Förra veckan gjorde jag en liten undersökning om erfarenheter och kritik av 360-graders feedback. Som en del av detta erbjöds jag ett samtal med en konsult från England... och som jag insåg först strax före samtalet: hon är författaren till en bok om 360-graders feedback som jag nyligen läste. Ah, världen är liten.
Hur som helst, i det lilla utbytet av erfarenheter försåg hon – Elva Ainsworth – mig med ett fint engelskt citat som passar bra att inleda den här texten med (resten av texten förblir på tyska, oroa dig inte):
Som vi redan har sett i tidigare artiklar vi känner oss själva relativt dåligt. Anledningen till detta är bland annat följande i felaktiga uppfattningar. För att ytterligare utveckla människor – oavsett om det är inom offentlig förvaltning, i föreningar eller inom controlling, kan införandet av ett 360-graders feedbackverktyg därför vara lämpligt (för en definition av 360º feedback, se här) om man tar kritiken av instrumentet på allvar. 360-graders feedback möjliggör i allmänhet en jämförelse mellan självuppfattningar och andras uppfattningar.
Huvudsyftet med 360-graders feedback är att vidareutveckla (oftast) chefer, vilket visar sig i ett förändrat beteende eller åtminstone en förändrad attityd. Kritiken mot 360-graders feedback är ofta att detta huvudmål inte uppnås i många fall. Olika faktorer kan ligga bakom detta. För att bara nämna några exempel: Dålig kommunikation av instrumentet, felaktiga bedömningar, dåligt konstruerade frågeformulär eller dålig uppföljning.
Följande artikel förklarar 21 faktorer som, om – de följs, drastiskt bör öka sannolikheten för att åtgärden lyckas. För det finns en sak du inte vill, att stanna i Elvas metafor: Att bli rädd vid åsynen av baksidan av hans huvud.
Innan vi förklarar framgångsfaktorerna före, under och efter införandet av ett verktyg för 360º feedback, en notering för dig som har bråttom: Denna text handlar främst om 360º feedback (eller 180º eller 270º feedback) för Ytterligare utveckling av anställda – inte för deras Prestationsbedömning.
Innan du genomför 360º feedback
- Känsla: Det största misstaget som företag gör redan innan den faktiska 360-graders feedbacken är att inte kommunicera syftet med mätningen när den introduceras (Wimer & Nowack, 1998). Det måste vara kristallklart varför det genomförs, t.ex. genom att koppla det till företagets uppdrag, värderingar eller vision eller klassificera det som förberedelse för en omvandlingsfas.
- Ifrågasättande av instrumentetMan bör fundera över om införandet av ett 360º feedbackverktyg verkligen är rätt väg att gå eller om andra metoder inte erbjuder större fördelar. Att införa det med fel motiv skulle vara som att behandla ett virus med ett antibiotikum – det har ingen effekt på de underliggande problemen och kan leda till oönskade biverkningar (Wimer & Nowack, 1998). Riktad coachning och utbildning i kommunikation kan därför vara bättre lämpad för att utveckla enskilda beteenden eller personer.
- Utfrågning av målgruppenPå samma sätt bör det vara tydligt genomtänkt och kommunicerat exakt vem som ska få 360-gradersfeedbacken. Om till exempel endast a Om en chef på ett större företag får feedbacken kan det leda till tolkningen att denna person är problembarnet som man vill lägga skulden på (Wimer, 2002). Det skulle inte precis vara "bästa praxis".
- Insyn i resultaten: Det måste tydligt kommuniceras vad som exakt händer med uppgifterna eller vem som kan se dem. Eftersom målet är vidareutveckling (och inte prestationsutvärdering), bör t.ex. ledningsnivån endast kunna se resultat från alla deltagare (om det fanns minst 5 deltagare för att säkerställa anonymitet) (Carson, 2006). Samråd bör också ske med företagsrådet.
Dessutom, får chefen också en resultatrapport? Eller bara feedbackmottagaren själv och han kan bestämma om han ska vidarebefordra den? Så det borde finnas en idé som denna från början: Resultaten kommer inte att användas för befordringar eller uppsägningar – men kan inte heller användas som ett argument för att kräva en löneökning.
För att uttrycka det med Shute (2008, s. 175) att säga:
Bra feedback är som ett bra mord på så sätt att det beror på tre saker: För det första har den som tar emot feedbacken en Motiv eller en konkret anledning att delta, för det andra en Möjlighetatt tillämpa återkopplingen och, för det tredje, att tillhandahålla den nödvändiga Medium eller förmåga och resurser att göra det.
