Tiimien motivointi – Sitoutuneiden tiimien pieni aakkoset (osa 1)

Jossain päin maailmaa kunnianhimoiset ja motivoituneet tiimit työskentelevät juuri nyt muuttaakseen maailmaa yhdistämällä eläinten aivot tietokonesiruihin (ovatko ne? todella). Muut joukkueet, luultavasti suurin osa niistä, istuvat samaan aikaan laiskoissa kokouksissa ja odottavat, että aika kuluu.

Jos sinusta tuntuu, että tiimisi kuuluu enemmänkin jälkimmäiseen kategoriaan, tässä on muutamia vinkkejä, joiden avulla voit ohjata tiimin dynamiikkaa oikeaan suuntaan ja motivoida tiimejä. Perustamme tämän kahdelle klassiselle ilmiölle: Social Loafing (“sosiaalinen vetelehtiminen”) ja Risky Shift (kutsutaan myös “riskin siirtymäksi” tai “vastuunhälvennykseksi”).

(1) Social Loafing (Sosiaalinen irtolaisuus) (Sosiaalinen irtolaisuus)

Miksi 8 hinaajan jäsentä ei ole 8 kertaa yhtä vahva kuin yksi jäsen?

Jos oletetaan, että hevosen teho on 1 hevosvoima (hauska tosiasia: hevonen voi itse asiassa saavuttaa jopa 20 hevosvoiman huipputehon), kahden hevosen vaunuissa pitäisi olla 2 hevosvoimaa. Juuri tätä tosiasiaa tutkittiin Ringelmann 1800-luvun lopulla hän havaitsi, että näin ei ollut: useiden hevosten, härän ja myös ihmisten suorituskyky oli aina pienempi kuin mitattujen yksittäisten suorituskykyjen summa.

Köydenvetoa tutkiessaan Ringelmann huomasi, että yksittäinen henkilö saa irti 100 % suorituskyvystään, kahdestaan saavutetaan enää 93 %, kolmistaan 85 % ja 8 henkilön kanssa lopulta vain 49 % alkuperäisestä suorituskyvystä – tässä oli kuitenkin myös saavutettu pohjalukema.

Eri tutkijat ovat havainneet tämän ilmiön yhä uudelleen ja uudelleen, ja jossain vaiheessa se tuli tunnetuksi nimellä “Social Loafing” tai “sosiaalinen löhöily” tunnetaan.

On tietysti myös vaikutuksia, jotka vastustavat tätä ilmiötä (katso alla) – muuten suuret konsernit, joissa tuhannet ihmiset työskentelevät yhdessä, olisivat tuskin mahdollisia. Siitä huolimatta sosiaalinen vetelehtiminen on edelleen keskeinen este hyvälle tiimidynamiikalle.

(2) Riskisiirtymä (vastuun hajauttaminen)

Mitä suurempi johtoryhmä on, sitä riskialttiimpia päätökset ovat.

Toinen vaikutus, joka myös liittyy ryhmän kokoon, on niin kutsuttu “Risky shift” (myös vastuunhälvennys). Jos henkilö tekee päätöksen, hän on täysin vastuussa tästä päätöksestä. Jos ryhmä tekee päätöksen, kukaan ei tunne olevansa todella vastuussa päätöksestä – se oli loppujen lopuksi ryhmän päätös. 

Tästä vaikutuksesta tehtävä johtopäätös vaikuttaa monista intuitiivisen vastakkaiselta, sillä nykyään vallitsee melko vastakkainen yleinen mielipide: “On parasta, että kaikki tekevät päätökset yhdessä. Vain vanhanaikaisissa yrityksissä on hierarkkiset päätöksentekorakenteet.”

Tiettyjen päätösten tekemisessä yhdessä tiimeissä on varmasti monia etuja. On kuitenkin myös tilanteita, joissa yhteisymmärrykseen perustuva päätöksenteko johtaa vastuun hajautumisen vuoksi liialliseen riskinottoon:

Eläkerahastot finanssikriisissä

Rahoitusalalla oli vuonna 2008 monia eläkerahastoja, joihin talouskriisi iski pahasti. Periaatteessa kuitenkin toimitaan varovaisemmin, kun toimitaan vieraiden, tässä tapauksessa eläkerahaston asiakkaiden, puolesta (ks. esim. Reynolds, 2009). Juuri näiden instituutioiden pitäisi näin ollen toimia pikemminkin riskejä välttäen – mitä siis oli tapahtunut?

Monet eläkerahastot ovat sijoittaneet niin kutsuttuihin joukkovelkakirjoihin, jotka houkuttelivat korkeilla tuotoilla. Eläkerahastot tiesivät suhteellisen vähän siitä, mitä näiden joukkovelkakirjojen takana piili, ja sijoittivat suuria summia – ups. Kuten myöhemmin kävi ilmi, joukkovelkakirjat olivat täynnä huonoja luottoja, joilla oli yhä enemmän maksuvaikeuksia. Lopulta eläkerahastot ja muut rahoituslaitokset menettivät miljardeja.

Eläkerahastojen hallituksissa istuu fiksuja ihmisiä, jotka olisivat aivan hyvin pystyneet arvioimaan riskin oikein. Jos kuitenkin päätöksentekijöitä on liian monta yhdessä elimessä, on aina olemassa vastuunhälvennyksen riski ja tehdään päätöksiä, joita todennäköisesti kukaan ei olisi tehnyt yksin. (Lähde: “Selkeän ajattelun taito” Rolf Dobelli, 2011).

Tiimien motivointi – vinkkejä

Tiimityö ei automaattisesti ole myöskään “unelmatyötä”. Jos yksilölliset suoritukset eivät ole näkyvissä tiimeissä, uhkaa “sosiaalisen vetelehtimisen” -vaikutus, eikä “tiimien motivointi” onnistu aivan niin hyvin. Erityisesti tilanteissa, joissa avoimuus puuttuu, on helppo varmistaa itselleen henkilökohtaisia etuja tästä läpinäkyvyyden puutteesta ja siten työskennellä pitkällä aikavälillä yhteistä tiimitavoitetta vastaan. Lisäksi tiimit ovat alttiita ottamaan suuria riskejä, kun päätökset tehdään kollektiivisesti ryhmänä. Miten nämä kielteiset vaikutukset voidaan estää? Tässä vinkkimme:

Monialainen yhteistyö

Oletteko järjestäytyneet osastoihin, jotka välittävät paketteja toisilleen ja jakavat ne sitten osaston sisällä? Tässä on erityisen suuri riski sosiaaliseen laiskotteluun. Yrittäkää järjestäytyä poikkitoiminnallisiin tiimeihin niin, että jokaisella on kiinteä yhteyshenkilö viereisillä osastoilla. Tällaisissa poikkitoiminnallisissa tiimeissä voi olla suuri etu, että jokaisella on selkeä tehtävä arvon luomisessa, että tämä on yleensä hyvin näkyvää ja että jokainen on yksin vastuussa omasta panoksestaan.

Työnkierto

Onko tiimissäsi jokaisella erilaisia tehtäviä, jotka ovat kuitenkin hyvin samankaltaisia? Yrittäkää vaihtaa tehtäväalueitanne säännöllisesti keskenänne. Myös tässä yksittäisten tiimin jäsenten suoritukset tulevat selvästi tai ainakin paremmin ymmärrettäviksi heidän paikoillaan. Lisäksi säännöllisellä vaihtelulla on se etu, että tietoa jaetaan tiimissä – ja näin on helpompi motivoida tiimejä.

Selkeytä sitoutuminen

Tämä on erityisen tärkeää hankkeissa, joita viedään eteenpäin varsinaisen työn ohella. Kaikki eivät tietenkään voi tehdä samoin, jos yksi hankkeeseen osallistuja joutuu huolehtimaan uudesta asiakkaasta ja toinen on vapautettu päivittäisistä tehtävistään hankkeen vuoksi. Jotta tällaisissa tilanteissa ei ajauduttaisi negatiiviseen kierteeseen, on syytä saada kaikilta etukäteen selkeä sitoumus siitä, missä määrin he voivat osallistua projektiin. Tämä sitoumus voidaan kirjoittaa yhdessä ylös, jotta siihen voidaan viitata myöhemmin. Tämän jälkeen jokaiselta henkilöltä olisi vaadittava juuri tätä sitoutumisen tasoa. Tiimin jäsenet ja tiimit voivat jopa motivoida toisiaan tällä tavoin.

Vastuualueiden selventäminen

Kaikkien pitäisi tuntea olevansa vastuussa päätöksistään 100%:ssä, ei vain 10%:ssä. Vaikka kaikki tiimin jäsenet voivat tuoda oman näkökulmansa ongelmiin, on silti oltava päätöksentekijät, jotka punnitsevat lopussa kaikki argumentit ja kantavat päätöksensä seuraukset.

Tiimien motivointi – Entä teillä?

Onko teillä jo kokemuksia sosiaalisesta löhöilystä ja vastuun hajaantumisesta? Miten suhtaudutte näihin ongelmiin vai suojaudutteko niiltä? Odotamme mielenkiinnolla kommenttejanne!