Stå till höger, gå till vänster. Gult är plast, blått är papper. Goethes Faust, Beethovens tredje. Även om vi inte är direkt medvetna om det, är de alla kännetecken för den tyska kulturen. Och precis som kulturen i ett land är kulturen i en organisation densamma: den levs, men uppfattas inte nödvändigtvis. Man kan använda agila metoder utan att ta hänsyn till de underliggande värderingarna. "Att göra agilt kontra att vara agilt". Trots detta påverkar kulturen hur människor tänker och agerar i organisationer. Peter Drucker visste redan vilken otroligt viktig roll rätt kultur spelar i omvandlingar: "Kultur äter strategi till frukost."
Att göra agilt vs. att vara agil – Företag misslyckas på grund av den agila kulturen
Det pågår ett skifte i arbetslivet. För att vara konkurrenskraftiga och kunna reagera aktivt på förändringar håller många företag på att omvandla sig själva. Digitalisering och arbetsliv 4.0 är drivkrafterna bakom denna omvandling. En särskilt lovande typ av förändring är omvandlingen till en agil organisation: agilitet utlovar högre produktivitet och ökat engagemang hos medarbetarna. Detta har i sin tur ett positivt inflytande på företagets tillväxt och framgång.
Engagerade medarbetare och företagstillväxt – ingen högsta ledning säger nej till det. Men det är inte riktigt så enkelt med agil förändring. Undersökningar visar att även om en majoritet av storföretagen för närvarande befinner sig i en omvandlingsprocess, har 19% redan misslyckats. En och annan VD frågar sig: Vad är orsaken till att nyckeltalen inte förändras, trots att vi har infört agila ramverk?
Den Rapport om tillståndet för Agile visar tydligt vad detta beror på. Agiler Förändring innebär förändring av företagskulturen. Att bara införa nya metoder, som Scrum, är inte tillräckligt för att arbeta framgångsrikt på ett agilt sätt. En företagskultur som inte är i linje med det agila manifestet är den största anledningen till att agila projekt misslyckas.
Att göra agilt kontra att vara agil och agile culture – vad betyder det?
Kulturen i ett företag formas av människor. Av individer och av relationerna mellan dessa individer. Generellt sett kan den jämföras med Tankesätt på organisationsnivå. Om detta tankesätt inte är "agilt" kan ingen agil förändring äga rum. Flera faktorer bidrar till detta tankesätt på organisationsnivå. De viktigaste är förtroendekulturen mellan ledning och anställda, ledarskapsstilarna och utvecklingen av de anställda. Ramverket för helheten är organisationens struktur.
Bildligt talat kan kulturförändring också ses som en ett hus (Hofer & Thonet, 2019). På en grund av gemensamma grundläggande antaganden står tre pelare: Tankesätt, Beteende samt Arkitektur & Design. Förändring måste drivas i alla tre så att en gemensam vision, som är paraplyet, kan växa fram.
Lyckas skapa en agil kultur
Eftersom kultur är beroende av människor är detta också startpunkten för en kulturell förändring. Först och främst måste naturligtvis sammanhanget vara en grogrund för det agila tankesättet. Med kontext menas i detta sammanhang företagets struktur. Medarbetarna ska känna sig nära ledningen – Ledningen ska inte vara den oåtkomliga beslutsfattande makten. Agile Företag verkar ofta i en nätverksstruktur som kännetecknas av korta beslutsvägar.
Så du bör först förändra situationen. Det blir snabbt uppenbart att en förändrad situation är en förutsättning för förändringar i tankesättet. Ofta skylls misslyckade transformationer på tankesättet –, men ett tankesätt kan inte utvecklas om sammanhanget inte tillåter det. När vi skyller på tankesättet blir vi föremål för grundläggande attributionsfel.
En flexibel företagsstruktur kräver en ny Chefernas självbild. De ska vara "enablers", dvs. göra det möjligt för medarbetarna att arbeta framgångsrikt och att vidareutvecklas. I denna roll är det fördelaktigt om de agila verktyg användning. Klarar cheferna av att transformativ att leda och kommunicera en vision, inspirerar de sin personal.
Inspirerade medarbetare är mer benägna att inse varför och hur de kan utvecklas ytterligare. Grundläggande för detta är utvecklingen av en Growth Mindse – se relaterad artikel. Om de uppmuntras att se sitt arbete som en inlärningsprocess kommer de att hantera utmaningar och förändringar på ett annat sätt.
Att göra agilt vs att vara agil – Börja med agila metoder
När dessa grunder har lagts kan de agila ramverken introduceras. Detta behöver naturligtvis inte vara en sekventiell process; det är också möjligt att införa ramverken parallellt med den kulturella förändringen. Egentligen borde det inte vara "Att göra agilt kontra att vara agil", utan "Att göra agilt får dig att bli agil".
Arbetet i självorganiserade team, till exempel med ScrumDetta gör att företagen kan reagera mycket snabbare på förändrade krav och vara framgångsrika i en föränderlig miljö. Att fokusera på införandet av dessa metoder eller ramverk utan att först tänka på medarbetarna kan dock leda till att förändringen misslyckas. Så inled en dialog med dina medarbetare – Vilka är deras bekymmer? Vad behöver de? Känner de sig redo att arbeta med agila metoder?
Tänk noga igenom hur du gör det klart för dem: Vad får de ut av det?
Mycket viktigt: Förlora inte tron. Det finns tillräckligt många exempel på att det är möjligt att förändra företagskulturen i grunden!
För att verkligen kunna "vara agil" är retrospektiv förmodligen en av de viktigaste händelserna. De kan användas för att agila värderingar att reflektera. Och på agilt tankesätt av de anställda. Det är förresten just därför vi har utvecklat vårt retrospektiva verktyg – direkt från psykologifakulteten vid universitetet i Münster. Du hittar mer information om det här 🙂 .
Vill du gå från att göra agilt till att vara agilt? Reflektera över de agila värderingarna och börja med tankesättet? Det är precis därför vi har utvecklat vårt Retrospective Tool. Mer information finns här:
