Motstand - Endringsledelse: Sett en stopper for det!

Endring står for døren i bedriften – i dag nesten alltid. Motstand - Change Management? Med endring følger også motstand fra ansatte. Hvordan bør man forstå motstand, og hva kan man gjøre med det? Denne artikkelen gir en kort oversikt.

Motstand i Change Management: Hva er det egentlig? Generelt betegner begrepet motstand det å motsette seg en bestemt ting. Motstand kan arte seg på ulike måter. For eksempel kan motstand være passiv eller aktiv, henholdsvis verbal eller nonverbal. 

La oss ta Muster AG som eksempel, et ganske konservativt produksjonsselskap med 400 ansatte. På grunn av endringer i markedet og av hensyn til employer branding er selskapet tvunget til å bli mer digitalt.

Et av de største stegene er innføringen av Microsoft Suite. Reaksjonen fra de ansatte når de hører det: “Ikke enda et verktøy. Ikke nå igjen.”

La oss gå gjennom de ulike reaksjonstypene basert på eksempelet:

Motstand (aktiv & verbal)

De ansatte motsetter seg innføringen av Microsoft-pakken. Holdningen uttrykkes verbalt, og atferden er i tråd med deres egne holdninger og meninger.

Spenning (aktiv og ikke-verbal)

De ansatte i selskapet er opprørte, men uttrykker det ikke verbalt.

Unnvikelse (passiv og verbal)

De ansatte prøver å unngå temaet. Andre, uviktige temaer blir for eksempel diskutert mye mer enn nødvendig.

Listeløshet (passiv og ikke-verbal)

I dette tilfellet reagerer de ansatte i Muster AG med tap av motivasjon, noe som igjen påvirker prestasjonene deres.

I den følgende tabellen er ulike uttrykksformer for motstand oppsummert.

	Verbal (snakke)	Nonverbal (atferd)
Aktiv (angrep)	Motsigelse	Opphisselse
Passiv (flukt)	Unnvikelse	Lystløshet

---

Motstand kan fremmes av ulike aspekter. Nærmere bestemt kan visse omstendigheter fremme fremveksten av motstand. 

1. nytten av endringen er generelt tvilsom.
2. Situasjonsbestemt attribusjon av feil
3. Disposisjonsbestemt attribusjon av fiasko

Til å begynne med høres dette veldig abstrakt ut. La oss forklare de tre punktene igjen med vårt eksempel. 

1. Nytten av endringen blir generelt betvilt

Anna, ansatt i Muster-AG, har hittil alltid jobbet med G-Suite og var veldig fornøyd. Hun kan ikke se hvilken fordel en overgang til Microsoft-suiten ville ha. Hun tviler altså på nytten av omstillingen generelt.

2. Situasjonell attribusjon for fiasko

Anna mener at innføringen av Microsoft-pakken ikke bør fullføres på nåværende tidspunkt. Siden det har vært mange omveltninger i selskapet den siste tiden, som for eksempel at Corona har gått over til hjemmekontor, tviler hun på at det ville være hensiktsmessig og meningsfylt med en ny innovasjon akkurat nå.

3. Disposisjonell attribusjon for fiasko

Anna kan ikke forestille seg at Köchin (lederen), som tok initiativet til endringen, har tilstrekkelig kompetanse til å implementere den i bedriften. Hun betviler altså ikke innføringen av Microsoft-pakken i seg selv, men snarere de personlige egenskapene til den ansvarlige, som i dette tilfellet Köchins manglende sosiale kompetanse.

Motstand kan på den andre siden reduseres gjennom ulike betingelser, og beredskapen for endringen kan økes tilsvarende. Disse fire betingelsene er:

1. Høyt personlig utbytte
2. Hensiktsmessigheten av endringen
3. Støtte til de ansatte
4. Selvtillit hos de ansatte

Også her vil vi forklare de ulike aspektene nærmere ved hjelp av vårt eksempel.

