Change Management Modell nach Lewin: Erklärt mit Beispiel

Neben dem  Modell von Kotter , gehört das Change-Management Modell von Lewin zu den einflussreichsten Modellen zum Thema Veränderung.

Durch veränderte Rahmenbedingungen und zunehmende Konkurrenz in Folge der Globalisierung sind Unternehmen in der heutigen VUCA -Welt zunehmend dem Wandel ausgesetzt. Infolgedessen werden Führungskräfte zusätzlich belastet und gefordert. Change-Management Modelle können in diesem Kontext eine wichtige Unterstützung zur erfolgreichen Bewältigung eines Wandels darstellen.

Change Management Lewin - Die Grundidee

Lewin, der zu den Urvätern der Sozialpsychologie zählt, entwickelte die Feldtheorie in den 1940er Jahren. Die Grundidee umfasst die Übertragung von Kraftfeldern der Physik auf soziale Zusammenhänge. Er unterscheidet zwischen zwei Arten von Kräften:

• Akzelerierende Kräfte – Kräfte die auf den Wandel drängen
• Retardierende Kräfte – Kräfte die dem Wandel entgegenstehen 

Bei den retardierenden Kräften möchten Stabilität und der Status-Quo beibehalten werden. Im Gegensatz dazu unterstützen die retardierenden Kräfte den Wandle und wollen bestehende Strukturen aufbrechen. Beide Arten der Kräfte sind gleichgestellt und werden zur erfolgreichen Bewältigung eines Wandels benötigt. Das Unternehmen steht vor der Herausforderung, diese Kräfte in Balance zu halten. Überwiegen die retardierenden Kräfte, stagniert das Unternehmen und verfällt den Widerständen. Auf der anderen Seite fehlt dem Unternehmen Zeit zum Etablieren, sobald die akzelerierenden Kräfte dominieren.

Die drei Phasen des Change-Management Modells Lewins

Damit ein Unternehmen einen Change erfolgreich bewältigen kann, muss es drei Phasen des Changes durchlaufen: Lewin unterscheidet in seinem Change Management Modell zwischen den drei Phasen unfreezing, moving und freezing. Die erste Phase umfasst das „Auftauen“ der aktuellen Situation, die zweite Phase die eigentliche Veränderungsarbeit und somit den Übergang vom alten in den neuen Zustand. Zuletzt beschreibt Lewin in der dritten Phase die „Einfrierung“ des aktuellen Zustandes. Die folgende Abbildung verdeutlicht die drei Phasen des Modells.

Zur Verdeutlichung der Phasen werden diese anhand eines Beispiels erläutert: Stellt euch einen Bäckereibetrieb vor, der während des Lockdowns als Folge der Corona-Krise das Geschäft vorübergehend schließen musste und deshalb nun auf einen Lieferservice umsteigen möchte.

1. Phase: Unfreezing

Anfangs befindet sich die Organisation in einem inneren Gleichgewicht. Um den Change anzutreiben, müssen die akzelerierenden Kräfte überwiegen. Erst dann wird die Notwendigkeit des Wandels erkannt. Die Führungskräfte sollten verdeutlichen, was verändert werden muss. Außerdem ist wichtig, dass das Management Zweifel und Sorgen der Mitarbeitenden ernst nimmt und darauf eingeht.

Beispiel: Die Geschäftsführerin der Bäckerei ruft die Mitarbeitenden im Rahmen eines Meetings zusammen und erklärt ihnen die aktuelle Situation. Sie verdeutlicht, dass der Betrieb auf einen Lieferservice umsteigen muss, um weiterhin die Fixkosten zu decken. Einige Mitarbeitenden sorgen sich, dass die Kunden den Lieferservice nicht annehmen und ihre Backwaren lieber im Supermarkt kaufen. Die Geschäftsführerin nimmt diese Sorgen ernst und diskutiert diese in dem Meeting.

2. Phase: Moving

Kontinuierliche Veränderungen prägen die zweite Phase des Modells. Eine offene Kommunikation ist von hoher Bedeutung, damit Missverständnisse und offene Fragen der Beteiligten geklärt werden, um so die Entstehung von Gerüchten zu vermeiden. Um neue Verhaltensweisen möglichst schnell zu implementieren, sollten die Führungskräfte die Mitarbeitenden in den Prozess einbeziehen. In der Regel sinkt das Leistungsniveau in dieser Phase zunächst, da interne Ressourcen für den Change benötigt werden und Mitarbeiter folglich nicht ihr gesamtes Leistungspotenzial entfalten können.

Beispiel: In dem Meeting nimmt die Geschäftsführerin alle offenen Fragen der Mitarbeitenden auf und beantwortet diese ausführlich und offen. Außerdem versucht sie, die Mitarbeitenden in den Prozess einzubeziehen, indem sie regelmäßig nach Verbesserungsvorschlägen fragt.

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3. Phase: Freezing

Die langfristige Verfestigung und Integration der Veränderungen in die Unternehmenskultur ist das Ziel der dritten Phase. Somit soll erneut ein Gleichgewicht zwischen beiden Kräften hergestellt werden. Für die Phase muss ausreichend Zeit eingeplant werden, damit das Unternehmen nicht in alte Verhaltensmuster zurückfällt. Damit dies verhindert wird, sollte das Management kontinuierlich eine Ist-Analyse durchführen. Nach dem Change Management Modell nach Lewin ist es wichtig, dass Erfolge gefeiert werden und das Management den Mitarbeitenden Unterstützung in Form von Trainings oder Workshops anbietet. Die Leistungskurve des Unternehmens ist entweder wieder auf dem gleichen Niveau wie vor dem Change oder höher.

Beispiel: In nächster Zeit führen die Geschäftsführerin und der stellvertretende Geschäftsführer kontinuierlich Ist-Analysen des aktuellen Zustandes durch. Nachdem die ersten fünfzig Bestellungen ausgeliefert wurden, spricht die Geschäftsführerin den Mitarbeitenden großes Lob aus, um den ersten Erfolg zu feiern. Gerade am Anfang werden pro Woche mehrmals Workshops angeboten, welche die Mitarbeitenden in der neuen Situation unterstützen sollen.

Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung der zwei Kräfte während der drei Phasen:

Change Management Lewin - Fazit

Lewin unterteilt den Change-Prozess in drei Phasen, welche von einem Unternehmen zur erfolgreichen Realisierung eines Changes durchlaufen werden müssen. Zum langfristigen Aufrechterhalten einer Organisation ist notwendig, dass ein Gleichgewicht zwischen den gegenüberstehenden Gewichten herrscht. Das genannte Beispiel hat hoffentlich zu einem besseren Verständnis beigetragen!

Quellen - Change Management Lewin

Lauer T. (2019): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. Auflage, Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, in: Human Relations 1 (1), S. 5-41 [online] https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103