Organisaatiokulttuurin määritelmät
Tieteessä ja tutkimuksessa organisaatiokulttuurin määritelmät ovat yleensä hyvin abstrakteja. Se kuulostaa jotakuinkin tältä:
"[Organisaatiokulttuuri on] organisaatiossa yhteisesti jaettujen ajattelu-, tunne- ja toimintamallien järjestelmä sekä niitä välittävät normit, arvot ja symbolit."
Määritelmä Liiketoiminnan tietosanakirja
Vaikka tämä määritelmä on hyödyllinen tutkimuksen kannalta, on kuitenkin olemassa myös harjoittelupaikkoja, joissa organisaatiokulttuuri määritellään paljon käytännönläheisemmin:
"Kulttuurisi = toimintasi."
Määritelmä Daniel Coylen mukaan osoitteessa "Kulttuurin pelikirja"
Mikä määritelmä on oikea? Koskeeko se normeja ja arvoja vai toimintaa?
Vastaus selkiytyy, jos lisätään kolmas, hieman kokonaisvaltaisempi versio organisaatiopsykologi Edgar Scheinin määritelmän avulla: Hänen kulttuurin tasomallinsa mukaan organisaatiokulttuuri koostuu kolmesta tasosta: Näkyvän käyttäytymisen taso, arvojen taso ja perusoletusten taso.
Näemme siis, että kulttuuri on ehdottomasti jotain, joka voidaan havaita konkreettisesti käyttäytymisessä, mutta samalla sillä on myös syvempiä tasoja, joita ei ole niin helppo tunnistaa ja muuttaa.
Organisaatiokulttuurien tyypit
Analysoitaessa organisaatiokulttuurin erilaisia käyttäytymismalleja ja arvoja tulokset voidaan jakaa visuaalisesti tyyppeihin koordinaatiston avulla.
Klassinen malli on "Kilpailevien arvojen malli X-akselilla olevien arvojen Sisäinen vs. Ulkoinen ja Y-akselilla olevien arvojen Vakaus vs. Joustavuus vertailuna 2×2-matriisina.
Organisaatiokulttuureja on seuraavanlaisia:
- Joustava ja sisäinen: Nämä ovat "KlaanikulttuuriTiimikulttuuriksi kutsuttu organisaatiokulttuuri on joustavaa yhteistyötä ja keskittyy erityisesti sisäisiin tarpeisiin. Epävirallisia ja virallisia suhteita on paljon, jopa yli tiimirajojen. Ihmiset ovat innokkaita auttamaan toisiaan eteenpäin. Klaanikulttuurissa keskitytään aina yhdessä tekemiseen.
- Joustava ja ulkoinen: Nämä ovat Adhocracy organisaatiokulttuuria on asiakaslähtöisissä ja joustavissa yrityksissä. Tiimin jäsenet toimivat asiakkaan puolesta ja voivat tehokkaasti käynnistää muutoksia yrityksessä. Tämä luo vahvan asiakaslähtöisyyden, joka perustuu vähemmän standardoituihin prosesseihin tai rooleihin. Tavoitteena on olla luova ja tehdä uusia asioita.
- Vakaa ja sisäinen: Jäykät hierarkiat keskittyen sisäisten sääntöjen ja tarpeiden noudattamiseen. Täällä on pääasiassa (mutta ei ainoastaan) viranomaisia ja julkishallinnon organisaatioita, joilla on tiukasti määritelty toimeksianto, ja kaiken tarkoituksena on täyttää juuri tämä toimeksianto. Nämä hierarkiat on suunniteltu tekemään asiat oikein.
- Vakaa ja ulkoinen: Nämä Markkinajärjestöt luoda prosesseja ja valvontavaihtoehtoja markkinasuuntautuneisuuden vahvistamiseksi. Toisin kuin adhokraattisissa organisaatiokulttuureissa, markkinasuuntautuneisuus on määrätty ylhäältä käsin, ja tilaa muutoksille on vain, jos ne voidaan saavuttaa jäykän päätöksentekoprosessin avulla.
