De nombreuses entreprises transforment leur modèle de direction et passent d'une direction traditionnelle classique à une direction agile de leurs collaborateurs. Mais quelles sont les différences et qu'est-ce que cela signifie pour un dirigeant ? Voici les principales informations à ce sujet et cinq conseils pour les dirigeants – peu importe que tu travailles selon Scrum, Agile ou traditionnellement selon Waterfall.
Qu'est-ce que le leadership classique vs. le leadership agile ?
Dans la gestion traditionnelle classique, on part du principe que les décisions sont prises en haut de la hiérarchie et appliquées en bas de la hiérarchie. Grâce à des structures de reporting fixes, les dirigeants s'assurent que toutes les informations des collaborateurs leur parviennent, pour ensuite prendre des décisions informées de manière centralisée. Le cadre planifie, dirige et contrôle la mise en œuvre des décisions.
Ouf, pour quelqu'un comme moi qui n'a pas travaillé depuis longtemps dans de telles entreprises rigides de "commande et contrôle", cela fait froid dans le dos et je plains les simples employés "de première ligne" dans cette hiérarchie traditionnelle classique. Mais qu'est-ce qui est différent dans le management agile et dans le management traditionnel classique ? Quelles sont les différences ?
Le leadership agile (voir par exemple Scrum) essaie de mettre en œuvre une prise de décision aussi décentralisée et itérative que possible. Les dirigeants ne doivent donc pas en premier lieu collecter des informations de leurs équipes et les rapporter en haut de la hiérarchie, mais ils doivent fournir le plus de contexte possible à leurs Direct Reports pour qu'ils puissent prendre des décisions de manière décentralisée. Pour créer de la transparence, de la flexibilité et de l'auto-organisation, les hiérarchies rigides sont en général plutôt un obstacle. C'est pourquoi, dans le cadre d'une gestion agile, on a tendance à travailler avec des hiérarchies plates.
Un exemple concret peut être fourni par Christopher Vardanyan (co-fondateur Rocket Moving Services), qui dit : "Dans une entreprise de déménagement, il est essentiel de pouvoir prendre des décisions rapides et éclairées sur place. Nous avons commencé à former nos chefs d'équipe pour qu'ils puissent prendre des décisions directement pendant le déménagement, par exemple en adaptant les plans de chargement si un camion est plus plein que prévu, ou en redirigeant les équipes si les conditions de circulation changent. Cette liberté a signifié moins de goulots d'étranglement, une résolution plus rapide des problèmes et une expérience plus fluide pour nos clients".
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Définition Agile Guide
- Hiérarchies plates, auto-organisation, prise de décision décentralisée
- Accent sur la flexibilité, l'adaptabilité et la responsabilité d'équipe
Différences de style de leadership dans le cadre d'un leadership agile
Pour le style de direction, cela signifie concrètement que la direction classique a une communication top-down prononcée, dans laquelle des tâches et des objectifs clairs sont transmis du haut vers le bas de l'organisation. La direction laisse plutôt peu de place au feed-back de la hiérarchie, car on part du principe que les collaborateurs en bas de la hiérarchie ont de toute façon trop peu d'informations contextuelles pour pouvoir remettre en question les décisions de manière judicieuse. Le dirigeant se considère comme un expert et un décideur.
Avec le leadership agile, le style de leadership est différent : les collaborateurs en première ligne sont les experts. Les dirigeants Agile voient leur rôle comme celui d'un leader serviteur, d'un coach et d'un soutien*. Les équipes ne sont pas seulement impliquées dans les décisions, elles sont aussi en mesure de prendre des décisions de manière décentralisée. Dans le meilleur des cas, cela conduit non seulement à plus de flexibilité et de rapidité, mais aussi à de meilleures décisions et à une plus grande productivité :
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Outcomes Agiler Leadership
- De meilleures décisions : La personne qui, au bas de la hiérarchie ou "en première ligne", a le plus d'informations sur son propre contexte, peut prendre de meilleures décisions que la chef qui n'a pas mené une activité de manière opérationnelle depuis longtemps.
- Productivité accrue : l'autonomie est une condition préalable à une motivation élevée. Si j'ai plus de pouvoir de décision et de flexibilité, j'ai tendance à être plus motivé – et plus productif sur une période plus longue.
Travail itératif
De plus, la gestion agile est généralement étroitement liée aux méthodes de travail itératives. Dans les méthodes de travail itératives, les équipes se fixent des objectifs à court terme, fournissent ce que l'on appelle un incrément et recueillent le plus rapidement possible de véritables commentaires de la part des clients et du marché afin de valider la valeur ajoutée de l'incrément. Alors que dans les hiérarchies classiques, ce sont souvent les cadres qui décident de ce qui a de la valeur et de ce qui n'en a pas, dans les entreprises agiles, ce sont les clients, en tant que bénéficiaires réels du travail de l'équipe, qui le font dans le meilleur des cas.
