Une enquête auprès des employés peut fournir une base solide pour améliorer la marque employeur et garantir la satisfaction du personnel. A condition que les collaborateurs participent en grand nombre à l'enquête et soient prêts à donner leur avis honnête. Alors, enquête anonyme auprès des employés ou pas ?

Dans la pratique, cela s'avère souvent difficile et les taux de participation souhaités de 70-80% des benchmarks semblent bien loin. Une méthode classique : juste avant la fin d'une période d'enquête, un rappel est envoyé pour atteindre le taux de participation visé dans le sprint final. Mais même ces rappels n'aideront pas si les points suivants font défaut :

Sondage d'opinion anonyme ou non ?

Si les employés ne sont pas sûrs que l'anonymat soit garanti dans l'enquête auprès des employés, ou s'ils craignent même que leurs commentaires honnêtes aient des conséquences négatives pour eux, la base d'une participation réussie des employés fait défaut. (Edmondson, 2004). Dans ce sens, la tendance est de garder l'enquête anonyme.

Mais si l'on a l'impression que les collaborateurs ne seraient pas contre l'idée d'y mettre aussi leur nom : Pourquoi ne pas simplement sonder ou inclure une enquête anonyme pour savoir comment les employés voient les choses ? Et laisser ainsi les collaborateurs décider eux-mêmes si l'enquête doit être anonyme ou non.

Pour garantir la base de confiance, les objectifs de l'enquête doivent être rendus transparents à l'avance et les dirigeants doivent souligner à la fois les objectifs et le caractère volontaire de l'enquête. Pour plus de conseils sur la manière de créer une atmosphère psychologiquement sûre, tu peux consulter nos Articles sur la sécurité psychologique Lire à l'intérieur.

Créer la motivation pour participer à l'enquête auprès des employés

L'étape suivante consiste à s'assurer que le personnel est également motivé pour participer à l'enquête. Il est essentiel que leur feedback soit accompagné d'une réelle volonté d'amélioration de la part de l'entreprise. Cela ne peut être transmis que par une communication précoce –, par exemple par un message vidéo authentique du CEO, parallèlement à une remarque équivalente du manager lors de la prochaine réunion d'équipe.

Cela pose bien sûr problème lorsque les expériences de mesures similaires antérieures ont montré aux collaborateurs que rien ne change vraiment de manière perceptible après. Les collaborateurs ont souvent du mal à se mobiliser et à prendre le temps de répondre à des questionnaires complets, car ils ont l'impression que rien ne change de toute façon.

Enquête anonyme auprès des employés ou non ? Probablement le plus important : Introduire des changements tangibles

Pour s'assurer que les participants à une enquête auprès des employés se sentent compris, on pourrait donc aussi inclure la question suivante

Des mesures ciblées ont-elles été déduites des résultats de la dernière enquête auprès des employés ?

Cette question devrait figurer dans une enquête auprès des employés

Si une enquête auprès des collaborateurs est perçue comme une simple collecte de données, la motivation pour y contribuer est plutôt faible. Les processus de suivi centrés sur les employés devraient donc faire partie intégrante de chaque enquête auprès des employés. (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012).

Cela implique bien sûr que les collaborateurs reçoivent un retour sur les résultats et qu'ils soient impliqués dans la prise de mesures. Un format qui se prête bien à ce stade est ce que l'on appelle l'évaluation. Rétrospective (en bref : rétro), qui provient de la méthodologie agile. Dans une rétro, on examine les défis actuels de l'équipe pour en déterminer les causes principales et on prend ensemble des mesures d'optimisation. Tu trouveras également plus d'informations sur les rétros ici.

Pour que la question ci-dessus soit positive, il ne faut pas s'arrêter à cette étape. Les mesures mises en place doivent également être évaluées afin que les employés puissent dire si la situation s'est améliorée. (Müller et al., 2007).

Conclusion

Même si les réserves à l'égard d'une enquête auprès des collaborateurs sont levées, qu'elle est anonyme, etc., cela ne garantit pas pour autant un bon taux de participation. Le manager joue un rôle décisif dans la promotion de la participation. Impliquer les membres de l'équipe dans le processusNous avons mis en place un système de feedback pour nous assurer que le feedback porte ses fruits et que la motivation du personnel à participer augmente.

Ce processus exige bien sûr beaucoup des cadres : ils doivent partager leur pouvoir d'interprétation des résultats avec les équipes et même se laisser challenger plus tard sur l'orientation des objectifs des mesures. Pour que les dirigeants puissent s'y retrouver dans ce rôle, il faut qu'une culture de direction correspondante soit établie.

Découvre quelles sont les approches qui permettent de mettre en œuvre la philosophie du leadership agile et d'aider les cadres à faire la transition vers ce rôle dans notre Articles sur les dirigeants dans le contexte du New Work!

"Sondage des employés anonyme ou pas ?" – Sources

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Sans effort, il n'y a pas de changement : Reexamining the Impact of Survey Feedback and Action Planning on Employee Attitudes. Recherche sur le changement et le développement organisationnels, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). La sécurité psychologique, la confiance et l'apprentissage dans les organisations : une perspective au niveau du groupe. Dans Kramer, R. & Cook, K. (éd.), Trust and Distrust in Organizations : Dilemmas and Approaches (p.239-272). New York : Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Concevoir concrètement les processus de suivi : Instruments de suivi. Dans : Bungard W., Müller K., Niethammer C. (éd.), Sondage auprès des collaborateurs – et ensuite... ? Réussir la MAB et les processus de suivi (p.109-178). Heidelberg : Springer.