utveckling (Dweck, 2006). Detta leder till en omvandling av betydelsen av "ansträngning" och "svårighet" – båda är bara en del av vägen.
Det agila tillväxttänket uppfattar nederlag som information om vad man kan göra annorlunda – snarare än en diagnos på låg talang.
Diagrammet (baserat på visualiseringen av Nigel Holmes) tar upp skillnaden mellan tankesätten och visar på närheten till det agila sammanhanget. Vad betyder agilt mindset? Man kan uttrycka det så här:
Det är värt att nämna att det agila tankesättet naturligtvis kan definieras på andra sätt. I denna artikel till exempel Mischa Ramseyer från Pragmatiska lösningar agilt tankesätt snarare som en allmän attityd av agilitet och dynamik hos ett nystartat företag – som automatiskt resulterar i en Konkurrensfördelar slutar. När det gäller Carol Dwecks definition måste man säga att den ofta missförstås.
En vanlig missuppfattning om det agila tankesättet
Många människor har en tendens att måla upp en "svartvit" bild av tankesättet. Och det är fel.
Människor är inte antingen A eller B. Det finns ett kontinuum mellan Fixed och Growth Mindset, där vissa tenderar mer mot Fixed och andra mot Growth Mindset (Burnette et al., 2013).
På samma sätt kan det variera mellan olika områden – Jag kan ha ett Fixed Mindset när det gäller min kreativitet, men ett Growth Mindset när det gäller min inställning till svåra kunder (Dweck, 1999).
De fantastiska fördelarna med det agila tankesättet
Så nu vet vi hur man vetenskapligt klassificerar ett agilt tankesätt. Men är det överhuvudtaget värt att sträva efter ett growth mindset? Definitivt. I det följande vill jag förklara tre av fördelarna.
Fördel 1: Bättre mottagande av konstruktiv feedback
Under 2006 undersökte forskare (Mangels et al., 2006) gjorde studenterna i deras studie ett utmanande allmänbildningstest. Efter varje övning fick de veta om deras svar var korrekt eller felaktigt. Om något svar var felaktigt förklarades det korrekta svaret.
Ledet: Samtidigt mättes hjärnvågorna hos testpersonerna. Det kunde visas att studenter med Growth Mindset (jämfört med Fixed Mindset) visade mer aktivitet i hjärnområden som är relaterade till korrigerande feedback under denna feedback.
Fascinerande: Ett agilt eller tillväxtinriktat tankesätt leder till mer aktivitet i hjärnområden som är relaterade till egenskapen "öppenhet för feedback".
Tillväxtperspektivet verkar således ha blivit en högre uppmärksamhet för konstruktiv feedback. Och mycket riktigt: när testet upprepades visade försökspersoner med ett Growth Mindset bättre resultat än de med ett Fixed Mindset!
The Growth Mindset har alltså underlättat lärande från feedback genom att öka uppmärksamheten på själva feedbackprocessen. All feedback ses som en möjlighet att lära sig genom Growth Mindset. Uiuiui. Det skulle många kunna ha nytta av på jobbet.
Fördel 2: Integrera introverta personer i teammöten
Hur får man mer introverta personer att prata oftare i agila retrospektiv? Ge dem ett tillväxttänk när det gäller deras sociala kompetens. Faktum är att vår inställning påverkar hur vi tar oss an sociala situationer (Beer, 2002).
Personer med en Growth Mindset tror att de kan förbättra sin sociala förmåga och övervinna sin blyghet. De uppfattar sociala situationer som värdefulla tillfällen att lära sig.
Introverta personer med ett tillväxt- eller agilt tankesätt uppfattas som mer socialt kompetenta än introverta personer med ett fixerat tankesätt. Även om båda egentligen är "lika introverta".
Det verkar därför möjligt att bättre införliva styrkorna hos personlighetstypen "ganska introvert" i teamkommunikationen.
