Лідери з м'якими навичками - розвиток у новому робочому контексті

Нещодавно я прочитав в американській книзі про культурні зміни в організаціях, на диво, про дослідження “Університету Білефельда”. Мені довелося прочитати це речення тричі. І справді, там був Білефельд. Не без причини: існує вражаюче дослідження Університету Білефельда, яке чудово налаштовує нас на тему “Софт-скіли керівників” в епоху New Work.

У дослідженні піддослідних спочатку просили прочитати вголос фіксований текст (прогноз погоди). Під час цього за ними (несвідомо) спостерігав інший учасник дослідження. Потім спостерігача попросили оцінити, наскільки розумним був випробуваний, який читав вголос. Дивовижний результат: спостерігач зміг оцінити інтелект краще, ніж випробовуваний, який читав вголос і повинен був оцінити себе сам (Borkenau & Liebler, 1993).

Лідери м’яких навичок 3: Тренери

Чого ми з цього вчимося? Ми на диво погано вміємо оцінювати себе. Багато чого залишається прихованим від нашого сприйняття - в той час, як для сторонніх це часто менш приховано. Усвідомлення цих прихованих процесів в окремих людях, а також в командах - це одна з ролей, які повинні брати на себе керівники в епоху New Work, або, можливо, одна з найважливіших софт-скілів. Керівник повинен виявляти сліпі зони як коуч (також каталітичне лідерство; Coldewey 2015).

Розширення реальності або горизонту співробітників є одним з найкращих важелів для керівників, щоб розвивати співробітників. Тільки так може виникнути щось принципово нове - ознака організація, що навчається .

Лідери м’яких навичок 2: Дизайнери

Окрім цієї ролі, лідери займають ще одну центральну позицію. Уявіть, що організація - це корабель у відкритому морі. Яку роль відіграють лідери на цьому кораблі? Багато хто скаже “капітан”, інші, можливо, “рульовий, який задає напрямок”. Жодна з відповідей не є неправильною, але інша відповідь буде більш адекватною: лідери - це дизайнери корабля (Гірчиця, 1990). Тільки вони можуть впливати на те, чи є корабель важким танкером, чи спритною моторною яхтою - демонструючи відповідну культуру і, таким чином, встановлюючи її.

Лідери м’яких навичок 3: Радник

Зараз дехто запитає: але ж керівник повинен виконувати свою основну оперативну діяльність - як він тоді повинен формувати корпоративну культуру? У цьому питанні лежить помилкове - можливо, несвідоме - припущення. Керівники повинні керувати - і менше виконувати свою основну оперативну діяльність. Можна також сказати, що їхня основна оперативна діяльність це управління та консультування працівників.

Консультативний лідер бачить чітку особисту мету у своїй роботі та чітко ідентифікує себе з баченням своєї організації. Вона також знає, що її команда є найважливішим ресурсом для досягнення цієї особистої мети та бачення. Логічний наслідок цього: Лідер зосереджується на тому, щоб наставляти своїх співробітників у їхній діяльності та забезпечувати їм оптимальне середовище для успішної роботи (Bass & Steidlmeier, 1999).

Висновок

Для того, щоб підготувати менеджерів до нової роботи та розвивати їх у цьому контексті, необхідно донести нове розуміння лідерства та зосередитися на їхніх м’яких навичках: Лідери - це коучі, дизайнери та консультанти. Тож тоді, просто впроваджуйте це, чи не так? На жаль, не все так просто. Інакше вищезгадані концепції вже були б реалізовані в набагато більшій мірі. Вони існують досить давно, як показує цитата з Лао-цзи:

“Найкращі лідери - це ті, про яких, коли вони завершили своє завдання, всі люди кажуть: “Ми зробили це самі”.

Ось вам і “нове” лідерство. Принципи давно відомі, проблема полягає в їхньому впровадженні. Інструменти, які можуть допомогти лідерам розвиватися в контексті нової роботи, можна знайти в нашому Статті на цю тему . Якщо ви також зацікавлені в тому, як ми можемо підтримати вас у процесах змін, будь ласка, перегляньте тут. Прийом.

Джерела

Басс, Б. М. та Штайдлмайєр, П. (1999). Етика, характер та автентична поведінка трансформаційного лідерства. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Боркенау, П., Ліблер, А. (1993). Збіжність оцінок особистості та інтелекту незнайомими людьми з самооцінками, оцінками партнерів та виміряним інтелектом. Журнал психології особистості та соціальної психології, 65546–553.

Колдеві, Д. (2015). Що тут означає “гнучкий”? В: Шербер, С., Ланг, М. (ред.), Agile Лідерство. Від гнучкого проекту до гнучкої компанії. Дюссельдорф: Симпозіум.

Сенге, П. М. (1998). Нова робота лідера. Створення організацій, що навчаються. В Гікман, Г.Р. (Ред.), Провідні організації: перспективи нової ери (с. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.