Er nystartede virksomheder virkelig fri for hierarki?
Det hævder især unge nystartede virksomheder ofte, Hierarkifrie rum og stiftere gør grin med deres venner i andre virksomheder, når de taler om hierarkiske virksomhedsstrukturer. Du må hellere holde op med at grine, for chancerne er, at du er lige så hierarkisk som –, bare mindre struktureret.
Vi har alle hørt historier om de geniale grundlæggere, der har skabt en virksomhed ud af ingenting på et par år. Vi synes, det er noget vrøvl. For at få succes har du brug for et effektivt team og ikke bare en enkelt genial hjerne. At sprede Myter om geniale grundlæggere Det fører ofte til, at nye grundlæggere føler, at de selv skal træffe alle beslutninger i deres virksomhed for at bevise deres "genialitet".
En grundlægger er pr. definition den første medarbejder og har derfor mere baggrundsviden end nogen ny medarbejder. Samtidig er grundlæggerne ansvarlige for at forme visionen. Det får nogle stiftere til at tro, at de er de eneste, der kan træffe beslutninger.
Grundlæggerne som flaskehals
Konsekvensen af en sådan tankegang: Så snart teamet vokser, bliver stifterne en flaskehals i organisationen. Få eller ingen medarbejdere føler sig psykologisk sikre nok til selv at træffe beslutninger. Og når medarbejderne træffer beslutninger, bliver de ofte underkendt af stifterne.
Tillykke, du har lige skabt en organisation, som grundlæggende er er lige så hierarkisk og besværlig som virksomhederne.som du normalt griner af. Selvfølgelig har man ikke formelle hierarkier, men resultatet er stort set det samme.
Struktur, selv hierarki, er ikke dårligt i sig selv.
Bevidstheden om at være en del af problemet er et vigtigt første skridt. Hvis stifterne reflekterer over deres arbejdsmetoder og beslutningsprocesser, vil de helt sikkert finde situationer, hvor de var flaskehalsen – inklusive os.
Så hvad er løsningen på dette problem? Tja, der er mange måder at strukturere organisationer på. En stor fejl ville være at sige: "Vi er en startup, vi har ikke brug for struktur eller hierarki." Denne tilgang udelukker en masse nyttige strukturer fra starten, som meget vel kunne styrke dine teams og være en del af en løsning.
Hos Echometer undersøgte vi en masse organisatoriske rammer og fandt én model særligt attraktiv: holokrati.
Hvad er holokrati?
- Holokrati er en Organisatorisk formsom udsprang af Sociocracy Movement i 2007.
- I stedet for teams i et organisationsdiagram arbejder folk i holacracy i iterativt udviklende roller, hvor en person også kan have flere roller.
- HolacracyOne-teamet omkring grundlæggerne Brian Robertson og Tom Thomison har udviklet et Holokratiets forfatning udviklet, som fungerer som grundlag for implementering i virksomheder.
- Målet er at En organisations smidighed ved at afspejle kompleksiteten i forretningsmiljøet i den organisatoriske form. På den måde kan de beslutninger, der er nødvendige for ændringer, træffes decentralt i de respektive roller.
- Sjove fakta: Inspirationen til sociokrati (og dermed også holokrati) kommer fra observationer i naturen, nærmere bestemt fra blæksprutten (hvis du er interesseret, se TED Talk).
Hvorfor vi valgte holacracy hos Echometer
Steve Jobs sagde engang: "Der er ingen grund til at ansætte kloge mennesker og fortælle dem, hvad de skal gøre; vi ansætter folk til at fortælle os, hvad vi skal gøre."
Vi var på udkig efter en organisationsmodel, der kunne afspejle denne idé. Vi ønskede at sikre, at hver enkelt medarbejder forstod formålet med og ansvaret for sin rolle. At forstå sin rolle giver medarbejderne mulighed for selv at træffe mange af de daglige beslutninger – uden hele tiden at skulle spørge en af stifterne om lov.
Vi fandt ud af, at Holokrati (i sin kerne) muliggør netop det: klare, konstant udviklende roller med et klart mål og frihed til at træffe beslutninger.
Christian, som er psykologen i vores grundlæggerteam, havde tidligere skrevet i bogen Genopfindelse af organisationer af Fréderic Laloux om holakrati. Christian bekræftede, at begrebet holakrati stort set er det, som Laloux og andre psykologer kalder "holokrati". den næste evolutionære fase af organisationer forudsige: Selvorganiseret, såkaldt turkise (blågrønne) organisationer. Det lyder præcis som det, vi havde i tankerne.
Hvordan adskiller holakrati sig fra klassiske hierarkiske organisationer?