Fördel 3: Stärk felkulturen
Hur kan vi förbättra samarbetet, undvika förhastade bedömningar av varandra och därmed förbättra Felkultur i företag?
Ge teammedlemmarna ett growth mindset. Ett fixerat tankesätt innebär att endast ett enda oönskat beteende hos en person uppfattas som en tydlig signal om vem personen är som människa.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man kan därför tala om en Tendens till fördomar tala (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) och antar att personer med ett fixerat tankesätt straffar andra för vilka de är.
I en studie (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) kan följande visas: Studenter med Fixed Mindset ville straffa en professor för att han ändrade betygssättningen i sista sekunden.
Studenter med en Growth Mindset var å andra sidan mer förlåtande och ville gärna lära professorn hur man fattar bättre beslut i allmänhet.
Misstag tolkas alltså med ett tillväxt- eller agilt tankesätt inte bara hos en själv, utan även hos andra, snarare som en källa till lärande (kontra som bevis på inkompetens).
Detta skapar indirekt en atmosfär av psykologisk trygghet som kännetecknar högpresterande team. Att hantera misstag mer öppet är följaktligen en annan användbar biprodukt av Growth Mindset.
Agiles Mindset – Interimsslutsats
Det verkar därför förståeligt att Growth Mindset också är förknippat med effektivare inlärning (Kray & Haselhuhn, 2007), högre arbetsproduktion (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), arbetstillfredsställelse och mer innovativt beteende (Janssen & Yperen, 2004) går hand i hand.
Frågan är nu: Kan du främja det agila tankesättet?? Svaret på denna fråga verkar enkelt. När allt kommer omkring erbjuder leverantörer som Pink University Utbildningar för det agila tankesättet.
Ett viktigt inslag i utbildningen av det agila tankesättet kan utan tvekan vara den agila retrospektiven. Denna typ av teamworkshop är lämplig i alla sammanhang, oavsett om det handlar om Scrum, Kanban, OKR eller vattenfall.
Bra retrospektiv överallt hjälper till att etablera det agila tankesättet på ett hållbart sätt. Detta är för övrigt också målet med vårt verktyg för teamutveckling och retrospektiv. Echometer.
Vi är en avknoppning från den psykologiska fakulteten vid universitetet i Münster. Vårt mjukvaruverktyg stöder retrospektiv med psykologiska impulser för att utveckla medarbetare steg för steg.
Förresten kan du utföra en retro med vårt verktyg utan inloggning från dig eller ditt team.
Använd den här knappen för att öppna verktyget direkt och genomföra en retro på ämnet "team spirit":
Observera: Detta format frågar efter överensstämmelse med Health Check-frågorna på en skala.
- Uppskattning: Vi värdesätter våra kollegors prestationer och bidrag.
- Laganda: Det råder en förtroendefull arbetsatmosfär i vårt team.
- Öppenhet: I mitt team vet alla vem som arbetar med vad.
- Avslappning & pauser: Jag har tillräckligt med utrymme för pauser där jag kan hämta ny energi.
- Möteskultur: Våra möten är välstrukturerade och lämnar ändå utrymme för kreativitet och nya idéer.
- Stöd: I mitt team delar varje teammedlem med sig av sina individuella kunskaper och erfarenheter.
Det finns med intresse mer än 30 Retrospektiv metoder möjliga. Låt oss nu återgå till andra metoder för att utveckla det agila tänkesättet.
Det är fortfarande intressant: Varför hindrar många företag framväxten av ett agilt tankesätt?
Sanningen: Hur företag systematiskt förhindrar det agila tankesättet
Det har visats i många olika studier att mindset-utbildning faktiskt kan fungera. Skapa Agiles Mindset – som fungerar.
I detta avseende är titeln på Svenja Hoferts bok "Det agila tankesättet: utveckla medarbetare, forma framtidens arbete" inte fel.