En outre, dans le cadre d'un leadership agile, le rôle de leader est souvent séparé dans ses composantes. Par exemple, il y a souvent différents rôles de direction, tels que
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Rôles typiques dans les équipes agiles
- Un Product Owner (ou PO) qui élabore une vision du produit et une feuille de route avec les équipes,
- Un Scrum Master pour aider les équipes à optimiser leurs méthodes de travail,
- un Lead Architect qui aide les développeurs à développer l'infrastructure technique de manière orientée vers l'avenir et
- un People Lead, qui s'occupe du développement individuel des collaborateurs et coordonne également les questions de personnel typiques*.
*Pour des raisons de simplicité, nous n'avons pas utilisé la forme féminine ici.
Ce n'est qu'un exemple de répartition des responsabilités dans les méthodes de gestion agiles. Elles peuvent être différentes selon l'entreprise et le contexte. Mais l'idée principale est toujours la même : pourquoi devrait-il y avoir un responsable (quasiment le goulot d'étranglement de l'équipe) qui doit tout savoir ? N'est-il pas beaucoup plus probable que les différents Direct Reports aient des points forts différents et que, par conséquent, chacun doive prendre une partie des décisions dans le domaine où il est le plus fort ?
Quand utiliser le leadership traditionnel et quand utiliser le leadership agile ?
Les approches classiques du leadership ont beaucoup de tradition. Elles proviennent par exemple du domaine militaire, basé sur l'obéissance.
Ces styles de management traditionnels continuent de fonctionner dans des secteurs stables et très réglementés, avec des processus clairs, où l'adaptabilité et l'attrait de l'environnement de travail pour les employés jouent un rôle secondaire.
Les contextes dans lesquels cela s'applique sont de moins en moins nombreux dans le secteur économique. En effet, les entreprises remarquent qu'avec la numérisation croissante et les cycles d'innovation plus courts, la capacité d'adaptation devient de plus en plus importante pour le succès à long terme de l'entreprise.
Mon pronostic est donc que le leadership agile continuera à se répandre dans l'économie et supplantera de plus en plus le leadership classique. Cependant, le leadership classique ne disparaîtra jamais complètement et de nombreuses transformations vers un leadership agile s'accompagneront de retours au leadership classique.
Les défis du passage à un leadership agile
Pourquoi la transformation agile échoue-t-elle dans la direction ? La réponse est souvent évidente : les opportunités offertes à l'entreprise par le leadership agile sont grandes, mais elles demandent aux dirigeants classiques de céder une partie de leur pouvoir et de repenser leur rôle.
C'est une situation extrêmement difficile pour les dirigeants. Cela devient plus difficile lorsque les coachs Agile essaient de masquer le ressentiment des cadres classiques par un enthousiasme pour le beau nouveau monde.
Il faut prendre son temps avec la transformation et proposer un dialogue aux cadres pour qu'ils puissent exprimer leur mécontentement et leurs doutes et se sentir écoutés.
Souvent, dans la transformation, on a l'impression que les dirigeants classiques sont des forces maléfiques qu'il faut vaincre. Ce n'est évidemment pas le cas. Dans le passé, les cadres classiques ont pris extrêmement de responsabilités et ont protégé leur équipe des problèmes et des décisions. En plus des craintes de perdre leur propre influence, ils s'inquiètent souvent à juste titre de savoir si leur équipe peut gérer le surplus de responsabilités que leur confèrent les méthodes de travail agiles –.
Les équipes ont souvent appris, dans le cadre d'une direction classique, que d'autres prennent des décisions et des responsabilités à leur place. C'est pourquoi les collaborateurs doivent être initiés lentement au nouveau modèle de travail et assumer petit à petit plus de responsabilités.
Voilà pour les problèmes et les défis liés au passage à la gestion agile. Mais comment les résoudre ? Voici nos conseils.
"Pourquoi mes collaborateurs n'apportent-ils jamais de thèmes dans les réunions 1:1 ?"
"J'aime bien l'employé, mais il ne fournit pas les performances souhaitées. Comment puis-je aborder cela en 1:1 ?""
"Sentimentalement, mes collaborateurs me disent ce que je veux entendre dans les 1:1 – ne s'ouvrent pas vraiment".
"Souvent, je ne sais pas si j'étais trop dure – ou trop douce – dans mes 1:1 pour avoir un impact positif".
"Personne ne m'a appris à mener de bons 1:1 – je pourrais certainement être beaucoup plus efficace".
"Mes managers me demandent souvent comment va mon équipe – j'aimerais avoir des données tangibles à partager".
