En medarbetarundersökning kan ge en solid grund för att förbättra arbetsgivarvarumärket och säkerställa personalnöjdheten. Förutsatt att ett stort antal medarbetare deltar i undersökningen och är villiga att ge ärlig feedback. Så, anonyma medarbetarundersökningar eller inte?

I praktiken är detta ofta svårt och de önskade deltagarsiffrorna 70-80% från benchmarks verkar långt borta. En klassisk metod: Strax före slutet av en undersökningsperiod skickas en påminnelse ut igen för att uppnå den eftersträvade deltagarfrekvensen i slutspurten. Men även dessa påminnelser hjälper inte om följande punkter saknas:

Medarbetarundersökning anonym eller inte?

Om medarbetarna är osäkra på om anonymitet garanteras i medarbetarundersökningen, eller om de till och med är rädda för att deras ärliga feedback kan få negativa konsekvenser för dem, saknas grunden för ett framgångsrikt medarbetardeltagande (Edmondson, 2004). I detta avseende bör undersökningen vara anonym.

Men om du har intrycket att de anställda inte skulle ha något emot att skriva ner sina namn också: Varför inte helt enkelt ta reda på hur medarbetarna ser på saken, slumpmässigt eller genom en anonym enkät? Och låta medarbetarna själva bestämma om enkäten ska vara anonym eller inte.

För att skapa förtroende bör målen med undersökningen klargöras i förväg och cheferna bör betona både målen och att undersökningen är frivillig. För fler tips om hur man skapar en psykologiskt säker atmosfär kan du läsa vår Artiklar om psykologisk säkerhet läs in.

Skapa motivation för deltagande i medarbetarundersökningen

Nästa steg är att se till att medarbetarna också är motiverade att delta i undersökningen. Här är det avgörande att deras feedback möts av en uppriktig vilja att förbättra från företagets sida. Även detta kan bara förmedlas genom tidig kommunikation – till exempel via ett autentiskt videomeddelande från VD, parallellt med ett motsvarande meddelande från chefen vid nästa teammöte.

Det är naturligtvis problematiskt om erfarenheter från tidigare, liknande åtgärder har visat medarbetarna att ingenting egentligen förändras märkbart efteråt. Mot bakgrund av uppfattningen att det ändå inte händer något har medarbetarna ofta svårt att ta mod till sig och ta sig tid att besvara omfattande frågeformulär.

Medarbetarundersökning anonym eller inte? Förmodligen den viktigaste frågan: Initiera konkreta förändringar

För att säkerställa att deltagarna i en medarbetarundersökning känner sig förstådda kan frågan därför också inkluderas

Har målinriktade åtgärder härletts från resultaten av den senaste medarbetarundersökningen?

Denna fråga bör ingå i en medarbetarundersökning

Om en medarbetarundersökning uppfattas som enbart en insamling av data, är motivationen att bidra till den ganska låg. Medarbetarcentrerade uppföljningsprocesser bör därför vara en integrerad del av varje medarbetarundersökning. (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012).

I detta ingår naturligtvis att medarbetarna får återkoppling på resultaten och även inkluderas i framtagandet av åtgärder. Ett format som lämpar sig för detta är den så kallade "feedbacken". Retrospektiv (kort: retro), som har sitt ursprung i den agila metodiken. I en retro analyseras teamets aktuella utmaningar för att hitta de bakomliggande orsakerna och optimeringsåtgärder fastställs gemensamt. Du kan också hitta mer information om ämnet retros här.

För att ovanstående fråga ska kunna besvaras positivt bör man dock inte stanna vid detta steg. De påbörjade åtgärderna måste också utvärderas så att personalen kan rapportera tillbaka om situationen har förbättrats till följd av detta. (Müller et al., 2007).

Slutsats

Även om alla invändningar mot en medarbetarundersökning har undanröjts, den är anonym etc., är detta ingen garanti för ett bra deltagande. Det är just chefen som spelar en avgörande roll i Involvera teammedlemmarna i processenför att säkerställa att återkopplingen också bär frukt och därmed ökar personalens motivation att delta.

Naturligtvis kräver denna process mycket av cheferna: de måste dela med sig av sitt tolkningsföreträde över resultaten till teamen och senare även utmanas när det gäller åtgärdernas målorientering. För att cheferna ska känna sig bekväma i den här rollen måste en motsvarande ledarskapskultur etableras.

För att ta reda på vilka metoder som finns tillgängliga för att implementera Agile-ledarskapsfilosofin och stödja ledare i deras övergång till denna roll, läs vår Artiklar om ledare i New Work-sammanhang!

"Medarbetarundersökning anonym eller inte?" – Källor

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Utan ansträngning kan det inte bli någon förändring: En ny granskning av effekterna av feedback på enkäter och åtgärdsplanering på medarbetarnas attityder. Forskning om organisatorisk förändring och utveckling, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). Psykologisk säkerhet, förtroende och lärande i organisationer: en lins på gruppnivå. I Kramer, R. & Cook, K. (Eds.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (s.239-272). New York: Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Konkret utformning av uppföljningsprocesser: Instrument för uppföljning. I: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (Eds.), Medarbetarundersökning – vad händer sedan...? Att utforma ES och uppföljningsprocesser framgångsrikt (s.109-178). Heidelberg: Springer.