Mange virksomheder ændrer deres ledelsesmodel og går fra traditionel ledelse til agil ledelse af deres medarbejdere. Men hvad er forskellene, og hvad betyder det for en leder? Her er de vigtigste fakta og fem tips til ledere –, uanset om du arbejder efter Scrum, Agile eller traditionelt vandfald.
Hvad er klassisk ledelse vs. agil ledelse?
I traditionel ledelse antages det, at beslutninger træffes i toppen af hierarkiet og implementeres i bunden. Lederne bruger faste rapporteringsstrukturer til at sikre, at al information fra medarbejderne når frem til dem, så de kan træffe centralt informerede beslutninger. Lederen planlægger, kontrollerer og overvåger implementeringen af beslutninger.
Puha, for en som mig, der ikke har arbejdet i så stive "command & control"-organisationer i lang tid, lyder det skræmmende, og jeg har ondt af de enkle medarbejdere "i frontlinjen" i dette klassiske traditionelle hierarki. Men hvad er anderledes ved agil ledelse i forhold til traditionel ledelse? Hvad er forskellene?
Agil ledelse (se f.eks. Scrum) forsøger at implementere beslutningstagning, der er så decentraliseret og iterativ som muligt. Ledere bør derfor ikke primært indsamle information fra deres teams og rapportere den opad i hierarkiet, men bør give deres direkte rapporter så meget kontekst som muligt, så de kan træffe decentrale beslutninger. Stive hierarkier er generelt en hindring for at skabe gennemsigtighed, fleksibilitet og selvorganisering. Derfor har agil ledelse en tendens til at arbejde med flade hierarkier.
💡
Definition Agile Vejledning
- Flade hierarkier, selvorganisering, decentral beslutningstagning
- Fokus på fleksibilitet, tilpasningsevne og teamansvar
Forskelle i ledelsesstil med agil ledelse
Med hensyn til ledelsesstil betyder det, at klassisk ledelse har en udpræget top-down-kommunikation, hvor klare opgaver og mål kommunikeres fra toppen og ned i organisationen. Ledelsen har en tendens til at give meget lidt plads til feedback nedefra i hierarkiet, fordi det antages, at medarbejderne i bunden af hierarkiet alligevel har for lidt kontekstuel information til at kunne granske beslutninger på en meningsfuld måde. Ledere ser sig selv som eksperter og beslutningstagere.
Med agilt lederskab er ledelsesstilen anderledes: Medarbejderne i frontlinjen er eksperterne. Agile-ledere ser deres rolle som tjenende leder, coach og støtte. Teams involveres ikke kun i beslutninger, men sættes også i stand til at træffe beslutninger på en decentral måde. I bedste fald fører det ikke kun til mere fleksibilitet og hastighed, men også til bedre beslutninger og højere produktivitet:
💹
Resultater Agiler Lederskab
- Bedre beslutninger: Den person nederst i hierarkiet eller "i frontlinjen", som har mest information om sin egen kontekst, kan træffe bedre beslutninger end den chef, som ikke har udført en aktivitet operationelt i lang tid.
- Højere produktivitet: Autonomi er en forudsætning for høj motivation. Hvis jeg har mere beslutningsmyndighed og fleksibilitet, er jeg mere motiveret – og også mere produktiv over en længere periode.
Iterativt arbejde
Desuden er agil ledelse normalt tæt forbundet med iterative arbejdsmetoder. I iterative arbejdsmetoder sætter teams sig kortsigtede mål, leverer et såkaldt inkrement og indsamler reel kunde- og markedsfeedback så hurtigt som muligt for at validere inkrementets merværdi. Mens det i traditionelle hierarkier ofte er ledere, der beslutter, hvad der er værdifuldt, og hvad der ikke er, er det i agile virksomheder ideelt set kunderne, der er de egentlige modtagere af teamets arbejde.
I agilt lederskab er lederrollen også ofte opdelt i sine komponenter. For eksempel er der ofte forskellige lederroller som f.eks:
👥
Typiske roller i agile teams
- En produktejer (eller PO), der udvikler en produktvision og en køreplan sammen med holdene,
- en Scrum Master, som støtter holdene i at optimere deres arbejdsmetoder,
- en Lead Architect, der støtter udviklerne i at videreudvikle den tekniske infrastruktur på en fremtidsorienteret måde, og
- en People Lead, der tager sig af medarbejdernes individuelle udvikling og også koordinerer typiske personalesager*.
*For enkelhedens skyld har vi udeladt den kvindelige form her.
