Veel bedrijven veranderen hun leiderschapsmodel en transformeren van traditioneel leiderschap naar wendbaar leiderschap van hun medewerkers. Maar wat zijn de verschillen en wat betekent dit voor een manager? Hier zijn de belangrijkste feiten en vijf tips voor managers – ongeacht of je volgens Scrum, Agile of traditionele waterval werkt.
Wat is klassiek leiderschap versus wendbaar leiderschap?
Bij traditioneel management wordt ervan uitgegaan dat beslissingen bovenaan in de hiërarchie worden genomen en onderaan worden uitgevoerd. Managers gebruiken vaste rapportagestructuren om ervoor te zorgen dat alle informatie van werknemers hen bereikt, zodat ze vervolgens centraal geïnformeerde beslissingen kunnen nemen. De manager plant, controleert en bewaakt de uitvoering van beslissingen.
Oef, voor iemand als ik die al heel lang niet meer in zulke rigide "command & control" organisaties heeft gewerkt, klinkt dat eng en ik heb medelijden met eenvoudige medewerkers "in de frontlinie" in deze klassieke traditionele hiërarchie. Maar wat is er anders aan agile leiderschap vergeleken met traditioneel leiderschap? Wat zijn de verschillen?
Agile leiderschap (zie bijvoorbeeld Scrum) probeert besluitvorming zo gedecentraliseerd en iteratief mogelijk te maken. Managers moeten daarom niet in de eerste plaats informatie van hun teams verzamelen en die naar boven in de hiërarchie rapporteren, maar moeten hun directe rapportages zoveel mogelijk context bieden, zodat ze gedecentraliseerde beslissingen kunnen nemen. Starre hiërarchieën zijn over het algemeen een belemmering voor het creëren van transparantie, flexibiliteit en zelforganisatie. Daarom werkt agile management meestal met platte hiërarchieën.
💡
Definitie Agile Begeleiding
- Vlakke hiërarchieën, zelforganisatie, gedecentraliseerde besluitvorming
- Focus op flexibiliteit, aanpassingsvermogen en teamverantwoordelijkheid
Verschillen in leiderschapsstijl met agile leiderschap
In termen van leiderschapsstijl betekent dit dat klassiek leiderschap een uitgesproken top-down communicatie heeft, waarbij duidelijke taken en doelen van bovenaf in de organisatie worden gecommuniceerd. Het management heeft de neiging om weinig ruimte te laten voor feedback van onderaf, omdat men ervan uitgaat dat de werknemers onderaan de hiërarchie te weinig contextuele informatie hebben om beslissingen op een zinvolle manier te kunnen onderzoeken. Managers zien zichzelf als experts en besluitvormers.
Bij agile leiderschap is de managementstijl anders: de medewerkers in de frontlinie zijn de experts. Agile managers zien hun rol als dienend leider, coach en ondersteuner. Teams worden niet alleen betrokken bij beslissingen, maar worden ook in de positie gebracht om decentraal beslissingen te nemen. In het beste geval leidt dit niet alleen tot meer flexibiliteit en snelheid, maar ook tot betere beslissingen en een hogere productiviteit:
💹
Uitkomsten Agiler Leiderschap
- Betere beslissingen: De persoon onderaan de hiërarchie of "in de frontlinie" die de meeste informatie heeft over zijn eigen context kan betere beslissingen nemen dan de baas die een activiteit lange tijd niet operationeel heeft uitgevoerd.
- Hogere productiviteit: Autonomie is een voorwaarde voor hoge motivatie. Als ik meer beslissingsbevoegdheid en flexibiliteit heb, ben ik meestal gemotiveerder – en ook productiever over een langere periode.
Iteratief werken
Daarnaast is agile leiderschap meestal nauw verbonden met iteratieve werkmethoden. Bij iteratieve werkmethoden stellen teams zichzelf kortetermijndoelen, leveren ze een zogenaamd increment op en verzamelen ze zo snel mogelijk echte feedback van klanten en de markt om de toegevoegde waarde van het increment te valideren. Terwijl in traditionele hiërarchieën managers vaak beslissen wat waardevol is en wat niet, wordt dit in agile bedrijven idealiter gedaan door de klanten als de werkelijke begunstigden van het werk van het team.
In agile leiderschap wordt de leiderschapsrol ook vaak opgedeeld in onderdelen. Er zijn bijvoorbeeld vaak verschillende leiderschapsrollen zoals:
👥
Typische rollen in agile teams
- Een product owner (of PO) die samen met de teams een productvisie en roadmap ontwikkelt,
- een Scrum Master die de teams ondersteunt bij het optimaliseren van hun werkmethoden,
- een Lead Architect die ontwikkelaars ondersteunt bij het verder ontwikkelen van de technische infrastructuur op een toekomstgerichte manier en
- een People Lead die zorgt voor de individuele ontwikkeling van medewerkers en ook typische personeelszaken coördineert*.