5 conseils pour les cadres qui préfèrent un style de management agile
🧠 Conseil n°1 pour passer d'un leadership traditionnel à un leadership agile : transformer de manière itérative
Certains conseillers en entreprise* et coachs promettent une transformation rapide et créent ainsi des attentes irréalistes. Cela n'aide personne. Les attentes des cadres et des collaborateurs sont généralement déçues, il y a une première frustration et peut-être une résistance à d'autres changements chez les collaborateurs.
Tu préfères transformer le plus rapidement possible ou de manière correcte et durable ? Un scénario réaliste : si tu transformes durablement, tu n'auras plus besoin de coachs externes. Si tu transformes rapidement, tu subiras régulièrement des rechutes vers le leadership classique et tu auras à nouveau besoin de conseillers externes coûteux pour te sortir du pétrin.
"Une transformation d'un management classique à un management agile en l'espace d'un an est toujours possible, mais presque jamais raisonnable".
La bonne façon d'introduire un style de management agile : Prendre son temps et mettre en place les changements étape par étape. A chaque étape, il faut laisser suffisamment d'espace pour que les nouvelles réserves et les inquiétudes des collaborateurs puissent être abordées.
Si la transformation dure 3 ans, mais que le changement a été durable et que le chemin a été agréable pour toutes les personnes concernées, il est fort probable que tu aies accompli le processus de changement plus que la moyenne.
Une condition dont je pars d'ailleurs ici : L'ensemble de l'équipe de direction est d'accord sur la nécessité du changement. Si ce n'est pas le cas, le dépit est inévitable dans certains secteurs de l'entreprise.
🧠 Conseil n°2 pour un leadership agile : essayer des rôles et des responsabilités clairs
L'une des premières étapes itératives pour passer à un style de management classique est d'essayer de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités. Pour cela, il existe divers frameworks comme Scrum & Co, dont tu peux t'inspirer.
Ici aussi, il faut essayer avant d'acheter. S'il te plaît, freine le département des ressources humaines s'il veut commencer immédiatement à élaborer de nouveaux concepts de rôles finaux.
Donne-toi le temps d'essayer différentes répartitions de rôles et de découvrir quels rôles fonctionnent pour toi. Tant que tu t'essaies encore, il ne faut pas mettre en œuvre de titres officiels de rôles ou de nouveaux modèles de carrière et de salaire. Cela ne fait que créer de fausses incitations et détourner l'attention du défi principal.
Donne-toi la permission de redécouper les nouveaux rôles de manière itérative et d'essayer des changements qui peuvent échouer. Ce qui ne fonctionne pas est tout simplement réessayé. Le département des ressources humaines n'a rien à voir avec cela – à moins qu'il ne veuille t'aider à modérer le processus d'itération et la phase d'expérimentation. En ce qui concerne les formalités, elle ne devrait intervenir que lorsque tu es sûr d'avoir trouvé une solution à peu près stable.
Mon conseil : rencontre-toi une fois par mois pendant 6 mois pour réfléchir à la répartition des rôles et essayer de nouveaux changements.
Pour te donner de l'inspiration, regarde aussi la forme d'organisation chez nous dans la startup : L'holocratie comme forme d'organisation.
🧠 Conseil n°3 pour un leadership agile : créer un espace pour le feedback et le coaching
Dans le cadre d'un leadership agile, le feedback ne doit pas seulement circuler du haut vers le bas. Le feedback doit être donné à tous les niveaux et dans toutes les directions. Le feedback n'est pas une voie à sens unique.
Établir ce canal de feedback bidirectionnel est une entreprise de longue haleine. En plus de créer des opportunités de feedback, il faut aussi une sécurité psychologique pour pouvoir exprimer un feedback et un point de vue critique. Voir aussi Sécurité psychologique dans les équipes Agilen.
En tant que leader agile, tu dois t'assurer qu'il existe à la fois un cadre personnel pour partager et discuter du feedback mutuel, et un canal – public au moins au sein de l'équipe –.
Pour le feedback personnel bidirectionnel, les réunions régulières en tête-à-tête sont idéales. Peu importe que ces rencontres soient numériques ou virtuelles à distance ou qu'elles aient lieu sur place en personne. Dans les phases de changement, tu devrais les convenir toutes les deux semaines avec tes Direct Reports. De nombreux dirigeants les organisent également de manière permanente, généralement pendant environ 30 minutes. Voir aussi Réunions en tête-à-tête.
Nous avons d'ailleurs développé un outil logiciel pour ce type de réunion 1 à 1. Il aide à garder la conversation productive et amusante, tout en permettant de mesurer le développement de l'employé. Voici un exemple de modèle –, n'hésite pas à le consulter :
Pas de small talk, pas de pauses embarrassantes. 🥱 Ce modèle 1:1 fonctionne tout simplement à tous les coups.
