Vad har spelarna i onlinespelet Farmville gemensamt med medlemmarna i ett projektteam? Vid första anblicken inte mycket – den ena bygger en virtuell farm, den andra utvecklar en produkt. Men om man tittar närmare på saken så har de det gemensamt att de båda investerar tid och kraft i att uppnå sina mål.
Sunk costs – Sunk costs
Vad händer när en Farmville-spelare vid något tillfälle inte längre känner för att spela? De hårt förvärvade framstegen i spelet försvinner igen. Och det är här problemet börjar: beslutet att fortsätta spela fattas inte rationellt. Istället för att fundera över vad de framtida kostnaderna och fördelarna är, tänker man på hur mycket tid som redan har investerats i spelet. Denna investerade tid kan inte återvinnas. Men för att den inte ska bli "förlorad tid" bestämmer sig spelaren för att spendera mer resurser.
Så även om det rationellt sett skulle ha varit rätt beslut att avsluta spelet, eftersom det skulle finnas större fördelar med att använda tiden på ett annat sätt, fortsätter du att spela. Ett bra koncept som Farmville-utvecklarna har kommit på.
Exempel på "oåterkalleliga kostnader
Följande exempel visar vad detta har att göra med ett projektteam: Efter en lång produktutvecklingsfas är den färdiga produkten äntligen klar. Teamet är nöjt, det har trots allt lagt ner mycket resurser (såväl tidsmässigt som kognitivt och ekonomiskt) på utvecklingen. Nästa steg är presentationen för kunden.
Teamet går in optimistiskt, men kommer ut skakat: kunden har föreställt sig den färdiga produkten annorlunda, kraven har ändrats. Nu står teamet inför ett beslut: antingen börjar de om från början och utvecklar en ny produkt, eller så behåller de den produkt som redan har utvecklats (men som inte uppfyller kundens behov) och ändrar några små saker.
Rationellt sett bör teamet besluta sig för att utveckla en ny produkt som uppfyller kundens krav och önskemål. Om det bara inte fanns alla dessa resurser som företaget redan har investerat i utveckling – dessa dumma oåterkalleliga kostnader.
Varför kan vi inte släppa taget?
Den Sunk-kostnadsfelslut beskriver just detta fall, där ytterligare resurser investeras i något som har visat sig vara icke-målorienterat eller till och med felaktigt (Arkes & Blumer, 1985). Personer eller team som drabbas av detta beslutsfel har vanligtvis tre saker gemensamt (Brockner, 1992):
- De har redan investerat mycket tid, pengar, arbete osv.
- De investerade resurserna ledde inte till framgång.
- De kan besluta vad de ska göra nu: investera mer resurser i projektet eller avbryta projektet.
Frågan kvarstår varför vi försöker rädda ett skepp som redan har sjunkit. Psykologen och Nobelpristagaren i ekonomi Daniel Kahneman håller med sin Prospektteori har en förklaring redo: Människor är rädda för förluster (Kahneman & Tversky, 1979). Denna rädsla går så långt att de hellre investerar i den osannolika möjligheten att framgångsrikt slutföra ett dödsdömt projekt än accepterar ett säkert misslyckande.
Sunk Costs vs. kundorientering – Scrum som en lösning?
Det är uppenbart att team som håller fast vid misslyckade projekt går emot all kundnytta. Men vad kan teamen göra för att undvika att bli Sunk Cost-felslut att duka under? Ett svar ligger i agilt arbete. Där är kundorientering en av de viktigaste principerna. Genom att prioritera kundvärdet kan man undvika att investera ännu mer resurser.
När Scrum-teamen arbetar är kunden involverad i hela utvecklingsprocessen så att man snabbt kan reagera på förändrade kundbehov. Ett ständigt utbyte säkerställer att det inte uppstår något chockmoment i slutet av utvecklingsfasen när det blir tydligt att kunden förväntade sig en annan produkt.
Vi är beredda att överge arbete som redan har utförts om nya insikter om kundernas behov kräver det. (Echometer-post)
I konkreta termer innebär detta att teamen måste arbeta under korta Sprintar arbete. I början bestäms vad som ska arbetas med under de närmaste veckorna. I slutet av sprinten kontrolleras om de uppsatta målen har uppnåtts. Användarberättelser är ett viktigt verktyg som Scrum-team bör använda. Dessa översätter kundens krav till ett användarcentrerat uttalande om produkten enligt formatet:
Som Rullning
När användarberättelserna har skapats överförs de till produktbackloggen och utgör den innehållsmässiga grunden för utvecklingsteamets arbete. Precis som många andra begrepp i Scrum är user stories inte statiska: om kundens krav ändras, ändras också user story.
Detta möjliggör en extremt hög nivå av kundorientering. Eftersom Scrum-team arbetar på ett självorganiserat sätt är det viktigt att analysera användarberättelserna från den senaste sprinten i sprint retro. Till exempel kan man samla in anledningar till varför en viss story gick bra eller dåligt för att säkerställa kontinuerlig förbättring.
Vill du utvecklas som team? Och ta hänsyn till de senaste psykologiska rönen? Då rekommenderar vi vår teamworkshop Retro Tool. Här är Holgers erfarenheter av den:
I ett nötskal...
Scrum-teamens iterativa tillvägagångssätt och den ständiga granskningen av kundernas behov bidrar till att undvika oåterkalleliga kostnader. De produktinkrement som utvecklas i sprintarna bör helst inte vara alltför resurskrävande. Detta leder till att teamet förbinder sig till de nya målen när kraven förändras. Har du upplevt problemet med sunk costs i ditt team? Försök att ta itu med problemet i en retrospektiv och utveckla lösningar tillsammans!
Och om du är intresserad av ännu fler metoder för att öka din prestation i teamet kan du till exempel läsa om dem i vår Artikel om den fantastiska sanningen bakom det agila tankesättet titta.
Källor
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). Psykologin bakom förlorade kostnader. Organisatoriskt beteende och mänskliga beslutsprocesser, 35, 124–140.
Brockner, J. (1992). Upptrappning av engagemang för en misslyckad handlingsplan: mot teoretiska framsteg. Ledningsakademins översikt, 17(1), 39-61.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: En analys av beslut under risk. Ekonometri, 47, 262–291.
