El cambio está casi siempre a la orden del día en la empresa – estos días. Resistencia – ¿Gestión del cambio? Con el cambio llega la resistencia de los empleados. ¿Cómo debe entenderse la resistencia y qué puede hacerse al respecto? Este artículo ofrece una breve visión general.
Resistencia – Gestión del cambio: definición
Resistencia – Gestión del Cambio: ¿Qué es exactamente? En general, la resistencia es el acto de oponerse a algo. La resistencia puede adoptar distintas formas. Por ejemplo, la resistencia puede ser pasiva o activa, verbal o no verbal.
Tomemos como ejemplo Muster AG, una empresa de producción bastante conservadora con 400 empleados. Debido al entorno cambiante del mercado y por razones de marca de empleador, se ve obligado a ser más digital.
Uno de los pasos más importantes es la introducción del Suite Microsoft. La reacción del personal al oír esto: "Otra herramienta no. Otra vez no".
Echemos un vistazo a Diferentes tipos de reacción mediante el ejemplo:
Resistencia (activa y verbal):
Los empleados se oponen a la introducción de la suite Microsoft. La opinión se expresa verbalmente y el comportamiento se ajusta a sus propias actitudes y opiniones.
Excitación (activa y no verbal):
Los empleados de la empresa están disgustados, pero no lo expresan verbalmente.
Evasión (pasiva y verbal):
Los empleados intentan evitar el tema. Otras cuestiones sin importancia, por ejemplo, se discuten mucho más de lo necesario.
Desgana (pasiva y no verbal):
En este caso, los empleados de Muster AG reaccionan con una pérdida de motivación, que a su vez repercute en su rendimiento.
El siguiente diagrama resume las distintas formas de resistencia.
Resistencia – Gestión del Cambio: Marco de Referencia
Fomentar la resistencia
La resistencia puede ser fomentada por varios aspectos. Más concretamente, determinadas circunstancias pueden favorecer la aparición de resistencias.
- en general se duda de la utilidad del cambio
- Atribución situacional del fracaso
- Atribución disposicional del fracaso
Esto suena muy abstracto al principio. Volvamos a explicar los tres puntos con nuestro ejemplo.
a 1 – en general se duda del beneficio del cambio
Anna, empleada de Muster AG, siempre ha trabajado con G Suite y estaba muy satisfecha. No entiende qué ventaja tendría pasarse a Microsoft Suite. Así que duda del beneficio del cambio en general.
a 2 – atribución situacional del fracaso
Anna opina que la introducción de la suite Microsoft no debe completarse en este momento. Dado que recientemente ha habido muchos trastornos en la empresa, como el cambio a la oficina en casa por parte de Corona, duda de que otra innovación fuera apropiada y tuviera sentido en este momento.
a 3 – atribución disposicional del fracaso
Anna no puede imaginar que el Sr. Köchin (gerente), que inició el cambio, tenga competencias suficientes para aplicarlo en la empresa. Por tanto, no duda fundamentalmente de la introducción de la suite de Microsoft, sino de las características personales del responsable, como en este caso la falta de competencia social del Sr. Köchin.
Evitar la resistencia
Resistencia puede, por otra parte, estar influida por diversas condiciones reduce y aumentar a cambio la disposición al cambio. Estas cuatro condiciones son:
- Alto beneficio personal
- Adecuación del cambio
- Apoyo a los empleados
- Autoeficacia de los trabajadores
También aquí queremos explicar con más detalle los distintos aspectos utilizando nuestro ejemplo.
a 1 – alto beneficio personal
Anna sabe que al cambiar a la suite de Microsoft, la integración de las citas de su bandeja de entrada de correo electrónico en su calendario se automatizará. Esto le ahorrará mucho trabajo y podrá evitar más fácilmente los fallos de coordinación.
en 2 – Adecuación del cambio
Anna es consciente de que la competencia ya ha dado los pasos necesarios en el curso de la digitalización y, por tanto, ve lógico y necesario hacer también el cambio a la suite de Microsoft.
el 3 – Apoyo a los trabajadores
Anna se siente bien apoyada por el director durante todo el proceso de cambio. Este apoyo se realiza a través de seminarios ofrecidos sobre el paquete Microsoft y también mediante conversaciones personales.
en 4 – Autoeficacia de los empleados
Anna cree que sus propias capacidades son suficientes para que el cambio tenga éxito. Siente que su propia acción también tendrá un impacto –, por lo que su autoeficacia es alta. La autoeficacia es alta porque a menudo ha recibido comentarios positivos sobre su papel y su capacidad de aprendizaje durante anteriores cambios adecuados.
Resistencia – Gestión del Cambio: Compromiso con el Cambio
La prevención de la resistencia, es decir, la creación de las condiciones marco explicadas anteriormente, tiene especial éxito cuando los trabajadores se sienten cómodos y apreciados en su entorno de trabajo. Si es así, el CompromisoLa lealtad y afiliación de los empleados a la empresa suele ser mayor.
El compromiso es un factor de influencia importante en relación con los procesos de cambio. Influye en la forma en que un individuo evalúa la totalidad o los aspectos individuales. Por tanto, el compromiso también puede influir en la evaluación del cambio.
Como constructo multidimensional, el compromiso está formado por tres componentes diferentes, que se examinarán con más detalle a continuación. Existe un compromiso afectivo, normativo y calculador.
Compromiso afectivo: El compromiso afectivo incluye el componente emocional de una persona. La pertenencia a la empresa se percibe como algo positivo y, por tanto, se quiere mantener. En términos de cambio, esto significa que se considera útil y necesario y, en consecuencia, se apoya.