Ofta berättigad kritik av 360-graders feedback: mätnoggrannhet
Tänk dig att du inte har en spegel för att titta på ditt bakhuvud, utan att andra måste rita det. Om håret skall klippas på grundval av denna ritning kommer du att tänka: Jag hoppas att det här är en bra tecknare! Det är bäst att göra flera ritningar och ta ett genomsnitt av de exakta konturerna för att få en så exakt bild som möjligt.
Samma sak gäller för bedömningen av vårt beteende i 360º feedback –, förutom att det inte är håret utan beteendet som ska formas på grundval av resultaten. Hoppsan. Så du behöver jäkligt bra ritare eller bedömare (i 360-graders feedback: feedbackgivare) för att producera tillräcklig, så kallad eller mätnoggrannhet. Det faktum att denna mätnoggrannhet ofta saknas är en berättigad kritik av instrumentet. Här är några tips för att öka noggrannheten.
- Antal leverantörer av feedback: Ett minsta antal personer bör delta. Relativt många företag rapporterar resultat för en grupp (t.ex. peer review) även om endast två eller färre av dem har deltagit (3D Group, 2009). Bästa praxis här skulle dock vara att endast rapportera resultat när åtminstone 3 personer per grupp har deltagit (t.ex. 3 kollegor på samma nivå, 3 på nivån under och en chef). Ännu bättre är om du har t.ex. 5 till 15 feedbackgivare per grupp.
Ju fler som ger feedback, desto bättre? Tja, vid en viss punkt är resultatet tillräckligt exakt och feedbackgivarnas tid bör inte tas upp i onödan. Så 10 borde vara tillräckligt.
- Feedback leverantör val – Medvetenhet: Hur länge måste man ha känt någon för att kunna bedöma dem väl? Eichinger och Lombardo (2004) fann i en studie att personer som hade känt en annan person i mellan ett och tre år var de mest träffsäkra när det gällde att bedöma beteende. Näst mest träffsäkra var personer som hade känt någon i mer än 5 år, och minst träffsäkra var personer som hade känt någon i mindre än ett år. Enligt forskarna finns det fördelar med att känna människor lite längre än bara genom "första intrycket" och samtidigt inte så länge att man övergeneraliserar personens egenskaper.
- Val av återkopplingstransmitter – PositionNär det gäller rangordningen av noggrannhet kan det också sägas att självbedömningen (som i här i denna artikel förklaras) och bedömningen av kunder är den minst exakta, medan chefen är den mest exakta och kollegor på samma nivå eller lägre är de näst mest exakta (Carson, 2006). Vid behov kan man spara kundernas bedömning och på så sätt genomföra en 270º eller 180º feedback.
- Utbildning av de som ger feedback: "Bästa praxis" vid implementering av 360º feedback innebär också utbildning av de som ger feedback (Carson, 2006). Det skulle också vara värdefullt att träna upp ritförmågan i vårt hårklippningsexempel! För 360-graders feedback skulle en sådan utbildning då till exempel hänvisa till Halo-effekt och Aktualitetseffekt Det kan också vara värt att förklara feedbackprogramvaran mer ingående. Vid behov är det också värt att förklara feedbackprogramvaran mer i detalj.
Låter allt detta för komplicerat för dig? Naturligtvis kan du klara dig utan enskilda steg. Men då går du förmodligen också miste om en högre kvalitet på utvärderingen och ger kritikerna mer utrymme att gå till angrepp. I allmänhet kommer 360º feedback-verktyget att få större acceptans från alla håll, från chefer till företagsråd, om resultaten är tillförlitliga.
Frågeformuläret
För att öka kvaliteten på resultaten bör man också vara uppmärksam på ett högkvalitativt frågeformulär.
- Närhet till företagetFeedbacken bör också vara tydligt relaterad till företaget eller företagskulturen, t.ex. genom att bedöma feedbackmottagaren utifrån företagets värderingar, och en tydlig koppling till de faktiska vardagssituationerna bör vara igenkännbar.Carson, 2006).
- Anpassning av språkDessutom bör även företagets eller delområdets språk användas (kanske har företagsrådet sin egen terminologi?), t.ex. "teammöte" kontra "veckomöte". Om det finns engelsk- och tysktalande deltagare bör två versioner (tyska och engelska) utarbetas om möjligt, även om alla kanske "förstår" engelska – om frågeformulären inte förstås korrekt är deras resultat värdelösa (Carson, 2006).
