Ergens op dit moment zijn ambitieuze en gemotiveerde teams bezig om de wereld te veranderen door dierlijke hersenen aan computerchips te koppelen (doen ze dat? echt). Andere teams, waarschijnlijk de meeste, zitten op hetzelfde moment in luie vergaderingen en wachten tot de tijd voorbij is.

Als je het gevoel hebt dat jouw team meer in de tweede categorie valt, volgen hier enkele tips om de teamdynamiek in goede banen te leiden en teams te motiveren. We bouwen voort op twee klassieke fenomenen: social loafing en risky shift (ook wel risk push-fenomeen of verantwoordelijkheidsverspreiding genoemd).

(1) Social Loafing (Sociaal Lummelen)

Waarom 8 touwtrekkers niet 8 keer zo sterk zijn als één touwtrekker

Ervan uitgaande dat een paard 1 pk heeft (leuk weetje: een paard kan zelfs een piekvermogen van 20 pk bereiken), dan zou een koets met 2 paarden 2 pk moeten hebben. Precies dit feit is onderzocht Ringelmann Aan het eind van de 19e eeuw ontdekte hij dat dit niet het geval was: de prestaties van meerdere paarden, ossen en ook mensen waren altijd kleiner dan de som van de gemeten individuele prestaties.

In een onderzoek naar touwtrekspelers ontdekte Ringelmann dat een enkele persoon zich 100% van zijn prestatie herinnert, in paren slechts 93%, in drieën 85% en met 8 personen werd slechts 49% van de oorspronkelijke prestatie – bereikt.

Dit fenomeen is keer op keer waargenomen door verschillende onderzoekers en werd op een gegeven moment bekend als "Sociaal lanterfanten" of "sociaal lanterfanten" bekend zijn.

Natuurlijk zijn er ook effecten die dit fenomeen tegengaan (zie hieronder) – anders zouden grote bedrijven waarin duizenden mensen samenwerken nauwelijks mogelijk zijn. Toch blijft sociaal lanterfanten een centrale blokkade voor een goede teamdynamiek.

(2) Risicovolle verschuiving (spreiding van verantwoordelijkheid)

Hoe groter het leiderschapsteam, hoe risicomijdender de beslissingen

Een ander effect dat ook gerelateerd is aan groepsgrootte is de zogenaamde "risky shift" (ook wel verantwoordelijkheidsverspreiding genoemd). Als een persoon een beslissing neemt, is hij of zij volledig verantwoordelijk voor die beslissing. Maar als een groep een beslissing neemt, voelt niemand zich meer echt verantwoordelijk voor de beslissing – het was tenslotte een groepsbeslissing. 

De conclusie uit dit effect zal voor velen contra-intuïtief lijken, omdat tegenwoordig een nogal tegendraadse publieke opinie heerst: "Het is het beste als iedereen samen beslissingen neemt. Alleen ouderwetse bedrijven hebben hiërarchische besluitvormingsstructuren."

Er zijn zeker veel voordelen verbonden aan het samen in teams nemen van bepaalde beslissingen. Er zijn echter ook situaties waarin besluitvorming op basis van consensus leidt tot het nemen van buitensporige risico's door de verspreiding van verantwoordelijkheid:

Pensioenfondsen in de financiële crisis

In de financiële sector waren er in 2008 veel pensioenfondsen die hard werden getroffen door de economische crisis. In principe handelt men echter voorzichtiger als men handelt namens vreemden, in dit geval de klanten van het pensioenfonds (zie Reynolds, 2009). Juist deze instellingen zouden daarom nogal risicomijdend moeten handelen – Dus wat is er gebeurd?

Veel pensioenfondsen investeerden in zogenaamde obligaties die lokten met hoge rendementen. De pensioenfondsen wisten relatief weinig over wat er achter deze obligaties schuilging en investeerden grote bedragen – ups. Later bleek dat de obligaties vol zaten met slechte leningen die steeds meer te kampen kregen met wanbetalingen. Uiteindelijk verloren de pensioenfondsen en andere financiële instellingen miljarden.

Er zitten slimme mensen in de besturen van pensioenfondsen die heel goed in staat zouden zijn geweest om het risico juist in te schatten. Maar als er te veel besluitvormers in een bestuur zitten, is er altijd het risico van verantwoordelijkheidsverspreiding en worden er beslissingen genomen die waarschijnlijk geen enkel individu voor zichzelf zou hebben genomen. (Bron: "De kunst van helder denken" Rolf Dobelli, 2011).

Teams motiveren – Tips

Teamwerk is niet automatisch "droomwerk". Als individuele prestaties in teams niet zichtbaar zijn, bestaat het risico op het "social loafing" effect en werkt het "motiveren van teams" niet zo goed. Vooral in situaties met een gebrek aan transparantie is het gemakkelijk om persoonlijke voordelen te halen uit dit gebrek aan transparantie en zo het gemeenschappelijke teamdoel op de lange termijn tegen te werken. Bovendien zijn teams geneigd om grote risico's te nemen wanneer beslissingen collectief als groep worden genomen. Hoe kunnen deze negatieve effecten worden voorkomen? Hier zijn onze tips:

Multifunctionele samenwerking

Zijn jullie georganiseerd in afdelingen die pakketten aan elkaar doorgeven en ze vervolgens binnen de afdeling verdelen? Het risico van sociaal lanterfanten is hier bijzonder groot. Probeer je te organiseren in cross-functionele teams zodat iedereen een vaste contactpersoon heeft in de aangrenzende afdelingen. In zulke cross-functionele teams kan het een groot voordeel zijn dat iedereen een duidelijk aandeel heeft in het creëren van waarde, dat dit meestal goed zichtbaar is en dat iedereen alleen verantwoordelijk is voor zijn bijdrage.

Jobrotatie

Heeft iedereen in jouw team verschillende taken, maar lijken ze erg op elkaar? Probeer de verantwoordelijkheidsgebieden regelmatig te verwisselen. Ook hier worden de prestaties van de individuele teamleden in hun functie duidelijker of in ieder geval inzichtelijker. Bovendien heeft regelmatig ruilen het voordeel dat kennis binnen het team – wordt gedeeld en teams dus makkelijker te motiveren zijn.

Verduidelijk commitment

Dit punt is vooral relevant bij projecten die naast de eigenlijke baan worden uitgevoerd. Natuurlijk kan niet iedereen hetzelfde doen als de ene projectdeelnemer voor een nieuwe klant moet zorgen en de andere is vrijgesteld van zijn of haar dagelijkse taken voor het project. Om in dergelijke situaties niet in een negatieve spiraal terecht te komen, moet je van tevoren van iedereen een duidelijke toezegging krijgen over de mate waarin ze kunnen deelnemen aan het project. