Direnç - Değişim Yönetimi: Buna bir son verin!

Şirket içinde bir değişim yaşanıyor - günümüzde neredeyse her zaman. Direnç - Değişim Yönetimi? Değişim, çalışanların direnciyle de birlikte gelir. Direnci nasıl anlamalı ve ona karşı ne yapmalı? Bu makale kısa bir genel bakış sunmaktadır.

Değişim Yönetiminde Direnç: Bu aslında tam olarak nedir? Genel olarak direnç terimi, belirli bir şeye karşı çıkmak anlamına gelir. Direnç farklı biçimlerde kendini gösterebilir. Örneğin, direnç pasif veya aktif, sözlü veya sözsüz olabilir. 

Örnek olarak 400 çalışanı olan oldukça muhafazakar bir üretim şirketi olan Muster AG’yi ele alalım. Değişen pazar ortamı ve işveren markası nedenleriyle daha dijital olmaya zorlanıyor.

En büyük adımlardan biri Microsoft Suite’in tanıtımıdır. Çalışanların bunu duyduklarındaki tepkisi: “Bir araç daha değil. Yine değil.”

Örnek üzerinden farklı reaksiyon tiplerini inceleyelim:

Direnç (aktif & sözlü)

Çalışanlar Microsoft paketinin tanıtılmasına karşı çıkmaktadır. Bu görüş sözlü olarak ifade edilir ve davranışlar kendi tutum ve görüşleriyle uyumludur.

Heyecan (aktif ve sözel olmayan)

Şirket çalışanları üzgündür ancak bunu sözlü olarak ifade etmezler.

Kaçınma (pasif ve sözlü)

Çalışanlar bu konudan kaçınmaya çalışır. Örneğin diğer önemsiz konular gereğinden fazla tartışılır.

Kayıtsızlık (pasif ve sözel olmayan)

Bu durumda, Muster AG çalışanları motivasyon kaybıyla tepki göstermekte ve bu da performanslarını etkilemektedir.

Aşağıdaki tabloda, direncin çeşitli ifade biçimleri özetlenmektedir.

	Sözlü (Konuşma)	Sözsüz (Davranış)
Aktif (Saldırı)	İtiraz	Heyecan
Pasif (Kaçış)	Kaçınma	İlgisizlik

---

Direniş çeşitli unsurlar tarafından teşvik edilebilir. Daha doğrusu, belirli koşullar direnişin ortaya çıkmasını teşvik edebilir. 

1. değişikliğin yararlılığından genellikle şüphe duyulmaktadır
2. Başarısızlık için durumsal atıf
3. Başarısızlık için eğilimsel atıf

Bu ilk başta kulağa çok soyut geliyor. Üç noktayı örneğimizle tekrar açıklayalım. 

1. Değişimin faydası genel olarak sorgulanıyor

Muster-AG çalışanı Anna, şimdiye kadar hep G-Suite ile çalıştı ve çok memnundu. Microsoft-Suite’e geçişin ne gibi bir avantajı olacağını anlayamıyor. Yani genel olarak geçişin faydasını sorguluyor.

2. Başarısızlık için durumsal atıf

Anna, Microsoft paketinin tanıtımının şu anda tamamlanmaması gerektiği görüşünde. Son zamanlarda şirkette Corona’nın ev ofisine geçmesi gibi pek çok karışıklık yaşandığından, şu anda başka bir yeniliğin uygun ve anlamlı olacağından şüphe duyuyor.

3. Başarısızlık için eğilimsel atıf

Anna, değişimi başlatan Bay Köchin’in (yönetici) bunu şirkette uygulamak için yeterli yetkinliğe sahip olduğunu düşünemiyor. Dolayısıyla, temelde Microsoft paketinin tanıtılmasından değil, sorumlu kişinin kişisel özelliklerinden, örneğin bu durumda Bay Köchin’in sosyal yeterlilik eksikliğinden şüphe duymaktadır.

Öte yandan direnç çeşitli koşullar altında azaltılabilir ve buna karşılık değişime olan isteklilik artırılabilir. Bu dört koşul şunlardır:

1. Yüksek kişisel fayda
2. Değişikliğin uygunluğu
3. Çalışanlar için destek
4. Çalışanların öz yeterliliği

Burada da, örneğimizi kullanarak farklı yönleri daha ayrıntılı olarak açıklamak istiyoruz.

1. Yüksek kişisel fayda

Anna, Microsoft paketine geçerek e-posta gelen kutusundaki randevuların takvimine entegrasyonunun otomatik hale geleceğini biliyor. Bu ona çok fazla iş yükü getirecek ve yanlış koordinasyon daha kolay önlenebilecek.

