Récemment, dans un livre américain sur le changement culturel dans les organisations, j'ai été surpris de lire une étude de l'"University of Bielefeld". J'ai dû lire la phrase trois fois. En effet, il y avait écrit Bielefeld. Ce n'est pas sans raison : il existe une étude spectaculaire de l'université de Bielefeld qui nous prépare merveilleusement au thème des "soft skills des dirigeants" à l'époque du New Work.

Dans l'étude, les participants devaient d'abord lire à haute voix un texte prédéterminé (le bulletin météo). Ils ont été observés (sans le savoir) par un autre participant. L'observateur devait alors évaluer l'intelligence du sujet qui lisait. Le résultat est surprenant : le sujet observateur a pu mieux évaluer l'intelligence que le sujet lisant qui devait s'évaluer lui-même (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Dirigeants 3 : Coaches

Quelle leçon en tirons-nous ? Nous sommes étonnamment mauvais pour nous évaluer nous-mêmes. Beaucoup de choses restent cachées à notre perception – alors qu'elles sont souvent moins cachées pour les personnes extérieures. Rendre ces processus cachés conscients chez les individus mais aussi dans les équipes – est l'un des rôles que les dirigeants doivent assumer à l'époque du New Work ou l'une des compétences douces les plus importantes. En tant que coach, le cadre doit mettre en évidence les points aveugles (également le leadership catalytique ; Coldewey 2015).

Elargir la réalité ou l'horizon des collaborateurs est l'un des meilleurs leviers pour les cadres afin de faire évoluer les collaborateurs. C'est la seule façon de créer quelque chose de fondamentalement nouveau – une caractéristique de la organisation apprenante.

Dirigeants soft skills 2 : Concepteur

En plus de ce rôle, les dirigeants occupent une autre position centrale. Imagine que l'organisation soit un navire en pleine mer. Quel serait alors le rôle des dirigeants sur ce navire ? Beaucoup diront "capitaine", d'autres peut-être "le timonier qui donne la direction".Les deux ne sont certainement pas faux, mais une autre réponse serait plus adéquate : les dirigeants sont les concepteurs du navire (Senge, 1990). Ils sont les seuls à pouvoir influencer le fait que le navire soit un pétrolier lourd ou un yacht à moteur agile – en montrant l'exemple et en établissant ainsi une culture appropriée.

Soft Skills Dirigeants 3 : Conseiller

Certains demanderont alors : mais un cadre doit tout de même accomplir son activité opérationnelle principale – comment peut-il alors façonner la culture d'entreprise ? La question repose sur une hypothèse erronée –, peut-être inconsciente –. Les cadres doivent diriger – et moins remplir leur mission opérationnelle principale. On pourrait aussi dire que leur activité principale est opérationnelle. est la gestion ou le conseil des collaborateurs.

Un cadre consultant voit un sens personnel clair dans son travail et s'identifie fortement à la vision de son entreprise. Elle sait également que son équipe est la ressource la plus importante pour atteindre ce sens personnel et cette vision. La conséquence logique de tout cela : Le manager doit conseiller ses collaborateurs dans leurs activités et leur offrir un environnement optimal pour travailler avec succès (Bass & Steidlmeier, 1999).

Conclusion

Pour préparer les cadres au New Work et les développer dans ce contexte, il s'agit de transmettre une nouvelle compréhension du leadership et de se concentrer sur leurs soft skills : Les cadres sont des coachs, des concepteurs et des conseillers. Alors, il suffit de le mettre en œuvre, non ? Malheureusement, ce n'est pas si simple. Sinon, les concepts cités seraient déjà bien plus appliqués. Ils existent depuis assez longtemps, comme le montre une citation de Lao Tseu :

"Les meilleurs leaders sont ceux dont – quand ils ont terminé leur tâche – tous les gens disent : 'Nous l'avons fait nous-mêmes'".

Donc, pas de "nouveau" leadership. Les principes sont connus depuis longtemps, l'obstacle réside dans la mise en pratique. Tu trouveras des outils qui peuvent aider les dirigeants à se développer dans le contexte du New Work dans notre Articles sur ce thème. Si tu es également intéressé par la manière dont nous pouvons t'aider dans les processus de changement, consulte la page suivante ici passé

Sources

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). L'éthique, le caractère et le comportement authentique de leadership transformationnel. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergence des évaluations par les pairs de la personnalité et de l'intelligence avec les auto-évaluations, les évaluations des partenaires et l'intelligence mesurée. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Que signifie "agile" ? Dans : Scherber, S., Lang, M. (éd.), Leadership agile. Du projet agile à l'entreprise agile. Düsseldorf : Symposium.

Senge, P. M. (1998). Le nouveau travail du leader. Construire des organisations d'apprentissage. Dans Hickman, G.R. (éd.), Leading organizations : perspectives for a new era (p. 439-457). Thousand Oaks : Sage Publications.