Dette er blot et eksempel på ansvarsfordelingen i agile ledelsesmetoder. De kan se forskellige ud afhængigt af virksomhed og kontekst. Kerneidéen er dog altid den samme: Hvorfor skal der være én leder (teamets flaskehals, så at sige), som skal kunne alt? Er det ikke meget mere sandsynligt, at forskellige direkte underordnede har forskellige styrker og derfor hver især bør tage en del af beslutningerne inden for deres styrkeområde?
Hvornår bruger du traditionel ledelse, og hvornår agil ledelse?
Klassiske ledelsestilgange har en lang tradition. De kommer f.eks. fra militæret, som er baseret på lydighed.
Disse traditionelle ledelsesstile fungerer fortsat i stabile, stærkt regulerede brancher med klare processer, hvor tilpasningsevne og et attraktivt arbejdsmiljø for medarbejderne spiller en underordnet rolle.
De sammenhænge, hvor dette gælder, bliver færre og færre i erhvervslivet. Det skyldes, at virksomhederne indser, at med stigende digitalisering og kortere innovationscyklusser bliver tilpasningsevne stadig vigtigere for virksomhedens langsigtede succes.
Min forudsigelse er derfor, at agil ledelse vil fortsætte med at sprede sig i hele økonomien og i stigende grad erstatte traditionel ledelse. Traditionel ledelse vil dog aldrig forsvinde helt, og mange transformationer i retning af agil ledelse vil blive ledsaget af tilbagefald til traditionel ledelse.
Udfordringerne ved at skifte til agilt lederskab
Hvorfor mislykkes den agile transformation inden for ledelse? Svaret er ofte indlysende: Mulighederne for virksomheden gennem agil ledelse er store, men de kræver, at traditionelle ledere giver afkald på noget af deres magt og gentænker deres rolle.
Det er en ekstremt vanskelig situation for ledere. Det bliver endnu sværere, når Agile-coachene forsøger at dække over de traditionelle lederes modvilje med begejstring for den fagre nye verden.
Du skal tage dig god tid til forandringen og tilbyde lederne en dialog, så de kan udtrykke deres utilfredshed og tvivl og føle sig hørt.
Transformation giver ofte indtryk af, at traditionelle ledere er onde kræfter, der skal besejres. Det er selvfølgelig ikke tilfældet. Tidligere har traditionelle ledere påtaget sig et stort ansvar og beskyttet deres team mod problemer og beslutninger. Ud over at frygte tabet af deres egen indflydelse er de ofte med rette bekymrede for, om deres team kan håndtere det øgede ansvar, der følger med agile arbejdsmetoder –.
I forbindelse med traditionel ledelse har teams ofte lært, at der er andre, der træffer beslutninger for dem og tager ansvar. I den forbindelse skal især medarbejderne langsomt introduceres til den nye arbejdsmodel og gradvist påtage sig mere ansvar.
Så meget om problemerne og udfordringerne ved at skifte til agil ledelse. Men hvordan løser man dem? Her er vores tips.
5 tips til ledere, der går ind for en agil ledelsesstil
🧠 Tip 1 til at skifte fra traditionel til agil ledelse: transformer iterativt
Nogle ledelseskonsulenter og coaches lover en hurtig forandring og skaber dermed urealistiske forventninger. Det hjælper ikke nogen. Ledernes og medarbejdernes forventninger har en tendens til at blive skuffet, hvilket fører til indledende frustration og muligvis modstand mod yderligere forandringer blandt medarbejderne.
Vil du helst forvandle dig så hurtigt som muligt eller ordentligt og bæredygtigt? Et realistisk scenarie: Hvis du transformerer bæredygtigt, har du ikke længere brug for eksterne coaches bagefter. Hvis du transformerer hurtigt, vil du jævnligt falde tilbage i klassisk ledelse og få brug for dyre eksterne konsulenter til at hjælpe dig.
"En transformation fra klassisk til agil ledelse inden for et år er altid mulig, men næsten aldrig fornuftig."
Den rigtige måde at indføre en agil ledelsesstil på: Tag dig god tid og igangsæt ændringerne trin for trin. På hvert trin skal du skabe plads nok til, at medarbejderne kan tage stilling til nye forbehold og bekymringer, der er opstået.
Hvis transformationen tager 3 år, men forandringen var bæredygtig, og rejsen var behagelig for alle involverede, har du højst sandsynligt gennemført forandringsprocessen bedre end gennemsnittet.
Det er i øvrigt en forudsætning, som jeg forudsætter her: Hele ledelsesteamet er enige om behovet for forandring. Hvis det ikke er tilfældet, er modstand uundgåelig i nogle dele af virksomheden.
🧠 Tip 2 til agil ledelse: Afprøv klare roller og ansvarsområder
Et af de første iterative skridt, når man skifter til en klassisk ledelsesstil, er at afprøve nye roller og ansvarsområder. Der findes forskellige rammer som Scrum & Co, som du kan lade dig inspirere af.
