多くのチームは、多様性を確保し、チームメンバーの創造性を刺激するために、レトロスペクティブのフェーズの形式やデザインを頻繁に変えている。しかし、結局のところ、レトロスペクティブを成功させる決定的な要因は何なのだろうか？レトロスペクティブのフェーズに関する勝利の視点は、「ダブルダイヤモンド」モデルによって提供される。

特にあなたのチームがレトロスペクティブに不満を持っているなら、このモデルはレトロスペクティブの構造、時間効率、そして最も重要な結果を改善するためのエキサイティングなアプローチとなるだろう。

 

成功するレトロスペクティブの核心

レトロスペクティブにどのメタファーを使うかについては、何千もの創造的なアイデアがある：ヒトデ–から帆船メソッドまで。これらの「テーマ」は、レトロスペクティブに多様性をもたらす大きな刺激となり、チームメンバーが新しいアイデアを考えたり、視点を変えたりするのに役立つが、これだけでは十分ではない。

その効果は、成功するレトロスペクティブに共通するある側面に大きく左右される。それは、「ダブルダイヤモンド」である。

 

ダブル・ダイヤモンド・モデルと回顧の段階

このモデルの起源は、1996年に発表された。 発散-収束モデルカリフォルニア大学バークレー校とサンノゼ州立大学の教授であるBéla H. Bánáthyによって開発された。このモデルは本質的に「発散的思考」と「合流的思考」を区別し、特にデザイン思考のコミュニティにおいて、次のようなモデルとして確立されている。 ユーザー志向の設計プロセス 設立された。

図では、ダイバージェンス-コンバージェンス・モデルは2つのダイヤモンドのように見える（だから「ダブル・ダイヤモンド」と呼ばれている）：

 

これは回顧の段階にとって何を意味するのだろうか？

まさにこの「発散」と「収束」の視点は、レトロスペクティブにも見事に転用できる。ここでも目的は、「データ収集」の段階で発散的思考によってできるだけ多くの視点を集め（発散）、それを「洞察の生成」の段階で再びまとめる（収束）ことである。この2つのステップを分けることが特に重要である： 

• 発散的思考に十分なスペースが与えられないと、重要な視点が失われる可能性がある。あるいは、最初から言及されていない問題は考慮されない。
• 合併や優先順位付けを怠ると、あまりにも多くの個々の問題が残りがちだ。そうなると、あらゆるものに対する対策を導き出すことになりがちで、その結果、次のようなことが起こる。 レトロでの時間管理 に従うことはできない。

4相ダブルダイヤモンドの前半は、このようにクラシックなものである。 レトロの5つの段階 が考慮されているため、位相モデルにおいても実際においても、2つ目のダイヤモンド（すなわち後半）はしばしば無視される。

レトロスペクティブの第4段階は「何をすべきか決定する」と呼ばれ、「何ができるかを発見する」とは呼ばれない（ダブル・ダイヤモンド・モデルの観点からはその方がよい）。何をすべきかを決める」ことの問題点は、「解決策の空間」が十分に探索されず、時間的なプレッシャーから最初の解決策にしがみつきたくなることである。したがって、時間が許せば、「何ができるかを発見する」（発散）と「何をすべきかを決定する」（収束）を意識的に区別すべきである。

 

次回のレトロスペクティブのためのヒント

理論はここまでだ。ここから実践のために何を得ることができるだろうか？次回のレトロスペクティブの各フェーズで「ダブルダイヤモンド」モデルを適用するためのヒントを紹介しよう：

 

1. 前半は何もしなかった

チームによっては、"データ収集 "の段階で、部屋に直接投げ込まれたどんな施策でも捉えたいと思うのは、魅力のない習慣になっている。

その結果、発散的思考に必要なダイナミズムが妨げられ、新しい視点を得ることが難しくなる。その代わり、レトロの最終的な尺度としてではなく、アイデア–として、行動のためのアイデアを意識的にメモするようにしよう。

 

2.問題を深く掘り下げる（最初のダイヤモンドを開く）

ポストイットに書かれたフィードバックは簡潔であることが多いため、解釈の余地がある。もしフィードバックがあまり明確でなかったり、普通でないように思えたりしたら、–を理解するために積極的に質問しよう。時折、フィードバックに対する最初の理解が変わることに気づくだろう。

もうひとつの利点は、あなたの質問はおそらく他のチームメンバーの理解を深める助けにもなるだろうということだ。

 

3.何が本当に重要かを決める（最初のダイヤモンドを閉じる）

チームの規模によっては、フィードバックの数に圧倒されることもある。そのため、尺度を導き出す前に、どのトピックが尺度を導き出すために別の時間枠を設ける価値があるのか、ここで決定しなければならない。

どのトピックについてチーム全員で話し合うのがベストかが明確になって初めて、2つ目のダイヤモンドが開かれる。

 

4. 解決の部屋を探索する（2つ目のダイヤモンドを開ける）

単に最初の解決策を推し進める誘惑に駆られてはならない。各重点テーマについて、少なくとも1つか2つの代替案を検討するのに十分な時間を取る。最終的に代替案の1つが優先されることは珍しくない –なら、Echometer 🙂を考えても構わない。

 

5. 重要性の高い対策のみ

単純にレトロスペクティブから10小節を記録するのは難しくない。難しいのは、正しい1～3小節を記録することである。誰も10個の対策を覚えていないし、誰もそんなに多くの対策を記録するモチベーションを持っていない。10個の対策を導き出したとしても、そのうちの5個はおそらく完全に水泡に帰し、3個はほとんど影響を与えず、2個だけが記憶に残り、チームを前進させるだろう。

だから、できるだけ多くのチームメンバーにとって目に見える影響を与えることに集中するのがコツなのだ。

ところで、真に価値を創造するレトロスペクティブを実施するために特別に開発されたEchometerのツールも役に立つかもしれない。このツールについての詳細は、下のボックスにある。