1. Høy personlig nytte

Anna vet at overgangen til Microsoft-pakken vil automatisere integreringen av avtaler fra e-postboksen til kalenderen. Dette vil spare henne for mye arbeid, og det blir lettere å unngå feilkoordinering.

2. Endringens rimelighet

Anna er klar over at konkurrentene allerede har tatt de nødvendige skrittene i forbindelse med digitaliseringen, og ser det derfor som logisk og nødvendig å gå over til Microsoft-pakken også. 

3. Støtte til de ansatte

Anna føler seg godt støttet av lederen gjennom hele endringsprosessen. Denne støtten har hun fått gjennom seminarer om Microsoft-pakken og gjennom personlige samtaler.

4. De ansattes mestringstro

Anna er overbevist om at hennes egne ferdigheter er tilstrekkelige for å gjennomføre endringen på en vellykket måte. Hun føler at hennes egne handlinger også vil ha en effekt – hennes mestringstro er altså høy. Mestringstroen er høy fordi hun ved tidligere tilsvarende endringer ofte har fått positive tilbakemeldinger på sin rolle og læringsevne.

Forebygging av motstand, det vil si å skape de rammebetingelsene som er beskrevet ovenfor, er spesielt vellykket når medarbeiderne føler seg komfortable og verdsatt i arbeidsmiljøet. Hvis dette er tilfelle, vil ForpliktelseDe ansattes lojalitet og tilhørighet til selskapet er vanligvis høyere. 

Engasjement er en viktig påvirkningsfaktor i forbindelse med endringsprosesser. Det har betydning for hvordan et individ vurderer helheten eller enkeltaspekter. Engasjement kan derfor også påvirke evalueringen av endringen. 

Forpliktelse er et flerdimensjonalt begrep som består av tre ulike komponenter, som vi skal se nærmere på nedenfor. Det er affektiv, normativ og kalkulerende forpliktelse.

Typer commitment:

• Affektivt commitment
• Normativt commitment
• Kalkulatorisk commitment

Affektivt commitment

Affektiv forpliktelse omfatter den emosjonelle komponenten hos en person. Tilhørighet til selskapet oppleves som positivt og ønskes derfor opprettholdt. Når det gjelder endringer, betyr det at de oppfattes som nyttige og nødvendige og derfor støttes.

Anna har jobbet i Muster AG i 21 år. Hun har tatt kollegene sine til sitt hjerte og føler seg rett og slett hjemme i teamet sitt. En gang fikk hun til og med fri en måned på grunn av en sykepleiesak, selv om det ikke var juridisk nødvendig. Hun føler en sterk affektiv og emosjonell tilknytning til selskapet og er derfor mer villig til å gå med på den kommende endringen.

Normativt commitment

Normativ forpliktelse er sterkt basert på en følelse av forpliktelse. Dette kan for eksempel oppstå hvis bedriften har betalt opplæringskostnadene for en ansatt eller gitt vedkommende videreutdanning. Den ansatte ønsker å gi noe tilbake til bedriften i henhold til det såkalte gjensidighetsprinsippet, som i forbindelse med endringen innebærer å delta i endringen. 

Johannes begynte å jobbe i Muster AG for 3 år siden. Han spurte i starten om finansiert videreutdanning parallelt med stillingen var mulig – noe som ble bekreftet. De siste to årene har Johannes gjentatte ganger spurt om han kan delta på ulike seminarer, noe som har blitt avvist av kostnadshensyn. Nå må man regne med store endringer og utgifter i forbindelse med endringsprosessen. Dette gjør Johannes litt sint. Han har ingen interesse av å støtte endringen, da Muster AG hittil ikke har vist noen vilje til å støtte ham i hans videreutdanning. 

Kalkulatorisk commitment

Den kalkulative forpliktelsen påvirkes sterkt av oppfatningen av mulige kostnader. Målet er å unngå negative konsekvenser i størst mulig grad og holde kostnadene lave. I en endringsprosess vil risikoen for motstand være for høy for en medarbeider med kalkulerende engasjement.