Som ett litet exempel:
Forskarna tränade upp tankesättet hos en skolklass och visade att eleverna åtta månader senare var mindre sjuka, hade mindre stress och presterade bättre.
Yeager et al (2014). Förresten, du kan hitta fler exempel i en Ted Talk av Carrol Dweck.
"Wow! Jag vill också ha den utbildningen." Bra, läs vidare då.
Baserat på arbetet av Keating och Heslin (2015) vad som behöver göras för att ytterligare utveckla tankesätt.
Den sorgliga och förbluffande sanningen är att många företag först måste arbeta i grunden med sin kultur för att verkligen uppnå positiva effekter på det agila tankesättet på lång sikt.
Steg 1: Utveckla Agile:s tankesätt – på företagsnivå
År 1998 undersökte två kvinnliga forskare (Mueller & Dweck) försökspersoner i en studie, så att hälften av försökspersonerna efteråt hade ett Fixed Mindset och den andra hälften ett Growth Mindset.
Hur då? Enkelt: I gruppen med fasta tankesätt berättade de för deltagarna att de hade presterat bra i ett tidigare test på grund av sin höga "intelligens".
De skapade Growth Mindset-gruppen genom att motivera detta med försökspersonernas "ansträngning".
Och nu blir det intressant: de två grupperna fick sedan en svårare uppgift. Om försökspersonerna misslyckades här, rapporterade de med den inducerade fasta tankesättet inte bara att de tyckte att uppgiften var mindre rolig.
De försökte också mindre hårt och klarade sig inte lika länge på uppgifterna.
På vilket sätt är det vanligt att fastlåsta tankesätt introduceras i företag? Murphy och Dweck (2010) säga, genom "Geniala kulturer". Enligt forskarna kan dessa kännetecknas av artefakter som nyhetsbrev, tal av högsta ledningen och av fasta befordringskriterier och belöningssystem.
Chefer i sådana kulturer talar ofta om "stjärnor", mycket "begåvade" eller "talangfulla" medarbetare, eller "högpotentiella" (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Allt detta stöder den fastlåsta världsbilden:
Fast tankesätt: Vissa föds med talang, kreativitet och intelligens – medan andra inte gör det.
Företaget Enron, till exempel, skryter med att bara rekrytera de smartaste. Samtidigt avskedas anställda som tillhör de 10% till 15% sämsta.
Stålmannen: Medfödd talang. En (vacker) berättelse som tyvärr understryker hur fastlåsta tankesätten är i vår kultur.
Detta lämnar ingen tvekan om att anställda knappast kan utvecklas ur ledningens synvinkel – så det fasta tankesättet främjas (Keating & Heslin, 2015).
Interimistisk slutsats – Utveckla ett agilt tankesätt
Ett viktigt steg i utmaningen att förändra människors tankesätt måste därför vara att anpassa företagets interna och externa kommunikation.
Tillväxtkulturer kännetecknas av att det finns en kollektiv tro på den allestädes närvarande möjligheten till vidareutveckling. Motsvarande skyltar måste sättas upp offentligt.
I konkreta termer kan till exempel följande erbjudas: mentorskap, 360º feedback, coachning, utbildningssemester, jobbskuggning och arbetsrotation.
Naturligtvis spelar ledarna också en central roll för hur kulturen uppfattas.
Steg 2: Agile Utveckla tankesätt – Ledarnas viktiga roll
Ett första steg som chefer bör ta: De måste offentligt fira medarbetarnas stora framsteg inom alla områden.
Dessutom måste kommunikationen från ledarna och även från ledningen alltid fungera:
Bra medarbetare är inte bra för att de är smarta. De är bra för att de arbetar hårt.
I allmänhet bör all feedback som har att göra med vem du är undvikas. Feedback relaterad till processerna är mer fördelaktig, som möjliggör lärande och prestationsförbättringar – så fokusera på föränderliga saker (t.ex. att arbeta hårt, söka feedback, systematisk planering); Cimpian, Arce, Markman och Dweck, 2007).
