Jossain päin maailmaa kunnianhimoiset ja motivoituneet tiimit työskentelevät juuri nyt muuttaakseen maailmaa yhdistämällä eläinten aivot tietokonesiruihin (ovatko ne? todella). Muut joukkueet, luultavasti suurin osa niistä, istuvat samaan aikaan laiskoissa kokouksissa ja odottavat, että aika kuluu.

Jos sinusta tuntuu, että tiimisi kuuluu pikemminkin toiseen kategoriaan, tässä on muutama vinkki siihen, miten voit ohjata tiimidynamiikkaa oikeaan suuntaan ja motivoida tiimiä. Rakennamme kahden klassisen ilmiön varaan: sosiaalinen löhöily ja riskisiirtymä (jota kutsutaan myös riskin työntämisilmiöksi tai vastuun levittämiseksi).

(1) Social Loafing (Sosiaalinen irtolaisuus) (Sosiaalinen irtolaisuus)

Miksi 8 hinaajan jäsentä ei ole 8 kertaa yhtä vahva kuin yksi jäsen?

Jos oletetaan, että hevosen teho on 1 hevosvoima (hauska tosiasia: hevonen voi itse asiassa saavuttaa jopa 20 hevosvoiman huipputehon), kahden hevosen vaunuissa pitäisi olla 2 hevosvoimaa. Juuri tätä tosiasiaa tutkittiin Ringelmann 1800-luvun lopulla hän havaitsi, että näin ei ollut: useiden hevosten, härän ja myös ihmisten suorituskyky oli aina pienempi kuin mitattujen yksittäisten suorituskykyjen summa.

Ringelmann havaitsi tutkimuksessaan köydenvedon pelaajista, että yksittäinen henkilö voi saavuttaa 100%:n suorituskyvystä, pareittain vain 93%:n, kolmestaan 85%:n ja kahdeksan henkilön voimin vain 49%:n alkuperäisestä suorituskyvystä –:n.

Eri tutkijat ovat havainneet tämän ilmiön yhä uudelleen ja uudelleen, ja jossain vaiheessa se tuli tunnetuksi nimellä "Social Loafing" tai "sosiaalinen löhöily" tunnetaan.

Tietenkin on myös vaikutuksia, jotka kumoavat tämän ilmiön (ks. jäljempänä) – Muuten suuret yritykset, joissa tuhannet ihmiset työskentelevät yhdessä, tuskin olisivat mahdollisia. Siitä huolimatta sosiaalinen löhöily on edelleen keskeinen este hyvälle tiimidynamiikalle.

(2) Riskisiirtymä (vastuun hajauttaminen)

Mitä suurempi johtoryhmä on, sitä riskialttiimpia päätökset ovat.

Toinen vaikutus, joka liittyy myös ryhmäkokoon, on niin sanottu "riskisiirtymä" (jota kutsutaan myös vastuun leviämiseksi). Kun henkilö tekee päätöksen, hän on siitä täysin vastuussa. Jos kuitenkin ryhmä tekee päätöksen, kukaan ei enää tunne olevansa oikeasti vastuussa päätöksestä – se oli sittenkin ryhmän päätös. 

Tästä vaikutuksesta tehtävä johtopäätös vaikuttaa monista intuitiivisen vastakkaiselta, sillä nykyään vallitsee melko vastakkainen yleinen mielipide: "On parasta, että kaikki tekevät päätökset yhdessä. Vain vanhanaikaisissa yrityksissä on hierarkkiset päätöksentekorakenteet."

Tiettyjen päätösten tekemisessä yhdessä tiimeissä on varmasti monia etuja. On kuitenkin myös tilanteita, joissa yhteisymmärrykseen perustuva päätöksenteko johtaa vastuun hajautumisen vuoksi liialliseen riskinottoon:

Eläkerahastot finanssikriisissä

Rahoitusalalla oli vuonna 2008 monia eläkerahastoja, joihin talouskriisi iski pahasti. Periaatteessa kuitenkin toimitaan varovaisemmin, kun toimitaan vieraiden, tässä tapauksessa eläkerahaston asiakkaiden, puolesta (ks. esim. Reynolds, 2009). Etenkin näiden laitosten olisi näin ollen toimittava melko riskialttiisti – Mitä sitten tapahtui?