*Omwille van de eenvoud hebben we de vrouwelijke vorm hier weggelaten.
Dit is slechts een voorbeeld van de verdeling van verantwoordelijkheden in agile managementmethoden. Ze kunnen er anders uitzien, afhankelijk van het bedrijf en de context. Het kernidee is echter altijd hetzelfde: waarom zou er één manager zijn (de bottleneck van het team, zogezegd) die alles moet kunnen? Is het niet veel waarschijnlijker dat verschillende directieleden verschillende sterke punten hebben en daarom elk een deel van de beslissingen moeten nemen op het gebied van hun kracht?
Wanneer gebruik je traditioneel leiderschap en wanneer agile leiderschap?
Klassieke leiderschapsbenaderingen hebben een lange traditie. Ze komen bijvoorbeeld uit het leger, dat gebaseerd is op gehoorzaamheid.
Deze traditionele managementstijlen blijven functioneren in stabiele, sterk gereguleerde industrieën met duidelijke processen waarin aanpassingsvermogen en de aantrekkelijkheid van de werkomgeving voor werknemers een ondergeschikte rol spelen.
De contexten waarin dit van toepassing is, worden steeds minder in het bedrijfsleven. Dit komt doordat bedrijven zich realiseren dat met de toenemende digitalisering en kortere innovatiecycli, aanpassingsvermogen steeds belangrijker wordt voor het succes van het bedrijf op de lange termijn.
Mijn voorspelling is daarom dat wendbaar leiderschap zich door de hele economie zal blijven verspreiden en in toenemende mate traditioneel leiderschap zal vervangen. Traditioneel leiderschap zal echter nooit helemaal verdwijnen en veel transformaties naar wendbaar leiderschap zullen gepaard gaan met terugvallen naar traditioneel leiderschap.
De uitdagingen van de overstap naar agile leiderschap
Waarom mislukt de agile transformatie in leiderschap? Het antwoord ligt vaak voor de hand: de kansen voor het bedrijf door agile leiderschap zijn groot, maar ze vereisen dat traditionele managers een deel van hun macht afstaan en hun rol heroverwegen.
Dit is een extreem moeilijke situatie voor managers. Het wordt nog moeilijker als Agile coaches de wrevel van traditionele managers proberen te bedekken met enthousiasme voor de brave new world.
Je moet de tijd nemen voor de transformatie en managers een dialoog aanbieden, zodat ze hun ongenoegen en twijfels kunnen uiten en zich gehoord voelen.
Transformatie wekt vaak de indruk dat traditionele managers kwade krachten zijn die verslagen moeten worden. Dit is natuurlijk niet het geval. In het verleden hebben traditionele managers veel verantwoordelijkheid op zich genomen en hun team afgeschermd van problemen en beslissingen. Behalve dat ze bang zijn voor het verlies van hun eigen invloed, maken ze zich vaak terecht zorgen of hun team de toegenomen verantwoordelijkheid die agile werkmethoden met zich meebrengen wel aankan –.
In de context van traditioneel leiderschap hebben teams vaak geleerd dat er anderen zijn die beslissingen voor hen nemen en verantwoordelijkheid dragen. In dit opzicht moeten vooral medewerkers langzaam worden geïntroduceerd in het nieuwe werkmodel en geleidelijk meer verantwoordelijkheid krijgen.
Tot zover de problemen en uitdagingen van de overstap naar agile leiderschap. Maar hoe los je ze op? Hier zijn onze tips.
"Waarom brengen mijn werknemers nooit onderwerpen mee naar de 1:1 vergaderingen?"
"In mijn 1:1 vergaderingen is het vervelend om aantekeningen te maken en je tegelijkertijd op de medewerker te concentreren."
"Ja, 1:1-gesprekken met mijn medewerkers zouden mijn belangrijkste afspraak moeten zijn – maar daar heb ik geen leidraad voor."
5 tips voor managers die een agile managementstijl voorstaan
🧠 Tip 1 voor de overstap van traditioneel naar agile leiderschap: transformeer iteratief
Sommige management consultants en coaches beloven een snelle transformatie en scheppen daarmee onrealistische verwachtingen. Dit helpt niemand. De verwachtingen van managers en medewerkers worden vaak teleurgesteld, wat leidt tot initiële frustratie en mogelijk weerstand bij medewerkers tegen verdere verandering.