Samankaltaisista arvopareista Organisaatiokulttuurityyppien lisämallit ja porrastukset tulos. Paljon jännittävämpää kuin organisaatiotyyppien teoreettinen luokittelu on kuitenkin tarkastella todellisia esimerkkejä tällaisista organisaatiokulttuureista.
Esimerkkejä organisaatiokulttuureista
Tarkastellaan siis esimerkkejä organisaatiokulttuureista. Kuten olemme oppineet määritelmistä, on olemassa asioita, joita voimme havainnoida konkreettisesti, ja arvoja tai perusoletuksia, joista voimme ainakin tehdä johtopäätöksiä havaintojemme perusteella.
Organisaatiokulttuuri uusissa yrityksissä: Echometer
Start-up-yritykset ovat erityyppisiä organisaatioita, koska ne toimivat epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Näiden reunaehtojen vallitessa start-up-yrityksissä korostetaan yleensä organisaatiokulttuuria, joka mahdollistaa nopeat päätökset ja suuren henkilökohtaisen vastuun.
Esimerkiksi startup-yritys Echometer käyttää organisaatiomuotona holokratiaa. Osoitteessa Holokratia on menetelmä, joka mahdollistaa suuren vastuun hajauttamisen, minkä pitäisi nopeuttaa päätöksentekoa. Tällainen yhteistyö viittaa siihen, että Echometer:n organisaatiokulttuuri perustuu omistajuuden arvoon.
Perusarvot löytyvät yleensä useista eri paikoista. Esimerkiksi Echometer:ssä työntekijöiden työaika voidaan järjestää joustavasti – toinen osoitus henkilökohtaisen vastuun arvosta. Kulttuureissa, joissa henkilökohtaisen vastuun merkitys on vähäisempi, kontrollia harjoitetaan huomattavasti enemmän.
Organisaatiokulttuuri sähköisessä kaupankäynnissä: Amazon
The Organisaatiokulttuuri Amazonissa on ominaista muun muassa voimakas keskittyminen suorituskykyyn ja kilpailuun.
Tämä ilmenee esimerkiksi siinä, että amazonin johtajat muotoilevat kritiikkinsä hyvin suoraan ja ankarasti. Jeff Bezos itse vaatii Amazonin johtamisperiaatteetettä amazonin johtajilla pitäisi olla "armottoman korkeat vaatimukset", vaikka kolmannet osapuolet pitäisivät näitä vaatimuksia kohtuuttoman korkeina.
Organisaatiokulttuuri suuressa teknologiayrityksessä: Google
Googlen yrityskulttuuri ei ole yhtä suorituskeskeinen kuin Amazonin. Sen sijaan Googlessa keskitytään innovaation voimaan ja innovaatiokykyyn. tarvittava psykologinen turvallisuus.
Googlen kampuksella tarjottavien herkkujen, kuten ruoan, urheilun ja pelien lisäksi Google tarjoaa työntekijöilleen, 20% työaika investoida innovatiivisiin hankkeisiin omien etujensa mukaisesti.
Tällaiset säännökset tekevät selväksi, että Google pitää innovointia erittäin tärkeänä ja pyrkii luomaan sille kaikki tarvittavat edellytykset.
Ehkä huomasit jotakin esimerkeissä: Onnistuneet esimerkit organisaatiokulttuureista ovat yleensä asiakaslähtöisiä ja joustavia. Tietenkin ominaisuuksien taso ja konkreettinen muotoilu käyttäytymistasolla on hyvin erilainen.
Kaikille organisaatioille, joiden on päästävä tässä asiassa kiinni, herää kuitenkin luonnollisesti kysymys: Miten voimme kehittää organisaatiokulttuuriamme?
Useimmat Agile-valmentajat kulkevat ympyrää.....
...ja hoitaa pinnallisia oireita. On aika käyttää psykologiaa – kestävään ajattelutavan muutokseen.