2. Değişimin uygunluğu

Anna, rakiplerinin dijitalleşme yolunda gerekli adımları çoktan attığının farkında ve bu nedenle Microsoft paketine geçmenin de mantıklı ve gerekli olduğunu düşünüyor. 

3. Çalışanların desteği

Anna değişim süreci boyunca yöneticisi tarafından iyi bir şekilde desteklendiğini hissetmektedir. Bu destek, Microsoft paketi hakkında verilen seminerler ve ayrıca kişisel görüşmeler yoluyla gerçekleştirilmektedir.

4. Çalışanların öz yeterliliği

Anna, değişimi başarıyla gerçekleştirmek için kendi yeteneklerinin yeterli olduğuna inanıyor. Kendi eyleminin de bir etkisi olacağını hissediyor, yani öz yeterliliği yüksek. Öz yeterliliği yüksek çünkü daha önceki benzer değişikliklerde rolü ve öğrenme yeteneği hakkında sık sık olumlu geri bildirimler aldı.

Direncin önlenmesi, yani yukarıda açıklanan çerçeve koşulların yaratılması, özellikle çalışanlar çalışma ortamlarında kendilerini rahat ve takdir edilmiş hissettiklerinde başarılı olur. Eğer durum böyleyse BağlılıkÇalışanların şirkete bağlılığı ve sadakati genellikle daha yüksektir. 

Bağlılık, değişim süreçleriyle bağlantılı olarak önemli bir etki faktörüdür. Bireyin bütünü veya bireysel yönleri nasıl değerlendirdiği üzerinde etkisi vardır. Dolayısıyla bağlılık, değişimin değerlendirilmesi üzerinde de etkili olabilir. 

Çok boyutlu bir yapı olan bağlılık, aşağıda daha ayrıntılı olarak incelenecek olan üç farklı bileşenden oluşmaktadır. Duygusal, normatif ve hesapçı bağlılık.

Bağlılık Türleri:

• Duygusal Bağlılık
• Normatif Bağlılık
• Hesaplamalı Bağlılık

Duygusal Bağlılık

Duygusal bağlılık, bir kişinin duygusal bileşenini içerir. Şirkete aidiyet olumlu olarak algılanır ve bu nedenle sürdürülmek istenir. Değişim açısından bu, değişimin faydalı ve gerekli olarak görüldüğü ve dolayısıyla desteklendiği anlamına gelir.

Anna 21 yıldır Muster AG’de çalışıyor. İş arkadaşlarını çok seviyor ve ekibinde kendini evinde gibi hissediyor. Hatta bir keresinde, yasal olarak gerekli olmamasına rağmen bir hemşirelik vakası nedeniyle bir ay izin aldı. Şirkete karşı güçlü bir duygusal bağ hissediyor ve bu nedenle yaklaşan değişime ayak uydurmaya daha istekli.

Normatif Bağlılık

Normatif bağlılık güçlü bir şekilde yükümlülük duygusuna dayanır. Bu durum, örneğin şirket bir çalışanın eğitim masraflarını karşıladıysa veya daha fazla eğitim sağladıysa ortaya çıkabilir. Çalışan, karşılıklılık ilkesi olarak adlandırılan ve değişimle ilgili olarak değişime katılmak anlamına gelen ilkeye göre şirkete bir şeyler geri vermek ister. 

Johannes, 3 yıl önce Muster AG’de çalışmaya başladı. Başlangıçta, pozisyonuna paralel olarak finanse edilen ileri eğitimlerin mümkün olup olmadığını sordu - bu da onaylandı. Johannes, iki yıldır çeşitli seminerlere katılıp katılamayacağını tekrar tekrar sordu, ancak maliyet nedenleriyle reddedildi. Şimdi, değişim çerçevesinde büyük değişiklikler ve harcamalar bekleniyor. Bu, Johannes’i biraz kızdırıyor. Muster AG şimdiye kadar ileri eğitiminde onu destekleme konusunda herhangi bir isteklilik göstermediği için değişimi desteklemekle ilgilenmiyor. 

Hesaplamalı Bağlılık

Hesaplayıcı taahhüt, olası maliyetlerin algılanmasından büyük ölçüde etkilenir. Amaç, olumsuz sonuçlardan mümkün olduğunca kaçınmak ve maliyetleri düşük tutmaktır. Değişim sürecinde, hesapçı bağlılığa sahip bir çalışan için direnme riski çok yüksek olacaktır.

Muster AG’den Luisa, yaklaşan değişim konusunda ikna olmuş değil. Profesyonel alternatiflerin eksikliği ve şirket emekliliği gibi çeşitli avantajların kaybı nedeniyle, yine de değişim sürecini destekliyor. 