Wil je liever zo snel mogelijk transformeren of juist goed en duurzaam? Een realistisch scenario: Als je duurzaam transformeert, heb je daarna geen externe coaches meer nodig. Als je snel transformeert, zul je regelmatig terugvallen in klassiek leiderschap en dan dure externe adviseurs nodig hebben om je te helpen.
"Een transformatie van klassiek naar agile leiderschap binnen een jaar is altijd mogelijk, maar bijna nooit verstandig."
De juiste manier om een agile managementstijl te introduceren: Neem de tijd en initieer de veranderingen stap voor stap. Bij elke stap moet je voldoende ruimte creëren voor nieuwe bedenkingen en zorgen die zijn ontstaan om door medewerkers te worden aangepakt.
Als de transformatie 3 jaar duurt, maar de verandering duurzaam was en de reis voor alle betrokkenen plezierig, dan heb je het veranderingsproces hoogstwaarschijnlijk bovengemiddeld afgerond.
Overigens is dit een voorwaarde waar ik hier vanuit ga: Het hele managementteam is het eens over de noodzaak van verandering. Als dit niet het geval is, is verzet in sommige delen van het bedrijf onvermijdelijk.
🧠 Tip 2 voor agile leiderschap: Probeer duidelijke rollen en verantwoordelijkheden uit
Een van de eerste iteratieve stappen bij het overstappen op een klassieke managementstijl is het uitproberen van nieuwe rollen en verantwoordelijkheden. Er zijn verschillende raamwerken zoals Scrum & Co waaruit je inspiratie kunt putten.
Ook hier geldt: the proof of the pudding is in the eating. Trap alsjeblieft op de rem van de HR-afdeling als ze meteen aan de slag willen met nieuwe, afgeronde rolconcepten.
Geef jezelf de tijd om verschillende rolverdelingen uit te proberen en uit te vinden welke rollen voor jou werken. Zolang je nog dingen aan het uitproberen bent, moet je geen officiële roltitels of nieuwe carrière- en salarismodellen invoeren. Dit creëert alleen maar valse prikkels en leidt af van de kern van de uitdaging.
Geef jezelf toestemming om de nieuwe rollen iteratief aan te passen en probeer veranderingen uit die mogen mislukken. Als het niet werkt, probeer het dan gewoon opnieuw. De HR-afdeling heeft hier niets mee te maken – tenzij ze je willen helpen het iteratieproces en de experimenteerfase te modereren. Wat de formaliteiten betreft, moeten ze zich er pas mee bemoeien als je zeker weet dat je een redelijk stabiele oplossing hebt gevonden.
Mijn tip: Kom 6 maanden lang één keer per maand bij elkaar om na te denken over je rolverdeling en nieuwe veranderingen uit te proberen.
Zie ter inspiratie ook de organisatievorm in onze startup: Holacratie als organisatievorm.
🧠 Tip 3 voor agile leiderschap: creëer ruimte voor feedback en coaching
Bij wendbaar leiderschap moet feedback niet alleen van bovenaf komen. Feedback moet op alle niveaus en in alle richtingen worden gegeven. Feedback is geen eenrichtingsverkeer.
Het opzetten van dit tweerichtings feedbackkanaal is een langdurig proces. Naast het creëren van mogelijkheden voor feedback, heb je ook de psychologische zekerheid nodig om feedback en kritische perspectieven te kunnen geven. Zie ook: Psychologische veiligheid in Agilen teams.
Als agile leider moet je ervoor zorgen dat er zowel een persoonlijk kader is voor het delen en bespreken van wederzijdse feedback als een openbaar – kanaal, in ieder geval binnen het team.
Regelmatige één-op-één gesprekken zijn bijzonder geschikt voor persoonlijke feedback in twee richtingen. Het maakt niet uit of deze digitaal of virtueel op afstand worden gehouden of persoonlijk op locatie. Je zou ze tijdens veranderingsfases om de twee weken met je directe leidinggevenden moeten afspreken. Veel managers houden ze ook op permanente basis, meestal voor ongeveer 30 minuten. Zie ook: Eén-op-één gesprekken.
Overigens hebben we een softwaretool ontwikkeld voor precies dit soort 1-op-1 gesprekken. Het helpt om je gesprek productief en leuk te houden en tegelijkertijd de ontwikkeling van de medewerker meetbaar te maken. Hier is een voorbeeldsjabloon –:
Geen geklets, geen ongemakkelijke pauzes. Deze 1:1 sjabloon werkt gewoon altijd.
- Op welke prestatie ben je trots die mij misschien nog niet is opgevallen?