"Miksi minulta kestää joskus tunteja valmistella yksinkertainen retrospektiivi?"
Miten organisaatiokulttuuria muutetaan
Ensinnäkin, kyllä, organisaatiokulttuuria voidaan todellakin muuttaa. Se, mistä muutoksesta lähdetään liikkeelle, riippuu konkreettisesta lähtötilanteesta ja tavoitteesta.
Hyvä asia on, että jokainen voi aloittaa pienestä: Nimittäin omilla toimillaan ja rutiineillaan omassa tiimissään. Käyttäytymistä muuttamalla voidaan ajan myötä muuttaa myös asenteita ja arvoja.
Joukkuetasolla on Kanban ja Scrum upeat kehykset, joita voidaan käyttää käyttäytymistasolla organisaatiokulttuurin kehittämiseksi edelleen kohti joustavuutta ja asiakaslähtöisyyttä.
Joukkueiden kyky muuttua riippuu suurelta osin siitä, miten Joukkueiden psykologinen turvallisuus mikä olisi siis ehdottomasti varmistettava etukäteen.
Organisaation suunnittelu ja muutos
Kun on kyse ongelmista, kuten tiimien välisistä toistuvista ristiriidoista tai päätöksenteosta organisaatiossa, ei kuitenkaan usein riitä, että muutosta ajetaan vain yksilö- tai tiimitasolla. Tällaisissa tapauksissa on otettava huomioon myös organisaation rakenne.
Tämä johtuu siitä, että monet perinteiset organisaatiomuodot, joissa on ammatillisia siiloja, edistävät käyttäytymistä, joka on vastoin nykyaikaisia arvoja, kuten henkilökohtaista vastuuta ja innovointia. Tällaisten oireiden tapauksessa kestävä ratkaisu ei voi olla puuttumatta myös seuraaviin ongelmiin Organisatorinen suunnittelu Haluammeko todella työnjaon, jossa jokainen työntekijä on vain pieni hammasratas suuressa pyörässä? Vai haluammeko organisaation, jossa eri osastojen asiantuntijat saavat yhdessä kehittää itsenäisesti uusia ratkaisuja (avainsana "Monialaiset tiimit")?
Organisaation rakenteen muutos on siis muutos kahdella tasolla: Tavoitteena on muuttaa sekä organisaatiomuotoa että organisaatiokulttuuria. Nämä muutosprosessit voivat kestää vuosia, mutta ovat usein väistämättömiä kestävän ratkaisun saavuttamiseksi.
Organisaation kehittämisen työkalut ja tekniikat
Monet yritykset ovat käyneet läpi tällaisen muutoksen viime vuosina digitalisaation yhteydessä. Organisaation kehittämiseen on kehitetty erilaisia työkaluja ja tekniikoita:
Muotoiluajattelu
Organisaation kehittämisen perustana on yhteinen käsitys organisaation arvoista. Usein käyttäytymismallit syntyvät hierarkioissa, joissa keskitytään voimakkaasti sisäisiin prosesseihin ja sääntöihin. Nämä vanhat ajatusmallit on murrettava. Jotta asiakaslähtöisyys ymmärrettäisiin yrityksen kaikilla osa-alueilla, tarjoutuu seuraavaa Muotoiluajattelu tekniikkana. Muotoiluajattelun avulla työntekijät oppivat ymmärtämään paremmin oman työnsä lisäarvoa – ja ennen kaikkea ajattelemaan omaa lisäarvoaan asiakkaan näkökulmasta.
Avoin tila
Kun tämä perustieto asiakaslähtöisyydestä on luotu, on kysyttävä, mitä seurauksia sillä on organisaatiorakenteelle. Avoimet tilat ovat tähän tehokas väline:
Osoitteessa Avoin tila on osallistavan organisaation kehittämisen väline. Siinä järjestetään avoin työpaja kaikkien työntekijöiden kanssa ja suunnitellaan organisaation kehittämistä koskevia kokeiluja, joita kokeillaan 100 päivän ajan ja pohditaan toisessa työpajassa.
