Door fouten te verbergen kan wat eerst een klein foutje was na verloop van tijd een groot probleem worden. Stel je voor dat je een fout maakt bij het invoeren van gegevens. Maar je zegt er niets van, je durft het gewoon niet. En dus wordt elke volgende berekening uitgevoerd met dit verkeerde getal. Totdat er uiteindelijk niets meer klopt. Maar je zwijgt. En de innerlijke druk neemt toe en je vindt geen verlichting. Door fouten te verbergen, ontnemen we onszelf en anderen de kans om ervan te leren. 

Stigmatiseren, negeren en verdoezelen van fouten is dus duidelijk een heel slecht idee! 

Leren van fouten als onderdeel van de bedrijfscultuur

Van fouten leer je. Dat is wat ze over het algemeen zeggen. Maar in feite leer je van fouten – beter dan van het perfecte voorbeeld! Een onderzoek (Joung, Hesketh & Neal, 2006) heeft aangetoond dat we sneller leren van "worst case scenario's". En hoe leer je precies van fouten? 

1. Als je een fout maakt, moet je dat zo snel mogelijk toegeven.
2. Dan moet je kijken welk gedrag en welke omstandigheden ertoe hebben geleid dat deze fout is opgetreden.
3. En zorg er ten slotte voor dat het kritieke gedrag en de omstandigheden zo mogelijk worden veranderd, zodat deze fout in de toekomst niet meer voorkomt.

Deze "permanente, nooit eindigende opeenvolging van kleine verbeteringen van alle operationele elementen waarbij alle werknemers, managers en het management betrokken zijn" wordt in Japan "Kaizen" en wordt ook in het Westen als cruciaal beschouwd voor succesvol kwaliteitsmanagement. 

Foutencultuur in bedrijven – De juiste fouten actief toelaten 

Om actief de juiste fouten toe te staan, moeten we een gezonde cultuur van fouten in ons team creëren. Om dit te doen, moeten we (de agile waarde) Moed belonen in plaats van fouten bestraffen. Dit is de enige manier waarop we berekende risico's kunnen nemen, zonder welke we – niet kunnen ontwikkelen als bedrijf, als team en als persoon. 

De foutencultuur in een bedrijf of organisatie bestaat volgens Elke M. Schüttelkopf  uit de volgende drie pijlers:

Normen en waarden bepalen hoe er wordt omgegaan met fouten en de gevolgen daarvan. Maar om er op de juiste manier mee om te gaan, hebben de leden van de organisatie ook de bijbehorende competenties nodig. Dit vereist mentale, emotionele, sociale en methodologische vaardigheden. 

Noch normen en waarden, noch competenties kunnen echter effect hebben als de bijbehorende instrumenten ontbreken. De hoeveelheid en het soort methoden, technieken en instrumenten waarover organisatieleden beschikken om de gewenste aanpak van fouten te implementeren, is cruciaal. 

Een evenwichtige combinatie van de drie pijlers is daarom belangrijk voor een gezonde foutencultuur in bedrijven. Praktische tip: Als je foutencultuur nog tekortschiet of je wilt gewoon iets veranderen, dan bieden de drie pijlers een goed startpunt.

Basisvoorwaarde voor een positieve foutencultuur in bedrijven

De basisvoorwaarde voor zo'n cultuur is de psychologische veiligheidDeze belangrijke factor voor succesvol teamwerk wordt verder versterkt door een wendbare foutencultuur in bedrijven. Een zekere tolerantie voor onzekerheid is hier ook in ingebed. Dit betekent dat je kunt tolereren dat er veel factoren in het werkproces zijn die niet precies te voorspellen zijn. 

Als de psychologische veiligheid voldoende gegeven is, dan verloopt een "wendbare foutencultuur" in bedrijven (zie diagram) als volgt. Om dit te illustreren, herinneren we ons het voorbeeld met de omgedraaide getallen. Allereerst moet er foutbewustzijn zijn. Je moet je ervan bewust zijn dat fouten kunnen gebeuren en ze herkennen. Als je veel gegevens invoert, is er altijd een kans dat je iets door elkaar haalt. Met deze kennis in je achterhoofd kun je extra aandacht besteden aan mogelijke knelpunten en hopelijk de fout herkennen. Daarna volgt foutacceptatie. Je accepteert dat je een fout hebt gemaakt. Het kan gebeuren dat je een getal verkeerd intypt. Het is cruciaal om het feitelijke niveau te scheiden van het emotionele niveau: Alleen degenen die niet wanhopen van verdriet over hun fout en niet serieus twijfelen aan hun eigen competentie kunnen Sterker uit een fout komen. Want dat je een getal verdraait, betekent natuurlijk niet dat je incompetent bent op je vakgebied! 

Correct omgaan met fouten als onderdeel van de bedrijfscultuur

De volgende stap is neutrale foutcommunicatie. Hier wordt de fout objectief gemeld. Hand op hart: "Ik heb een getal verkeerd ingetypt. Daarom is de daaropvolgende berekening fout. Ik merkte het gewoon op en wilde het direct doorgeven." Elke vorm van uitbundige emoties en verwijten zijn hier misplaatst. 

Dit gaat hand in hand met vrijheid van sancties! De medewerkers (en ook de managers) moeten er zeker van zijn dat ze geen straf hoeven te vrezen als ze een fout melden. "Het is niet erg dat je een fout hebt gemaakt, het is goed dat je het meteen meldt!" Want fouten bestraffen leidt niet tot minder fouten, het leidt er alleen maar toe dat er meer fouten in de doofpot worden gestopt. En zoals we allemaal weten, kan dat escaleren! 

Nu alle kaarten op tafel liggen, kijken we samen hoe de fout is ontstaan en wat er veranderd kan worden om te voorkomen dat dezelfde fout nog een keer gemaakt wordt. Kan een klein team bijvoorbeeld altijd elkaars invoer controleren? Of beperk de tijd dat iemand tegelijk gegevens kan verzenden om onzorgvuldige fouten door vermoeidheid te voorkomen. Deze veranderingen in gedrag en/of omstandigheden worden vervolgens optimaal doorgevoerd. 

Maar voordat je iets kunt veranderen, moet je eerst je status quo kennen. Tools voor team retrospectives kunnen zelfs helpen bij beide. De Echometer tool, bijvoorbeeld, stelt de medewerkers de volgende vragen om een bottom-up reflectieproces op gang te brengen:

• "We moedigen een open benadering van fouten in het team aan." 
• "Zelfs negatieve gebeurtenissen kunnen in ons team transparant worden gecommuniceerd".
• "In mijn team kun je risico's nemen."