- Welke kleine verandering zou je werk onmiddellijk verbeteren?
- Waar zou je meer tijd voor willen nemen op je werk?
...
Je zou team retrospectives moeten instellen als een praktijk voor het uitwisselen van feedback binnen het team. Een tweewekelijks ritme is hier ook een goed idee. Zie ook: Wat is een retrospectief en Tips voor team retrospectives.
Bij beide formats moet je er als manager echter rekening mee houden dat de start wat hobbelig kan zijn. Het kan zijn dat de direct reports nog te weinig zelfvertrouwen hebben, te weinig psychologisch vertrouwen of gewoon te weinig oefening in het goed verwoorden van feedback.
🧠 Tip 4 voor agile leiderschap: faal snel en val voorover
In traditionele leiderschapsstijlen wordt er vaak vanuit gegaan dat fouten koste wat kost vermeden moeten worden. Bij agile leiderschap ligt dat iets anders. Natuurlijk zijn er bepaalde onnodige fouten die vermeden moeten worden. Maar er zijn ook goede fouten.
Als werknemers een berekend risico nemen om een nieuw idee met veel potentieel uit te proberen en er gaat iets mis, dan kan dit nog steeds een netto positieve gebeurtenis zijn. Want van elk experiment kun je iets leren. Leren is tijdelijk belangrijker dan resultaten.
Als agile manager moet je je medewerkers aanmoedigen om nieuwe benaderingen en ideeën uit te proberen. Denk vervolgens samen met hen na over de resultaten en deel de bevindingen met het team en het bedrijf, zodat iedereen ervan profiteert.
De eerste stap is natuurlijk het wegnemen van het taboe om over fouten te praten. Zie ook: Foutencultuur in bedrijven.
🧠 Tip 5 voor de overstap van traditioneel naar agile leiderschap: Wissel ideeën uit met andere managers
In de regel ben je niet de enige manager in het bedrijf die overstapt van traditioneel leiderschap naar agile leiderschap. Je staat dus niet alleen als het gaat om de uitdagingen van deze overgang.
Zogenaamde "communities of practice" en andere uitwisselingsvormen kunnen een uiterst waardevol platform zijn om zowel in het team als in het bedrijf een dialoog te voeren over hoe agile leiderschap moet worden beoefend.
Deze indeling heeft ook een aantal randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om toegevoegde waarde te realiseren: Een open foutencultuur en psychologische veiligheid zijn de primaire vereisten.
Het is daarom bijzonder nuttig als individuele managers er bij aanvang mee instemmen om de dialoog te openen met een kort verslag van hun ervaringen. Dit mag niet worden verfraaid of gecensureerd, maar moet de ervaringen en ontwikkelingen tot nu toe zo authentiek mogelijk weergeven. De kans is groot dat andere managers het proces goed begrijpen, een intrinsieke interesse in de uitwisseling ontwikkelen en zich aangemoedigd voelen om zelf meer uit te proberen, risico's te nemen en zich kwetsbaar op te stellen.
Conclusie: begin agile, in kleine stappen
Ik denk dat het duidelijk is geworden dat ik persoonlijk een favoriet heb als het gaat om klassiek versus agile leiderschap. Toch moet je als manager beoordelen welke stijl de juiste is in jouw context.
Zelfs als je nog niet begonnen bent met een centrale transformatie van klassiek naar agile leiderschap, heeft dit artikel je praktische tips en stof tot nadenken gegeven over hoe je je dagelijkse leiderschapsstijl kunt veranderen in de richting van agile leiderschap.
Ik kan managers alleen maar aanmoedigen om zelf wat ervaring op te doen met agile leiderschap voordat ze hun oordeel vellen. Ik ben ervan overtuigd dat de voordelen van agile leiderschap in de meeste gevallen voor zich zullen spreken.
Als je het nog steeds niet zeker weet, kan de digitale online softwaretool Echometer je helpen om de belangrijkste leiderschapsroutines zoals agile retrospectives en 1-op-1 vergaderingen met je medewerkers te introduceren. Je kunt hier meer te weten komen over de Echometer app.
Als je geïnteresseerd bent, kun je hier ook spelen met een van onze sjablonen voor één-op-één gesprekken en deze binnenkort gratis uitproberen met een van je teamleden:
Geen geklets, geen ongemakkelijke pauzes. Deze 1:1 sjabloon werkt gewoon altijd.
- Op welke prestatie ben je trots die mij misschien nog niet is opgevallen?
- Welke kleine verandering zou je werk onmiddellijk verbeteren?
- Waar zou je meer tijd voor willen nemen op je werk?
...
