Vi använder holokrati som organisationsform – och varför nystartade företag bör ifrågasätta sin syn på hierarkier

Ett nystartat företags resa från en idé till ett team med dussintals anställda är spännande och full av utmaningar. Särskilt när det gäller organisationsstrukturer och hierarkier. I den här artikeln vill vi dela med oss av våra iakttagelser från denna process och förklara varför vi valde holacracy.

Är nystartade företag verkligen fria från hierarkier?

Särskilt unga nystartade företag hävdar ofta detta, Hierarkifria utrymmen och grundare gör sig lustiga över sina vänner i andra företag när de pratar om hierarkiska företagsstrukturer. Då är det bäst att du slutar skratta, för chansen är stor att du har en liknande hierarkisk – men mindre strukturerad.

Vi har alla hört historier om de briljanta grundarna som har skapat ett företag från ingenting på några år. Vi tycker att det är nonsens. För att bli framgångsrik behöver du ett effektivt team och inte bara en enda briljant hjärna. Spridning Myter om geniala grundare Detta leder ofta till att nya grundare får känslan av att de måste fatta alla beslut i sitt företag själva för att bevisa sitt “geni”.

En grundare är per definition den första medarbetaren och har därför mer bakgrundskunskap än någon nyanställd. Samtidigt är grundarna ansvariga för att utforma visionen. Detta leder till att vissa grundare tror att de är den enda personen som kan fatta beslut.

Grundarna som flaskhals

Konsekvensen av ett sådant tänkande: så snart teamet växer blir grundarna en flaskhals i organisationen. Få eller inga medarbetare känner sig psykologiskt trygga nog att fatta beslut själva. Och när medarbetarna väl fattar beslut blir de ofta överkörda av grundarna.

Grattis, du har just skapat en organisation som i grunden är är lika hierarkisk och tungrodd som företagensom ni vanligtvis skrattar åt. Visst, ni har inga formella hierarkier, men resultatet är i stort sett detsamma.

Struktur, till och med hierarki, är inte dåligt i sig

Medvetenheten om att man är en del av problemet är ett viktigt första steg. Om grundarna reflekterar över sina arbetsmetoder och beslutsprocesser kommer de säkert att hitta situationer där de var flaskhalsen, inklusive oss.

Så vad är en lösning på detta problem? Det finns många sätt att strukturera organisationer. Ett stort misstag vore att säga: “Vi är ett nystartat företag, vi behöver ingen struktur eller hierarki.” Detta synsätt utesluter redan från början många användbara strukturer som mycket väl skulle kunna stärka dina team och vara en del av lösningen.

På Echometer gjorde vi en hel del efterforskningar om organisatoriska ramverk och fann en modell särskilt attraktiv: holokrati.

Vad är Holocracy?

• Holokrati är en Organisationsformsom uppstod ur Sociocracy Movement 2007.
• Istället för team i ett organisationsschema arbetar personer i Holacracy i roller som utvecklas iterativt, där en person också kan ha flera roller.
• HolacracyOne-teamet kring grundarna Brian Robertson och Tom Thomison har utvecklat en Holokratins konstitution utvecklats, vilket fungerar som en grund för implementering i företag.
• Syftet är att Organisationens flexibilitet genom att spegla komplexiteten i affärsmiljön i organisationsformen. På så sätt kan de beslut som krävs för förändringar fattas decentraliserat i respektive roll.
• Roliga fakta: Inspirationen till sociokrati (och därmed även holokrati) kommer från observationer i naturen, närmare bestämt från bläckfisken (om du är intresserad, se TED-föreläsning).

Varför vi valde holacracy på Echometer

Steve Jobs sa en gång: “Det är ingen idé att anställa smarta människor och tala om för dem vad de ska göra; vi anställer människor för att tala om för oss vad vi ska göra.”

Vi letade efter en organisationsmodell som skulle återspegla denna idé. Vi ville säkerställa att varje medarbetare förstod syftet med och ansvaret för sin roll. Att förstå sin roll ger medarbetarna möjlighet att fatta många av de dagliga besluten själva utan att ständigt behöva be om tillstånd från någon av grundarna.

Vi fann att Holokrati (i sin kärna) möjliggör just detta: tydliga, ständigt föränderliga roller med ett tydligt mål och frihet att fatta beslut.

Christian, psykologen i vårt grundarteam, hade tidigare skrivit i boken Att återuppfinna organisationer av Fréderic Laloux om holacracy. Christian bekräftade att begreppet holacracy i stort sett är vad Laloux och andra psykologer kallar “holocracy”. nästa utvecklingsfas för organisationer förutsäga: Självorganiserad, så kallad turkosa (teal) organisationer . Det låter precis som det vi hade tänkt oss.

Hur skiljer sig holacracy från klassiska hierarkiska organisationer?