Det samme gælder her: Beviset for buddingen ligger i at spise den. Brems venligst HR-afdelingen, hvis de vil begynde at arbejde på nye, færdige rollekoncepter med det samme.
Giv dig selv tid til at afprøve forskellige rollefordelinger og finde ud af, hvilke roller der fungerer for dig. Så længe du stadig prøver dig frem, bør du ikke indføre officielle rolletitler eller nye karriere- og lønmodeller. Det skaber kun falske incitamenter og afleder opmærksomheden fra kerneudfordringen.
Giv dig selv lov til iterativt at skære de nye roller til og afprøve ændringer, der har lov til at mislykkes. Hvis det ikke virker, skal du bare prøve igen. HR-afdelingen har intet at gøre med denne –, medmindre de vil hjælpe dig med at moderere iterationsprocessen og eksperimentfasen. Hvad angår formaliteterne, skal de først involveres, når du er sikker på, at du har fundet en nogenlunde stabil løsning.
Mit tip: Mød op en gang om måneden i 6 måneder for at reflektere over jeres rollefordeling og afprøve nye ændringer.
Se også organisationsformen i vores startup for at få inspiration: Holakrati som organisationsform.
🧠 Tip 3 til agil ledelse: skab plads til feedback og coaching
I agilt lederskab skal feedback ikke kun komme oppefra og ned. Feedback skal gives på alle niveauer og i alle retninger. Feedback er ikke en ensrettet gade.
Det er et langt sejt træk at etablere denne tovejs feedbackkanal. Ud over at skabe muligheder for feedback har du også brug for den psykologiske sikkerhed, der skal til for at kunne give feedback og kritiske perspektiver. Se også her: Psykologisk sikkerhed i Agilen-team.
Som agil leder bør du sørge for, at der både er en personlig ramme for deling og diskussion af gensidig feedback og en offentlig –-kanal, i det mindste i teamet.
Regelmæssige en-til-en-møder er særligt velegnede til personlig, tovejs feedback. Det er ligegyldigt, om de afholdes digitalt eller virtuelt på afstand eller personligt på stedet. Du bør arrangere dem med dine direkte medarbejdere hver 14. dag i forandringsfaser. Mange ledere afholder dem også på permanent basis, normalt i omkring 30 minutter. Se også her: Møder på tomandshånd.
Vi har i øvrigt udviklet et softwareværktøj til netop denne type 1-til-1-møder. Det hjælper med at holde samtalen produktiv og sjov og gør samtidig medarbejderens udvikling målbar. Her er en eksemplarisk skabelon –:
1:1-mødeværktøjsskabelon: Stemning som vejr
- Hvis du skulle beskrive din følelsesmæssige tilstand som vejret, hvordan er vejret så i dit projekt eller dine opgaver i øjeblikket?
Hvordan er vejret i forhold til din arbejdsgiver, dit personlige liv og dit privatliv?
1:1-mødeværktøj Skabelon: Møde hver 14. dag
👋 Velkommen og isbryder
- Hvordan er vejret i dit projekt/dine opgaver i øjeblikket?
📕 Emner Medarbejder [navn]
- ...
👈 Emneansvarlig
- Hvad gik godt?
- Udfordringer?
- De næste prioriteter?
⁉️ Mood check (undersøgelse)
1:1-mødeværktøj Skabelon: Møde hver 14. dag
👋 Velkommen og isbryder
- Hvordan har du det i dag, og hvordan har din uge været indtil nu?
📕 Emner Medarbejder [navn]
- ...
👈 Ledelsesmæssige emner
- Hvad gik godt?
- Udfordringer?
- De næste prioriteter?
⁉️ Mood check (undersøgelse)
1:1-mødeværktøjsskabelon: Stemning som vejr
- Hvis du skulle beskrive din følelsesmæssige tilstand som vejret, hvordan er vejret så i dit projekt eller dine opgaver i øjeblikket?
Hvordan er vejret i forhold til din arbejdsgiver, dit personlige liv og dit privatliv?
Du bør etablere team-retrospektiver som en praksis for at udveksle feedback i teamet. En rytme hver 14. dag er også en god idé her. Se også her: Hvad er en retrospektiv undersøgelse? og Tips til team-retrospektiver.
Med begge formater må du som leder dog forvente, at starten kan være lidt ujævn. De direkte underordnede mangler måske stadig selvtillid, psykologisk selvtillid eller mangler simpelthen øvelse i at udtrykke feedback på en god måde.