Luisa fra Muster AG er ikke overbevist om den kommende endringen. På grunn av mangelen på faglige alternativer og tapet av ulike fordeler, som for eksempel tjenestepensjonen, støtter hun likevel endringsprosessen. 

Alle forpliktelseskomponentene bidrar til å redusere motstand og sikrer at endringen støttes av de ansatte. Affektiv og normativ forpliktelse er imidlertid de mest ønskelige komponentene, ettersom de også resulterer i høy arbeidsprestasjon.

Det blir tydelig at engasjement er et grunnleggende viktig utgangspunkt i endringsprosessen.

Motstand kan håndteres på ulike måter. I en publikasjon fra 2013 tar Kotter og Schlesinger for seg ulike måter å håndtere motstand på. 

John P. Kotter er også kjent for sin 8-fasemodell for endringsprosesser. Under denne  Lenke  kan du lære mer om emnet. En annen velkjent  Fasemodell  er Kurt Lewins.

Kotter & Schlesinger presenterer fem tilnærminger til håndtering av motstand, som vi nå skal se nærmere på:

• Kommunikasjon
• Deltakelse
• Støtte
• Forhandlinger
• Makt & press

Åpen kommunikasjon

La oss begynne med åpen kommunikasjon. Hvis årsakene til endringen ikke er tydelige for de ansatte, eller hvis de ikke har blitt forstått, er det uansett fornuftig å snakke med de ansatte på nytt for å oppklare eventuelle uklarheter og dermed styrke deres beredskap for endringen.

Deltakelse

I tillegg er en Deltakelse av de ansatte kan være effektivt. Ved å involvere personer som mest sannsynlig ville gjort opprør, får de en følelse av medbestemmelse. De ansatte får en følelse av at de kan delta aktivt i endringen og delvis planlegge endringene. En relativt “ekstrem”, men i utgangspunktet svært anbefalelsesverdig metode som fokuserer på dette, er “Open Space Agility”. For mer informasjon, se her.

Støtte til de ansatte

Hvis de ansatte har problemer med å tilpasse seg endringene etter eller under implementeringen av endringen, kan det være nødvendig å Støtte av de ansatte for å motvirke motstand. Dette omfatter både faglig og emosjonell støtte. 

Forhandlinger

Det å håndtere motstand på en annen måte kan også Forhandlinger med de ansatte. Man kunne for eksempel tenke seg å gi vetorett for visse deler av endringsprosessen. 

Press og maktutøvelse

En siste mulig måte å håndtere dette på er å redusere motstanden via Press og maktutøvelse. Under tidspress og ved en rask gjennomføring av endringen kan en slik tilnærming velges – i dagens bedriftskulturer fraråder vi sterkt å ty til en slik metode.

---

I denne Ted Talk-forelesningen diskuterer Rosabeth Moss Kanter endringsprosessen som kan forandre verden litt. Ved hjelp av praktiske eksempler utdyper hun seks nøkkelfaktorer som hun mener fører til en positiv endringsprosess.

Play

Ovennevnte gjør det klart at motstand er en viktig komponent i endringsprosessen. En bedrift bør være klar over at endring kan ta ulike former, og hva årsakene til motstand er. Hvis man er klar over dette, har endringslederne eller de utøvende personene mulighet til å reagere på motstand på en hensiktsmessig måte og løse den, eller i beste fall forhindre den.

Muster AG har for øvrig lykkes med å involvere de ansatte og skape den første følelsen av mestring i teamene med Microsoft-pakken!

---

Kilder

• Albrecht, S. (2000). Måling av kynisme i forbindelse med organisasjonsendringer - én eller to dimensjoner? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Dudenredaksjon (utg.).(u.å.). Widerstand. Duden online. Hentet fra https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Endringsledelse: Grunnleggende prinsipper og suksessfaktorer. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch og Meyers trekomponentmodell for forpliktelse til endring: Metaanalytiske funn. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.