Monet eläkerahastot sijoittivat niin sanottuihin joukkovelkakirjoihin, jotka houkuttelivat korkeilla tuotoilla. Eläkerahastot tiesivät suhteellisen vähän siitä, mitä näiden joukkovelkakirjojen takana piili, ja sijoittivat suuria määriä – ups. Kuten myöhemmin kävi ilmi, joukkovelkakirjalainat olivat täynnä huonoja lainoja, jotka kamppailivat yhä useammin maksuhäiriöiden kanssa. Lopulta eläkerahastot ja muut rahoituslaitokset menettivät miljardeja.

Eläkerahastojen johtokunnissa on fiksuja ihmisiä, jotka olisivat kyenneet arvioimaan riskin oikein. Jos hallituksessa on kuitenkin liikaa päätöksentekijöitä, on aina vaarana, että vastuu hajaantuu ja tehdään päätöksiä, joita kukaan ei luultavasti olisi itse tehnyt. (Lähde: "Selkeän ajattelun taito" Rolf Dobelli, 2011).

Tiimien motivointi – Vinkkejä

Tiimityö ei ole automaattisesti "unelmatyötä". Jos yksilölliset suoritukset tiimeissä eivät ole näkyviä, on vaarana "sosiaalinen löhöily" -ilmiö, eikä "tiimien motivointi" toimi aivan yhtä hyvin. Erityisesti tilanteissa, joissa avoimuus puuttuu, on helppo varmistaa henkilökohtaisia etuja tästä avoimuuden puutteesta ja siten toimia pitkällä aikavälillä tiimin yhteistä tavoitetta vastaan. Lisäksi tiimit ovat alttiita ottamaan suuria riskejä, kun päätöksiä tehdään kollektiivisesti ryhmänä. Miten nämä kielteiset vaikutukset voidaan estää? Tässä ovat vinkkimme:

Monialainen yhteistyö

Oletteko järjestäytyneet osastoihin, jotka välittävät paketteja toisilleen ja jakavat ne sitten osaston sisällä? Tässä on erityisen suuri riski sosiaaliseen laiskotteluun. Yrittäkää järjestäytyä poikkitoiminnallisiin tiimeihin niin, että jokaisella on kiinteä yhteyshenkilö viereisillä osastoilla. Tällaisissa poikkitoiminnallisissa tiimeissä voi olla suuri etu, että jokaisella on selkeä tehtävä arvon luomisessa, että tämä on yleensä hyvin näkyvää ja että jokainen on yksin vastuussa omasta panoksestaan.

Työnkierto

Onko tiimissäsi kaikilla eri tehtävät, mutta ne ovat hyvin samanlaisia? Yrittäkää vaihtaa vastuualueitanne säännöllisesti. Tässäkin tapauksessa yksittäisten tiimin jäsenten suoriutuminen tehtävistään tulee selkeämmäksi tai ainakin ymmärrettävämmäksi. Lisäksi säännöllisen vaihtamisen etuna on tiedon jakaminen tiimin sisällä – ja siten tiimien motivointi on helpompaa.

Selkeytä sitoutuminen

Tämä on erityisen tärkeää hankkeissa, joita viedään eteenpäin varsinaisen työn ohella. Kaikki eivät tietenkään voi tehdä samoin, jos yksi hankkeeseen osallistuja joutuu huolehtimaan uudesta asiakkaasta ja toinen on vapautettu päivittäisistä tehtävistään hankkeen vuoksi. Jotta tällaisissa tilanteissa ei ajauduttaisi negatiiviseen kierteeseen, on syytä saada kaikilta etukäteen selkeä sitoumus siitä, missä määrin he voivat osallistua projektiin. Tämä sitoumus voidaan kirjoittaa yhdessä ylös, jotta siihen voidaan viitata myöhemmin. Tämän jälkeen jokaiselta henkilöltä olisi vaadittava juuri tätä sitoutumisen tasoa. Tiimin jäsenet ja tiimit voivat jopa motivoida toisiaan tällä tavoin.

Vastuualueiden selventäminen

Kaikkien pitäisi tuntea olevansa vastuussa päätöksistään 100%:ssä, ei vain 10%:ssä. Vaikka kaikki tiimin jäsenet voivat tuoda oman näkökulmansa ongelmiin, on silti oltava päätöksentekijät, jotka punnitsevat lopussa kaikki argumentit ja kantavat päätöksensä seuraukset.

Tiimien motivointi – Entä sinä?

Onko teillä jo kokemuksia sosiaalisesta löhöilystä ja vastuun hajaantumisesta? Miten suhtaudutte näihin ongelmiin vai suojaudutteko niiltä? Odotamme mielenkiinnolla kommenttejanne!