Anna lleva 21 años trabajando en Muster AG. Se ha tomado muy a pecho a sus compañeros y, sencillamente, se siente como en casa en su equipo. Una vez incluso estuvo un mes de baja por un caso de enfermería, aunque no era legalmente necesario. Siente una fuerte conexión afectiva y emocional con la empresa y, por tanto, está más dispuesta a aceptar el cambio que se avecina.
Compromiso normativo: El compromiso normativo se basa en gran medida en el sentido de la obligación. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si la empresa ha pagado los costes de formación de un trabajador o le ha proporcionado formación complementaria. El trabajador quiere devolver algo a la empresa según el llamado principio de reciprocidad, que, en relación con el cambio, significa participar en el cambio.
Johannes empezó a trabajar en Muster AG hace 3 años. Al principio preguntó si era posible una formación continua financiada paralelamente a su trabajo –, a lo que se respondió afirmativamente. Desde hace dos años, Johannes ha preguntado repetidamente si podía participar en diversos seminarios, lo que le fue denegado por razones de coste. Ahora cabe esperar grandes cambios y gastos como parte del cambio. Esto enfada un poco a Johannes. No está interesado en apoyar el cambio porque Muster AG no ha mostrado ninguna voluntad de apoyarle en su formación continua.
Compromiso calculador: El compromiso calculado está muy influido por la percepción de los posibles costes. El objetivo es evitar en lo posible las consecuencias negativas y mantener los costes bajos. En el proceso de cambio, el riesgo de resistirse sería demasiado alto para un empleado con un compromiso calculador.
Luisa, de Muster AG, no está convencida del próximo cambio. Debido a la falta de alternativas profesionales y a la pérdida de diversos beneficios, como la pensión de su empresa, apoya, no obstante, el proceso de cambio.
Todos los componentes del compromiso tienen el efecto de reducir la resistencia y garantizar que los empleados apoyan el cambio. Sin embargo, el compromiso afectivo y el normativo son los componentes más deseables, ya que también dan lugar a un alto rendimiento laboral.
Queda claro que el compromiso es fundamentalmente un punto de partida importante en el proceso de cambio.
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Resistencia – Gestión del Cambio: Afrontar la Resistencia
La resistencia puede afrontarse de distintas maneras. En su publicación de 2013, Kotter y Schlesinger abordaron distintos enfoques para hacer frente a la resistencia.
John P. Kotter también es conocido por su modelo de 8 fases del proceso de cambio. En virtud de este Enlace puedes obtener más información sobre el tema. Otro conocido Modelo de fase es la de Kurt Lewin.
Kotter y Schlesinger ofrecen cinco enfoques para hacer frente a la resistencia, que ahora examinaremos con más detalle.
Comunicación abierta
Empecemos por la comunicación abierta. Si las razones del cambio no están claras para los empleados o si no se han entendido bien, en cualquier caso tiene sentido volver a hablar con los empleados con más detalle para aclarar cualquier ambigüedad y reforzar así su disposición al cambio.
Participación
Además, un Participación de los trabajadores puede ser eficaz. Implicar a personas que probablemente mostrarían un comportamiento rebelde les da un sentimiento de codeterminación. Los empleados tienen la sensación de que pueden participar activamente en el cambio y planificar en parte los cambios. Un método relativamente "extremo" pero básicamente muy recomendable que se centra en esto es la "Agilidad en espacios abiertos". Para más información, consulta aquí.
Apoyo a los empleados
Si los empleados tienen problemas para adaptarse a los cambios después o durante la aplicación del cambio, el Ayuda de los trabajadores para contrarrestar la resistencia. Esto incluye apoyo profesional y emocional.
Negociación
Enfrentarse a la resistencia de una manera diferente también puede Negociación con los empleados. Por ejemplo, sería concebible conceder derechos de veto para determinados aspectos del proceso de cambio.
La presión y el ejercicio del poder
Una última forma posible de actuar es reducir la resistencia mediante La presión y el ejercicio del poder. Bajo la presión del tiempo y de una rápida aplicación del cambio, puede adoptarse tal enfoque – en las culturas empresariales actuales desaconsejamos encarecidamente recurrir a tal método.
Charla Ted – Seis claves para liderar un cambio positivo
En esta charla Ted, Rosabeth Moss Kanter habla del proceso de cambio que puede cambiar un poco el mundo. Utilizando ejemplos prácticos, desarrolla seis factores clave que, en su opinión, conducen a un proceso de cambio positivo.
Resistencia – Gestión del cambio: Conclusión
Lo anterior deja claro que la resistencia es un componente importante en el proceso de cambio. Una empresa debe tener claro que el cambio puede adoptar distintas formas y cuáles son los motivos de resistencia. Si se da esta claridad, los gestores del cambio o también las personas ejecutivas tienen la posibilidad de reaccionar adecuadamente ante la resistencia y resolverla o, en el mejor de los casos, evitarla.
Por cierto, Muster AG ha conseguido implicar a sus empleados y crear el primer sentimiento de logro en los equipos con la suite de Microsoft.
Fuentes:
- Albrecht, S. (2000). Medir el cinismo hacia el cambio organizativo: ¿una dimensión o dos? Revista de medición aplicada, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (ed.).(o.J.). Resistencia. Duden en línea. Obtenido de https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Preparación para el cambio organizativo: desarrollo sistemático de una escala. Revista de Ciencias del Comportamiento Aplicadas, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010). Gestión del cambio: fundamentos y factores de éxito. Berlín Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. y Minbashian, G. (2014). El modelo de tres componentes del compromiso con el cambio de Herscovitch y Meyer: hallazgos metaanalíticos. Revista Europea de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