Holokrati er ikke en nem vej
Før vi implementerede holacracy, talte vi med Raidboxesen venlig opstartsvirksomhed fra Münster i Tyskland, som er har allerede været i brug i et par år. Efter at have hørt Johannes' beretning om sine erfaringer, var jeg positivt imponeret og måske lidt forhastet: "Okay, det lyder nemt. Jeg skriver bare en liste over roller med deres formål og ansvar, og så er vi færdige."
Desværre er det ikke helt så enkelt. Selvom implementeringen af holacracy kan tilbyde nogle "lavt hængende frugter", er det en rejse, som et team skal forpligte sig til. For os betød det, at Robin påtog sig rollen som "intern holokrati-guru" og forberedte de nye strukturer og mødeformater, der skulle implementeres.
Teamet reagerede med varierende grad af eufori på de meget strukturerede mødeformater, vi ville bruge fra nu af. I den omfattende Holokratiets forfatning Vi var alle lidt overvældede i starten af nye begreber som "taktisk møde", "tension", "triage" – bare for at nævne de ord, der begynder med T.
Nu, omkring fire måneder inde i implementeringen, er vi som team overbeviste om, at vi er på rette spor. Vi har investeret meget tid i at forstå mødeformaterne og bruge dem rentabelt.
Holokrati som en investering i organisationens agilitet
Samtidig ønsker vi ikke at skjule den indsats, der også løbende er forbundet med holakrati: Hver ny medarbejder har brug for tid til at vænne sig til formatet og til at blive optaget af det.
Vi mener, at denne indsats er – værd, måske ikke nu, men i endnu højere grad på mellemlang og lang sigt. Da vores team bestod af syv personer ved lanceringen, virkede Holacracy stadig en smule stort for os. Mange af de problemer, som Holacracy løser, kunne vi kun gætte os til på grund af det lille team. Men i den nærmeste fremtid, når vi vokser til 12, 30 eller 100 personer, vil Holacracy være det Sikre skalerbarhed i vores organisationhvilket var grunden til, at vi startede så tidligt som muligt. Sammen med andre nystartede virksomheder havde vi hørt om Vokseværk der opstår, når man skalerer, og ønskede at være forberedt på dem så godt som muligt. Derfor var det et godt tegn for os, at også f.eks. Europace (også en af vores kunder hos Echometer) har brugt holacracy med succes i årevis med >200 medarbejdere.
Proaktiv udvikling af organisationsformen
Vi mener, at det er en fejl først at udvikle sine arbejdsmetoder, når problemerne bliver åbenlyse. I stedet bør du tænke på, hvor dit team vil være i morgen. På den måde kan du allerede nu begynde at foretage ændringer. før der er akut behov for dem. I større virksomheder er en tidlig indsats en større udfordring. Det er ikke for ingenting, at Kotters model for forandringsledelse med "Skab et presserende behov" som et skridt, hvor man gør "lidelsens pres" synligt for teams for at skabe vilje til forandring. Start-ups bør på den anden side stræbe efter at være mere forudseende og agile!
Tag det første skridt mod mere agilitet på et tidligt tidspunkt
Konstant at revurdere vores organisationsstruktur er en kernekomponent i holacracy og agile arbejdsmetoder generelt. De formater, som holacracy giver til dette, er meget stringente og effektive.
Samtidig fokuserer formaterne fra Holocracy i høj grad på den formelle, organisatoriske struktur i en virksomhed. Fra vores synspunkt er følgende noget forsømt Interpersonel. Samtidig er mellemmenneskelige relationer ekstremt vigtige, især i transformationsfaser. Det er derfor Retrospektiver (kort sagt "Retros") uvurderlig for os som nystartet virksomhed i et miljø i konstant forandring.
I vores team-retros deler vi vores personlige indtryk, refleksioner og bekymringer på ugentlig basis. Den deraf følgende fælles forståelse og holdånd er endnu en byggesten til succesfuldt agilt arbejde.
Woody Zuill (Agile Evangelist) udtrykker det smukt i et tweet:
Brug af team retros i transformations- og vækstfaser
Det er også på grund af denne erfaring, at vi er stolte af at udvikle Echometer, et retrospektivt værktøj, der hjælper organisationer med at sætte teams i spidsen for forandringsprocesser med fokus på teammedlemmernes behov og ideer.
Hvis du er en del af en (agil) transformation, vil det være umagen værd at have en Online demo for at bestille på Echometer.
👉 Vi har brug for din mening: Hierarkier og organisationsstrukturer i start-ups
Hvad er din mening om Hierarkier i unge start-ups, scale-ups og virksomheder? Er der andre rammer, vi bør lære at kende? Har du selv oplevet holacracy, og har du nogle tips fra denne oplevelse, som du kan dele med os?
Vi ser frem til dine kommentarer – for eksempel via LinkedIn!