🧠 Tip 4 til agilt lederskab: Fejl hurtigt og fald fremad
I traditionelle ledelsesstile antages det ofte, at fejl skal undgås for enhver pris. Det er lidt anderledes i agil ledelse. Selvfølgelig er der visse unødvendige fejl, som bør undgås. Men der er også gode fejl.
Hvis medarbejderne tager en kalkuleret risiko for at afprøve en ny idé med stort potentiale, og noget går galt, kan det stadig være en positiv nettobegivenhed. For man kan lære noget af alle eksperimenter. Læring er i perioder vigtigere end resultater.
Som agil leder bør du opmuntre dine medarbejdere til at afprøve nye tilgange og ideer. Derefter skal du reflektere over resultaterne sammen med dem og dele resultaterne med teamet og virksomheden, så alle får noget ud af det.
Det første skridt er selvfølgelig at fjerne tabuet om at tale om fejl. Se også her: Fejlkultur i virksomheder.
🧠 Tip 5 til at skifte fra traditionel til agil ledelse: Udveksl ideer med andre ledere
Som regel er du ikke den eneste leder i virksomheden, der skifter fra traditionel ledelse til agil ledelse. Så du er ikke alene, når det gælder udfordringerne ved denne overgang.
Såkaldte "communities of practice" og andre udvekslingsformater kan være en yderst værdifuld platform for at føre en dialog både i teamet og i virksomheden om, hvordan agil ledelse skal praktiseres.
Dette format har også en række forudsætninger, som skal opfyldes for at skabe merværdi: En åben fejlkultur og psykologisk sikkerhed er de primære krav.
Derfor er det en stor hjælp, hvis de enkelte ledere i starten indvilliger i at åbne dialogen med en kort rapport om deres erfaringer. Den skal ikke pyntes eller censureres, men skal afspejle erfaringerne og den hidtidige udvikling så autentisk som muligt. Chancerne er store for, at andre ledere vil være i stand til at forstå processen godt, udvikle en iboende interesse i udvekslingen og føle sig opmuntret til selv at prøve mere, tage risici og gøre sig sårbare.
5 tips til ledere, der går ind for en agil ledelsesstil
Jeg tror, det er blevet klart, at jeg personligt har en favorit, når det gælder klassisk vs. agil ledelse. Ikke desto mindre må man som leder vurdere, hvilken stil der er den rigtige i ens egen kontekst.
Selv om du endnu ikke har indledt en central transformation fra klassisk til agil ledelse, har denne artikel givet dig praktiske tips og stof til eftertanke om, hvordan du kan ændre din daglige ledelsesstil i retning af agil ledelse.
Jeg kan kun opfordre ledere til selv at gøre sig nogle erfaringer med agilt lederskab, før de dømmer. Jeg er sikker på, at fordelene ved agil ledelse i de fleste tilfælde vil tale for sig selv.
Hvis du stadig er i tvivl, kan det digitale online softwareværktøj Echometer hjælpe dig med at indføre de vigtigste ledelsesrutiner som agile retrospektiver og 1-til-1-møder med dine medarbejdere. Du kan finde ud af mere om Echometer-appen her.
Hvis du er interesseret, kan du også lege med en af vores skabeloner til en-til-en-møder her og snart afprøve den gratis med et af dine teammedlemmer:
1:1-mødeværktøjsskabelon: Stemning som vejr
- Hvis du skulle beskrive din følelsesmæssige tilstand som vejret, hvordan er vejret så i dit projekt eller dine opgaver i øjeblikket?
Hvordan er vejret i forhold til din arbejdsgiver, dit personlige liv og dit privatliv?
1:1-mødeværktøj Skabelon: Møde hver 14. dag
👋 Velkommen og isbryder
- Hvordan er vejret i dit projekt/dine opgaver i øjeblikket?
📕 Emner Medarbejder [navn]
- ...
👈 Emneansvarlig
- Hvad gik godt?
- Udfordringer?
- De næste prioriteter?
⁉️ Mood check (undersøgelse)
1:1-mødeværktøj Skabelon: Møde hver 14. dag
👋 Velkommen og isbryder
- Hvordan har du det i dag, og hvordan har din uge været indtil nu?
📕 Emner Medarbejder [navn]
- ...
👈 Ledelsesmæssige emner
- Hvad gik godt?
- Udfordringer?
- De næste prioriteter?
⁉️ Mood check (undersøgelse)
1:1-mødeværktøjsskabelon: Stemning som vejr
- Hvis du skulle beskrive din følelsesmæssige tilstand som vejret, hvordan er vejret så i dit projekt eller dine opgaver i øjeblikket?
Hvordan er vejret i forhold til din arbejdsgiver, dit personlige liv og dit privatliv?
