Många team ändrar ofta formatet och utformningen av faserna i sin retrospektiv för att säkerställa variation och stimulera kreativiteten hos teammedlemmarna. Men vad är i slutändan den avgörande faktorn för en lyckad retrospektiv? Ett vinnande perspektiv på faserna i en retrospektiv erbjuds av "Double Diamond"-modellen.

Särskilt om ditt team är missnöjt med retrospektiverna kan modellen vara ett spännande sätt att förbättra strukturen, tidseffektiviteten och framför allt resultaten av dina retrospektiver.

 

Kärnan i framgångsrika retrospektiv

Det finns tusentals kreativa idéer om vilka metaforer man kan använda för retrospektiv: Från Stjärnfisken– till Segelbåten-metoden. Även om dessa "teman" kan vara en bra stimulans för att få in variation i retrospektiven och kan hjälpa teammedlemmarna att tänka på nya idéer och ändra perspektiv, räcker det inte med detta.

Deras effektivitet är i hög grad beroende av en aspekt som alla framgångsrika retrospektiv har gemensamt. Detta för oss tillbaka till den "dubbla diamanten".

 

Double Diamond-modellen och faserna i en retrospektiv

Modellen har sitt ursprung i den redan 1996 publicerade Divergens-konvergensmodellenutvecklad av Béla H. Bánáthy, professor vid UC Berkeley och San Jose State University. Modellen skiljer i huvudsak mellan "divergent tänkande" och "konfluent tänkande" och har blivit etablerad, särskilt inom designtänkande, som en Användarorienterad designprocess etablerad.

I diagrammet ser divergens-konvergensmodellen ut som två diamanter (därav namnet "dubbel diamant"):

 

Vad innebär detta för de olika faserna i en retrospektiv?

Just detta perspektiv med "divergerande" och "konvergerande" kan på ett fantastiskt sätt överföras till retrospektiv. Även här är målet att samla in så många perspektiv som möjligt i fasen "samla in data" genom divergent tänkande (diverging), som sedan sammanförs igen i fasen "generera insikter" (converging). Separationen av dessa två steg är särskilt viktig: 

• Om man inte ser till att ge tillräckligt utrymme för divergerande tänkande kan viktiga perspektiv gå förlorade. Eller så tar man inte hänsyn till problem som inte nämns direkt i början.
• Om man försummar att slå samman och prioritera tenderar alltför många enskilda problem att kvarstå. Då tenderar man att härleda åtgärder för allt, vilket resulterar i Tidsplanering i retro inte kan uppfyllas.

Medan den första halvan av den 4-fasiga Double Diamond-modellen alltså är i den klassiska 5 faser av en retro tas med i beräkningen, försummas ofta den andra diamanten (dvs. den andra halvan) både i fasmodellen och i praktiken.

Den fjärde fasen i retrospektivet kallas "Bestäm vad som ska göras" och inte "Upptäck vad som kan göras" (vilket skulle vara bättre med tanke på Double Diamond-modellen). Problemet med "Bestäm vad som ska göras" är att "lösningsutrymmet" inte utforskas tillräckligt och att man frestas att hålla fast vid den första lösningen på grund av den ytterligare pressen från tidsboxen. Om tiden tillåter bör man därför medvetet skilja mellan "Upptäck vad som skulle kunna göras" (divergerande) och "Bestäm vad som ska göras" (konvergerande).

 

Tips för din nästa retrospektiv

Så mycket för teorin. Vad kan du ta med dig från detta till praktiken? Här är mina tips för att tillämpa Double Diamond-modellen i de olika faserna av nästa retrospektiv:

 

1. ingen handling under första halvlek

För vissa team har det blivit en oattraktiv vana att vilja fånga upp alla åtgärder som kastas in i rummet direkt i fasen "samla in data".

Resultatet: den dynamik som krävs för divergent tänkande störs och det blir svårare att få nya perspektiv. Försök istället att medvetet notera idéer för handling som en idé – inte som ett slutgiltigt mått på retro.

 

2. borra djupare i problem (öppna den första diamanten)

Feedback på post-it-lappar är ofta kortfattad och därför öppen för tolkning. Om återkopplingen inte är helt tydlig eller verkar ovanlig, ställ aktivt frågor om förståelse – hellre en för mycket än en för lite. Ibland kommer du att märka att din ursprungliga förståelse av feedbacken förändras.

En annan fördel: Dina frågor kommer förmodligen också att hjälpa andra gruppmedlemmar att skärpa sin förståelse.

 

3. bestämma vad som verkligen är viktigt (stänga den första diamanten)

Beroende på teamets storlek kan antalet återkopplingar vara överväldigande. Innan åtgärder härleds måste därför ett beslut fattas om vilka ämnen som till och med är värda en separat tidsram för härledning av åtgärder.

Först när det står klart vilka ämnen som bäst diskuteras med hela teamet bör den andra diamanten öppnas.

 

4. utforska lösningsrummet (öppna den andra diamanten)

Låt dig inte frestas att bara trycka på för den första lösningen. Här är en tumregel: För varje fokusområde, ta åtminstone tillräckligt med tid för att åtminstone överväga 1 eller 2 alternativa lösningar. Det är inte ovanligt att en av de alternativa lösningarna föredras i slutändan – då är du välkommen att tänka på Echometer 🙂

 

5. endast åtgärder av stor betydelse

Det är inte svårt att helt enkelt registrera 10 mått från en retrospektiv. Det som är svårt är att registrera de 1 till 3 rätta måtten. Ingen kan komma ihåg 10 åtgärder och ingen har motivationen att hålla reda på så många åtgärder. Om du tar fram 10 åtgärder kommer förmodligen 5 av dem att helt falla bort, 3 kommer att ha liten eller ingen inverkan och endast 2 kommer att bli ihågkomna och föra teamet framåt.

Så tricket är att fokusera på de saker som verkligen har en påtaglig inverkan på så många teammedlemmar som möjligt.

För övrigt kan verktyget från Echometer, som är särskilt utvecklat för att genomföra verkligt värdeskapande retrospektiv, också vara till hjälp. Du hittar mer information om det i rutan nedan.