I samband med detta är det vettigt att inte sätta upp prestationsmål, utan inlärningsmål (VandeWalle, 1997). Mer om denna viktiga men föga kända underindelning av mål kan hittas i min bloggartikel om det.
En strategisk ledarstil som passar bra ihop med ett agilt eller tillväxtorienterat tankesätt är här beskriven av. I den sätter Amy Edmonson lärandet i centrum, med principen:
Även vi som chefer vet inte allt, vi gör misstag och vi måste själva lära oss vad som är det bästa sättet. Det finns inget fast, rätt sätt.
Amy Edmonson
Passande nog rekommenderar Edmondson att Företagsstrategi som hypotes och inte som något fast som inte kan ifrågasättas.
Således är varje chef tydlig med att "jag får tvivla", vilket gör att psykologisk säkerhet och samtidigt indirekt kommunicera till alla att den högsta ledningen också ständigt utvecklas.
Naturligtvis måste ledare först kunna leda sig själva för att sedan kunna leda sina medarbetare (#classic).
Detta gäller även om de ska odla Growth Mindset. Om ledarna själva reagerar på utmaningar och nederlag med ett Fixed Mindset, bör de först arbeta med sig själva. Övningar för detta hittar du här i vårt tredje blogginlägg.
Naturligtvis finns det också olika leverantörer av Utbildningar –, till exempel av Svenja Hofert, författare till "The Agile Mindset".
Slutligen bör det tilläggas att det naturligtvis inte räcker med att förändra kommunikationen. Det som kommuniceras utåt av företaget måste naturligtvis också efterlevas.
Till exempel skulle det teoretiskt kunna finnas en bonus för personalens ansträngningar – inte för deras resultat.
Slutsats & "Hur man skapar ett agilt tankesätt" i teamet
Vi känner nu till fördelarna med det agila tillväxttänket. Vi vet också att tankesätt kan skapas aktivt, att de kan tränas – även om många företagskulturer samtidigt förhindrar dem.
I nästa artikel går vi ett steg längre och förklarar den förvånansvärt enkla, vetenskapligt validerade utbildningen för att skapa ett agilt tankesätt i ditt team.
Du kan komma åt onlinetestet för Agile Mindset via länken ovan 🙂
Agiles Tankesätt – Källor
Beer, J.S. (2002). Implicita självteorier om blyghet. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets spelar roll: En metaanalytisk granskning av implicita teorier och självreglering. Psykologisk Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtila språkliga ledtrådar påverkar barns motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicita teorier och uppfattningar om moral. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicita teorier och deras roll i bedömningar och reaktioner: Ett ord från två perspektiv. Psykologisk undersökning, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essäer i socialpsykologi. Självteorier: deras roll i motivation, personlighet och utveckling. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: Den nya psykologin för framgång. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Anställdas målorientering, kvaliteten på utbytet mellan ledare och medlemmar samt resultatet av arbetsprestation och arbetstillfredsställelse. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Tankesättets potentiella roll för att skapa engagemang hos medarbetarna. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicita förhandlingsföreställningar och prestation: experimentella och longitudinella bevis. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Varför påverkar uppfattningar om intelligens inlärningsframgång? En social kognitiv neurovetenskaplig modell. Social kognitiv och affektiv neurovetenskap,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Kriget om talangerna. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Beröm för intelligens kan undergräva barns motivation och prestation. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). En genikultur: Hur miljöer som bygger på teorier formar människors kognition, påverkan och beteende. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). En metaanalytisk undersökning av målorientering och nomologiskt nät. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Det agila tankesättet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Utveckling och validering av ett instrument för målorientering inom arbetsdomänen. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). De långtgående effekterna av att tro att människor kan förändras: Implicita teorier om personlighet formar stress, hälsa och prestationer under tonåren. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