- De quelle réalisation es-tu fier, que je n'ai peut-être pas remarquée ?
- Quel petit changement améliorerait immédiatement ton travail ?
- Pour quoi voudrais-tu prendre plus de temps au travail ?
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Pour l'échange de feedback au sein de l'équipe, tu devrais établir des rétrospectives d'équipe comme pratique. Ici aussi, un rythme bihebdomadaire est approprié. Voir aussi Qu'est-ce qu'une rétrospective et Conseils pour les rétrospectives d'équipe.
En tant que cadre, tu dois cependant t'attendre à ce que les débuts soient un peu difficiles avec les deux formats. Il se peut que les Direct Reports manquent encore de confiance en eux, d'assurance psychologique ou tout simplement d'entraînement pour bien exprimer leur feedback.
🧠 Conseil n°4 pour un leadership agile : échouer rapidement et tomber en avant
Dans les styles de management classiques, on part souvent du principe que les erreurs doivent être évitées à tout prix. Dans la gestion agile, c'est un peu différent. Bien sûr, il y a certaines erreurs inutiles qu'il faut éviter. Mais il y a aussi de bonnes erreurs.
Si les employés prennent un risque calculé pour essayer une nouvelle idée avec un grand potentiel et que quelque chose se passe mal, cela peut quand même être un événement positif net. Car chaque expérience permet d'apprendre quelque chose. Apprendre est temporairement plus important que les résultats.
En tant que leader agile, tu devrais encourager tes collaborateurs à essayer de nouvelles méthodes et idées. Ensuite, les résultats sont réfléchis avec eux et les connaissances sont partagées avec l'équipe et l'entreprise afin que tout le monde en profite.
La première étape pour cela est bien sûr de lever le tabou sur le fait de parler d'erreurs. Voir aussi La culture de l'erreur en entreprise.
🧠 Conseil n°5 pour passer d'un leadership traditionnel à un leadership agile : échanger avec d'autres leaders
En règle générale, tu n'es pas le seul cadre de l'entreprise à passer d'un management traditionnel à un management agile. Tu n'es donc pas non plus seul à relever les défis liés à ce changement.
Les communautés de pratique et autres formats d'échange peuvent être une plateforme extrêmement précieuse pour dialoguer sur la manière de vivre le leadership agile, à la fois au sein de l'équipe et de l'entreprise.
Dans ce format aussi, il y a quelques conditions préalables qui doivent être remplies pour que la valeur ajoutée se produise : Une culture ouverte de l'erreur et la sécurité psychologique sont les premières choses à mentionner.
Pour commencer, il est donc très utile que certains dirigeants acceptent d'ouvrir l'échange avec un petit rapport d'expérience. Celui-ci ne doit pas être édulcoré ou censuré, mais refléter le plus authentiquement possible les expériences et les développements antérieurs. Il y a de fortes chances pour que les autres dirigeants comprennent bien le déroulement, développent un intérêt intrinsèque pour l'échange et se sentent encouragés à essayer davantage, à prendre des risques et à se rendre vulnérables.
Conclusion : Agile, commencer par de petits pas
Je pense qu'il est devenu clair que j'ai personnellement un favori quand il s'agit de leadership classique vs agile. Néanmoins, en tant que dirigeant, tu dois évaluer quel style est le plus approprié dans ton contexte.
Même si tu n'as pas encore initié une transformation centrale du leadership classique vers le leadership agile, tu as reçu dans cet article des conseils pratiques et des pistes de réflexion sur la façon dont tu peux changer ton style de leadership au quotidien vers un leadership agile.
Je ne peux qu'encourager les dirigeants à acquérir eux-mêmes quelques expériences avec le leadership agile avant d'émettre leur jugement. Je suis persuadé que les avantages du leadership agile parleront d'eux-mêmes dans la plupart des cas.
Si tu n'es pas encore sûr de toi, l'outil logiciel numérique en ligne Echometer peut t'aider à mettre en place les principales routines de gestion comme les rétrospectives agiles et les réunions 1 à 1 avec tes collaborateurs. Tu peux en savoir plus sur l'application Echometer ici.
Si tu es intéressé, tu peux directement t'amuser ici avec l'un de nos modèles de réunion en tête-à-tête et l'essayer gratuitement avec l'un des membres de ton équipe prochainement :
Pas de small talk, pas de pauses embarrassantes. 🥱 Ce modèle 1:1 fonctionne tout simplement à tous les coups.
- De quelle réalisation es-tu fier, que je n'ai peut-être pas remarquée ?
- Quel petit changement améliorerait immédiatement ton travail ?
- Pour quoi voudrais-tu prendre plus de temps au travail ?
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