1. Instrucciones: Estamos en un laberinto. Salir de este laberinto no se trata realmente de seguir el camino (teóricamente) correcto. Se trata de recorrer el camino que para nosotros como equipo correcto es
2. “A continuación, se le presentará una serie de comportamientos que describen el trabajo en equipo. Su trabajo como equipo es decidir si está de acuerdo con ellos o no – en otras palabras, si quiere ir a la derecha o a la izquierda.” Estos son los comportamientos – elige 3-6 de ellos:
   1. Hacemos las cosas muy rápido. Sin esperas, sin retrasos.
   2. Regularmente recibo comentarios útiles sobre mi desempeño y cómo puedo mejorar.
   3. Todas nuestras reuniones valen la pena.
   4. Limitamos nuestro trabajo en progreso para mantenernos enfocados en todo momento.
   5. Tenemos que hacer cosas en el trabajo que deberían hacerse de otra manera.
   6. Estamos tan ocupados con nuestras tareas diarias que a menudo se descuida la perspectiva a largo plazo en el equipo.
   7. Sé exactamente dónde residen las fortalezas de mis colegas.
   8. Celebramos los éxitos mutuos en nuestro equipo.
   9. Mi equipo es bueno para tomar decisiones.
   10. Nos aseguramos de que todas las partes interesadas relevantes puedan participar en nuestras Revisiones de Sprint con la suficiente regularidad.
   11. Todos en mi equipo saben quién está trabajando en qué.
3. A continuación, la primera declaración se comparte con el equipo. Es hora de que el equipo decida: ¿está de acuerdo (vaya a la derecha) o no está de acuerdo (vaya a la izquierda) en nuestro laberinto? Esto pretende ser una discusión abierta por parte del equipo. Como moderador, puede observar la comunicación y la toma de decisiones del equipo. Si el equipo no sabe qué discutir, puede proporcionar una pista y decir: "Puede comenzar a recopilar instancias específicas en las que ha observado estos comportamientos o cosas relacionadas en nuestro equipo".
4. Anota si el equipo fue a la izquierda o a la derecha. Y luego hágale saber al equipo que no siempre pueden ir en la misma dirección (por ejemplo, siempre a la derecha). El equipo debe ir a la izquierda al menos una vez para evitar correr en círculos.
5. Presente las siguientes declaraciones, una a la vez, y repita este proceso hasta que se hayan presentado los 3-6 comportamientos. 
6. Después de haber presentado todos los comportamientos, debe tener una visión general de las direcciones (es decir, las decisiones) que ha tomado el equipo. ¿Espero que el equipo no siempre haya elegido una dirección? Entonces habría que cambiar la decisión por una de las sentencias.
7. Ahora puedes pasar esta instrucción:
   "Has encontrado al jardinero del laberinto. Resulta que conoce la salida. Te dirá si le das un regalo: Dile cómo te inspiraste en su laberinto. En otras palabras: Cuéntale la medida que has decidido…" 
8. Con estas instrucciones, el equipo ahora debe acordar una medida. Nuevamente, pueden decidir por sí mismos cómo crear la medida (priorización por votación o de otra manera). Es importante que estén de acuerdo en esta única medida.
9. Tan pronto como el equipo tenga las medidas, el jardinero te mostrará la salida – ¡lo hiciste! La retrospectiva ha terminado.

La idea detrás del juego: en los equipos, no siempre se puede estar de acuerdo en una decisión "correcta". A menudo, ni siquiera puede saber la decisión correcta. Más bien, ¡se trata de tomar una decisión y seguir adelante! También conocido como "no estar de acuerdo y comprometerse". La experiencia (también llamada empirismo) y la experimentación te llevarán más lejos, no discusiones. Comprométase con una dirección, pruebe una cosa (a través de una acción) y luego siga iterando.