Holokrati är inte en enkel väg

Innan vi införde holacracy talade vi med Raidboxarett vänligt nystartat företag från Münster, Tyskland, som är har redan använts i några år. Efter att ha hört Johannes redogöra för sina erfarenheter blev jag positivt imponerad och kanske lite förhastad: “Okej, det låter enkelt. Jag ska bara skriva en lista över roller med deras syfte och ansvarsområden så är vi klara.”

Tyvärr är det inte riktigt så enkelt. Även om implementeringen av holacracy kan erbjuda en del “lågt hängande frukter”, är det en resa som ett team måste förbinda sig att. För oss innebar det att Robin tog på sig rollen som “intern holokrati-guru” och förberedde de nya strukturer och mötesformat som behövde implementeras.

Teamet reagerade med varierande grad av eufori på de mycket strukturerade mötesformaten som vi skulle använda från och med nu. I den omfattande Holokratins konstitution vi var alla lite överväldigade i början av nya begrepp som “taktiskt möte”, “tension”, “triage” – bara för att nämna de ord som börjar på T.

Nu, ungefär fyra månader in i implementeringen, är vi som team övertygade om att vi är på rätt väg. Vi har lagt ner mycket tid på att förstå mötesformaten och använda dem på ett lönsamt sätt.

Holokrati som en investering i organisationens smidighet

Samtidigt vill vi inte dölja den ansträngning som också ständigt förknippas med holacracy: varje ny medarbetare kommer att behöva tid för att vänja sig vid formatet och för att bli uppslukad av det. 

Vi anser att denna ansträngning är värd – kanske inte nu, men ännu mer på medellång och lång sikt. När vårt team bestod av sju personer vid lanseringen kändes Holacracy fortfarande lite för stort för oss. Många av de problem som Holacracy löser kunde vi bara gissa oss till på grund av det lilla teamet. Men inom en snar framtid, när vi växer till 12, 30 eller 100 personer, kommer Holacracy att vara den Säkerställa skalbarhet i vår organisationvilket var anledningen till att vi ville starta så tidigt som möjligt. Med andra nystartade företag hade vi hört talas om Svårigheter att växa som uppstår vid skalning och ville vara förberedda på dem så bra som möjligt. Därför var det ett gott tecken för oss att även t.ex. Europace (också en av våra kunder på Echometer) har använt holacracy framgångsrikt i flera år med >200 anställda.

Proaktivt utveckla organisationsformen

Vi tror att det är ett misstag att utveckla sina arbetsmetoder först när problemen blir uppenbara. Istället bör du fundera på var ditt team kommer att befinna sig i morgon. På så sätt kan du redan nu börja göra förändringar. innan de behövs akut. I större företag är tidiga åtgärder en större utmaning. Det är inte för inte som Kotters modell för förändringshantering med “Skapa brådska” som ett steg där man gör “lidandets tryck” synligt för teamen för att skapa en vilja till förändring. Nystartade företag, å andra sidan, bör sträva efter att vara mer förutseende och flexibla!

Ta det första steget mot ökad flexibilitet i ett tidigt skede

Att ständigt omvärdera vår organisationsstruktur är en kärnkomponent i holacracy och agila arbetssätt i allmänhet. De format som holacracy tillhandahåller för detta är mycket strikta och effektiva. 

Samtidigt fokuserar formaten från Holocracy starkt på den formella, organisatoriska strukturen i ett företag. Ur vår synvinkel är följande något eftersatt Interpersonell. Samtidigt är mellanmänskliga relationer oerhört viktiga, särskilt i omvandlingsfaser. Det är därför Retrospektiv (förkortat “Retros”) ovärderlig för oss som nystartat företag i en ständigt föränderlig miljö. 

I våra team-retros delar vi varje vecka med oss av våra personliga intryck, reflektioner och funderingar. Den gemensamma förståelse och laganda som blir resultatet är ytterligare en byggsten för framgångsrikt agilt arbete. 

Woody Zuill (Agile Evangelist) uttrycker det vackert i en tweet:

“Om du bara anammar en agil metod, låt det vara retrospektiv. Allt annat kommer att följa.” — Woody Zuill, Agile Pioneer & Evangelist

Använda team retros i transformations- och tillväxtfaser

Det är också på grund av denna erfarenhet som vi är stolta över att ha utvecklat Echometer, ett retrospektivt verktyg som hjälper organisationer att sätta teamen i centrum för förändringsprocesser, med fokus på teammedlemmarnas behov och idéer. 

Om du är en del av en (agil) transformation kommer det att vara värt att ha en Online demo för att boka på Echometer.

👉 Din åsikt behövs: Hierarkier och organisationsstrukturer i nystartade företag

Vad är din åsikt om Hierarkier i unga nystartade företag, skalföretag och företag? Finns det andra ramverk som vi bör lära känna? Har du själv upplevt holacracy och har några tips från denna erfarenhet som du kan dela med dig av till oss?

Vi ser fram emot dina kommentarer – till exempel via LinkedIn!