Bağlılığın tüm bileşenleri direnci azaltma ve değişimin çalışanlar tarafından desteklenmesini sağlama etkisine sahiptir. Ancak, duygusal ve normatif bağlılık, yüksek iş performansıyla da sonuçlandığı için en çok arzu edilen bileşenlerdir.

Değişim sürecinde bağlılığın temelde önemli bir başlangıç noktası olduğu açıktır.

Dirençle farklı şekillerde başa çıkılabilir. Kotter ve Schlesinger 2013 tarihli yayınlarında dirençle başa çıkmaya yönelik farklı yaklaşımları ele almışlardır. 

John P. Kotter, değişim sürecine ilişkin 8 aşamalı modeliyle de tanınmaktadır. Bunun altında  Bağlantı  konu hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Bir başka iyi bilinen  Faz modeli  Kurt Lewin’e aittir.

Kotter & Schlesinger, dirençle başa çıkmak için beş yaklaşım sunuyor ve şimdi bunları biraz daha yakından inceleyeceğiz:

• İletişim
• Katılım
• Destek
• Müzakere
• Güç & Baskı

Açık iletişim

Şunlarla başlayalım açık iletişim. Değişimin nedenleri çalışanlar için net değilse veya tam olarak anlaşılmamışsa, belirsizlikleri gidermek ve böylece değişime hazır olma durumlarını güçlendirmek için çalışanlarla daha ayrıntılı bir şekilde tekrar konuşmak her durumda mantıklı olacaktır.

Katılım

Buna ek olarak, bir Katılım etkili olabilir. Büyük olasılıkla isyankar davranışlar sergileyecek kişileri sürece dahil etmek, onlara ortak karar alma hissi verir. Çalışanlar değişime aktif olarak katılabilecekleri ve değişiklikleri kısmen planlayabilecekleri hissine kapılırlar. Buna odaklanan nispeten “aşırı” ama temelde çok tavsiye edilebilir bir yöntem “Açık Alan Çevikliği “dir. Daha fazla bilgi için bkz. Burada.

Çalışanlar için destek

Çalışanlar, değişimin uygulanmasından sonra veya uygulama sırasında değişikliklere uyum sağlamakta sorun yaşarlarsa Destek dirence karşı koymak için çalışanların desteklenmesi. Bu hem profesyonel hem de duygusal desteği içerir. 

Müzakere

Dirençle farklı bir şekilde başa çıkmak da şunları sağlayabilir Müzakere çalışanlarla birlikte. Örneğin, değişim sürecinin belirli yönleri için veto hakkı tanınması düşünülebilir. 

Baskı ve güç kullanımı

Son bir olası başa çıkma yolu da şu yollarla direnci azaltmaktır Baskı ve güç kullanımı. Zaman baskısı altında ve değişimin hızlı bir şekilde uygulanması gerektiğinde, böyle bir yaklaşım seçilebilir - günümüzün şirket kültürlerinde, böyle bir yönteme başvurulmaması şiddetle tavsiye edilir.

---

Bu Ted Konuşmasında Rosabeth Moss Kanter, dünyayı biraz olsun değiştirebilecek değişim sürecini tartışıyor. Pratik örnekler kullanarak, olumlu bir değişim sürecine yol açtığına inandığı altı temel faktörü detaylandırıyor.

Play

Yukarıda anlatılanlar, direncin değişim sürecinin önemli bir bileşeni olduğunu açıkça ortaya koymaktadır. Bir şirket, değişimin farklı biçimler alabileceği ve direncin nedenlerinin neler olduğu konusunda net olmalıdır. Bu açıklık sağlanırsa, değişim yöneticileri ya da yönetici konumundaki kişiler dirence uygun şekilde tepki verme ve direnci çözme ya da en iyi durumda önleme olanağına sahip olurlar.

Bu arada Muster AG, çalışanlarını dahil etmeyi ve Microsoft paketi ile ekiplerde ilk başarı duygusunu yaratmayı başarıyla başardı!

---

Kaynaklar

• Albrecht, S. (2000). Örgütsel Değişime Yönelik Sinizmin Ölçülmesi - Tek Boyut mu İki Boyut mu? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (Ed.).(t.y.). Widerstand. Duden online. Erişim adresi: https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H.,& Harris, S. (2007). Örgütsel Değişime Hazır Olma: Bir Ölçeğin Sistematik Olarak Geliştirilmesi. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Değişim Yönetimi: Temeller ve Başarı Faktörleri. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch ve Meyer’in Üç Bileşenli Değişime Bağlılık Modeli: Meta-Analitik Bulgular. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.