- Närhet till dagliga destinationerFeedback accepteras endast om den kan kopplas till befintlig kunskap. Helst ska den också vara kopplad till specifika dagliga mål som är relevanta för feedbackmottagaren, feedbackgivaren, HR och ledningen (Carson, 2006). Om du till exempel befinner dig i en transformationsprocess och en av KPI:erna eller värderingarna är "transparent kommunikation"? Då skulle det vara bra att mäta hur transparent chefernas kommunikation uppfattas.
- Nivå för mätningMan bör dock mäta så konkret som möjligt, på beteendenivå (Carson, 2006). Det är till exempel svårare att härleda ett mått på grundval av punkten "Johanna Müller kommunicerar på ett öppet sätt" än på grundval av punkten "Johanna Müller ger en inblick i den aktuella affärsutvecklingen under det månatliga teammötet".
- Val av svarsskala: Svarsskalan kan också ha ett stort inflytande på kvaliteten på resultaten, vilket olika studier har visat (Heidemeier & Moser, 2009). En 5- eller 7-gradig skala ger ofta de mest tillförlitliga resultaten (källa). Dessutom har en skala från "aldrig" till "alltid" visat sig mäta mindre exakt än en skala från "instämmer inte alls" till "instämmer helt" (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Frågeformulärets längd: Obehagligt men sant: Det har visat sig att längre frågeformulär tenderar att mäta mer exakt än kortare (Healy & Rose, 2003) – naturligtvis bara om de är meningsfulla innehållsmässigt. Det betyder inte nödvändigtvis att slutrapporten blir längre: Om jag ställer två frågor om kommunikation istället för bara en – även om de två frågorna kan låta lika – blir resultatet oftast mer precist. Svaret på frågan kan sedan sammanfattas, dvs. medelvärdesberäknas, i resultatrapporten.
Resultat
- Längd på resultatrapportenSamtidigt bör resultatrapporten inte vara för detaljerad (Shute, 2008, s. 159). Längden bör väljas på ett sådant sätt att resultaten också kan bearbetas fullständigt vid första anblicken. Detta bör också göra det lättare att definiera färre och mer riktade åtgärder baserade på dem – som är mer benägna att leda till en beteendeförändring i slutändan.
Detta motsvarar medarbetarundersökningen: Det är bättre att genomföra undersökningar i små, smältbara och kontinuerliga bitar för att kunna härleda mer riktade åtgärder. Detta stämmer också bättre överens med idealet kontinuerlig förbättring, vilket också rekommenderas, till exempel i KAIZEN (Manos, 2007).
Bra feedback är inte en engångsföreteelse, utan en kontinuerlig process (Carson, 2006) – som bör vara tydlig för alla berörda.
Om du vill testa ett verktyg för kontinuerlig 360-graders feedback kostnadsfritt, t.ex. genom att låta dina chefer utvärderas var tredje månad i en riktad undersökning som är kopplad till en av företagets värderingar, kontakta oss gärna om vår programvara.
- Lämplig tolkning: För det första bör de som tar emot feedback veta hur de ska tolka resultaten. Detta inkluderar till exempel kunskapen om att till synes motsägelsefulla resultat mellan grupper inte behöver vara fel. När allt kommer omkring beter sig människor ofta annorlunda mot sina chefer än de gör mot sina egna anställda (Bracken & Rose, 2011).
- Uppfattning av känslor: Det bör säkerställas under den första kontakten med resultaten att eventuella känslor fångas upp. Det måste vara tydligt för feedbackmottagaren:
Feedback består av data, och data är neutrala. Data kan inte fatta beslut om dig. Du fattar beslut om data (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
Uppföljning
- MålsättningVad skulle 360º feedback vara utan en uppföljningsprocess? Förmodligen överflödig om målet är beteendeförändring (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). I vilket fall som helst bör det finnas ett beteendefrämjande mål, till exempel enligt den gamla goda SMART-regel, göras på grundval av resultaten.
- Skapa ansvarsskyldighet: Ansvarsskyldighet måste skapas inom ramen för uppföljningsprocessen (De Villiers, 2013). De som tar emot feedback måste vara medvetna om att de kommer att hållas ansvariga för processen efter feedbacken.
Mot denna bakgrund skulle en "best practice"-process för 360-graders feedback efter undersökningen kunna se ut så här (Echometer-programvaran kartlägger den också på motsvarande sätt); Bracken & Rose, 2011):
- Feedbackmottagarna kommer att få sin resultatrapport och instrueras att Hypoteser om hur resultaten ska tolkas och vad som kan vara användbara åtgärder.