Agile-kehykset, kuten SAFe ja LeSS.
Erityisesti IT-alan yritykset, joilla on jo kokemusta Scrumista tiimitasolla, turvautuvat usein Scaled Agile Frameworkin SAFe ja Large Scale Scrumin LeSS kaltaisiin kehyksiin skaalatakseen nykyaikaisia, monitoiminnallisia työskentelytapoja. Molempien kehysten tavoitteena on antaa Scrum-tiimeille mahdollisuus työskennellä mahdollisimman itsenäisesti rinnakkain toisiinsa sovitettujen backlogien parissa, jotta organisaationa voidaan jatkuvasti luoda lisäarvoa asiakkaille.
Kollegiaalinen johtajuus ja palveleva johtajuus
SAFe ja LeSS keskittyvät enemmän tuote- ja IT-organisaatioihin, mutta kollegiaaliset johtamismallit ovat vakiintuneet eri toimialoilla keinoksi ketterän organisaation kehittämiseen.
Kollegiaalinen johtaminen on yhteisnimitys työskentelytavoille, joissa vastuuta hajautetaan kohdennetusti, jotta nopeat päätökset ja itseorganisoituminen mahdollistuvat. Holokratia ja Sosiokratia ovat laajalle levinneitä malleja organisaation kehittämisestä kohti vähemmän hierarkkisia ja enemmän itsemääräämisoikeuteen perustuvia toimintatapoja.
Näissä ketterissä organisaatiomuodoissa on edelleen johtajan rooleja. Suuri ero on siinä, että Servant Leadership -ajatuksen mukaan johtajuus ymmärretään aina palveluna tiimeille.
Retrospektiivit ("Retros" lyhyesti)
Retrospektiivit ovat työpajamuotoja, joita ketterät tiimit käyttävät parantaakseen jatkuvasti yhteistyötään ja kehittyäkseen tiiminä.
Jos retrospektiivit otetaan järjestelmällisesti käyttöön organisaation kehittämisen välineenä, siitä tulee tehokas ja kestävä alhaalta ylöspäin suuntautuva muutosprosessi, johon kaikki työntekijät osallistuvat ja joka samalla parantaa Joukkueiden psykologinen turvallisuus vahvistaa.
Bonusvinkki: Muotoilukulttuuri Echometer:n avulla
Echometer on ratkaisu, joka tekee kulttuurin ja organisaation kehittämisestä mitattavaa ja muokattavaa yhdistämällä retrospektiivit ja pulssitutkimukset. Jos kehität parhaillaan tiimejä, kokeile sitä:
Kokeile Retrospektiiviä Echometer:ssä ilmaiseksi
Päätelmä
Elon Musk korostaa paljon sitä, että Tesla ei ensisijaisesti tee autoja, vaan "koneet, jotka rakentavat koneita (eli autoja).". Tässä lausumassa korostetaan, että yritysten on aktiivisesti muotoiltava ja kehitettävä omaa arvonluontiaan. Vain näin yritykset voivat tuottaa kilpailukykyisiä ja innovatiivisia tuotteita tai palveluja pitkällä aikavälillä. Tässä suhteessa organisaatiokulttuuri on tärkeä pilari minkä tahansa yrityksen pitkän aikavälin menestyksen kannalta.
Tämä organisaatiokulttuuri käsittää sekä abstraktit arvot että konkreettiset toimet jokapäiväisessä elämässä. Jos molemmat näkökohdat ovat johdonmukaisesti linjassa organisaation tavoitteiden kanssa, organisaatiokulttuurista tulee tärkeä muutosväline. Työkalut ovat tiedossa, joten nyt mennään: Muodostetaan kulttuureitamme!
Useimmat Agile-valmentajat kulkevat ympyrää.....
...ja hoitaa pinnallisia oireita. On aika käyttää psykologiaa – kestävään ajattelutavan muutokseen.
"Miksi minulta kestää joskus tunteja valmistella yksinkertainen retrospektiivi?"