- I det andra steget uppmuntras feedbackmottagaren att ha ett samtal med sin chef för att först anpassa uppfattningar och utveckla mer riktade åtgärder. Att involvera chefen åtminstone i definitionen av åtgärderna – ökar också engagemanget för att verkligen förändra beteendet.
- Även om många företag tyvärr inte praktiserar detta – bör feedbackmottagaren också presentera resultaten för sitt team (källdesignfaktor) och vara så öppen som möjligt för feedback. Detta har flera fördelar:
- Vi uttrycker vår uppskattning för den feedback vi fått
- De som ger feedback kan specificera sin feedback
- De kan hjälpa till att definiera eller specificera åtgärderna
- Engagemanget ökar för att stödja feedbackmottagaren kontinuerligt i den fortsatta processen
- Feedbackgivarnas förmåga att ge meningsfull och korrekt feedback i 360º feedback övas och förbättras därmed över tid (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
- Meningsfullt deltagande av tränareOm du beslutar att inte anlita en coach och företagsrådet klagar: Metaanalyser visar en medelstor positiv effekt av att anlita en coach på beteendeförändringar (Smither, London & Reilly, 2005). Så det beror förmodligen på coachen om det lönar sig. Coacher är särskilt användbara när negativ feedback behöver bearbetas så att, bland annat, för det första resultaten accepteras och för det andra ingen skada görs på feedbackmottagarens självkänsla och fokus kan riktas mot en konstruktiv uppföljning (Wimer, 2002).
- UtvärderingOavsett om du arbetar inom offentlig förvaltning eller i investeringsbranschen: Frågan om 360° feedback verkligen har en positiv effekt på det egna företaget bör ställas i vilket fall som helst. I det läget kan utvärderingar eller utvecklingssamtal vara mycket användbara (Bracken & Rose, 2011). Detta kan t.ex. göras genom en ny undersökning några månader senare.
Slutsats - 360-graders feedback kritik
360-graders feedback – oavsett om den baseras på programvara eller på papper – har uppenbara fördelar jämfört med andra metoder för att förändra beteenden om man tar motståndarnas kritik på allvar. Många av framgångsfaktorerna är inte uppenbara vid första anblicken. Artikeln bör ge insikter om vad som behöver beaktas. När allt kommer omkring, som förklarades i början, vill ingen ha en krokig frisyr. Även om det är gratis.
På tal om det. Jag undrar om mitt bakhuvud ser acceptabelt ut. Tack gode Gud att det inte är så komplicerat. Iväg till frisören.
Om du är intresserad av 360º feedback, ta en titt på vår webbplats och kontakta oss gärna om det!
Fotnoter
1 360º feedback rekommenderas i allmänhet främst för vidareutveckling. När det gäller prestationsbedömningar som används för lönesättning eller befordran kan det antas att både självbedömningen och kamratbedömningen utförs mindre objektivt och därför är mindre exakta (Carson, 2006).
Källor
3D Group (2009). Nuvarande praxis för 360-graders feedback: En benchmarkstudie av nordamerikanska företag. 3D-gruppens tekniska rapport #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). När skapar 360-graders feedback beteendeförändring? Och hur vet vi att den gör det? Tidskrift för företagsekonomi och psykologi, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). Att säga det som det inte är: Fördelar och nackdelar med 360-graders feedback. Horisonter för företag, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 principer för mycket effektiv feedback till chefer: Teori och praktik i utvecklingsinsatser för chefer. Den internationella tidskriften för managementutbildning, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Mönster för noggrannhet i 360-graders feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Utnyttja effekterna av 360-graders feedback. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: Ett meta-analytiskt test av en processmodell. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validering av ett 360-graders feedbackinstrument mot försäljning: innehållet spelar roll. Paper presenterat vid den 18:e årliga konferensen för Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maj). Är alla skalor skapade lika? Paper presenterat vid Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). Fördelarna med Kaizen och Kaizen-evenemang. Kvalitetsutveckling, 40(2), 47.
Shute, V. J. (2008). Fokus på formativ återkoppling. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Förbättras prestationen efter feedback från flera källor? En teo- retisk modell, meta-analys och genomgång av empiriska resultat. Personalpsykologi, 58, 33–66.
Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 vanliga misstag vid användning av 360-graders feedback. Utbildning och utveckling-Alexandria-American Society for Training and Development, 52, 69-82.
Wimer, S. (2002). Den mörka sidan av 360-graders feedback: Den populära HR-interventionen har en ful sida. Training & Development, 56(9), 37–44.
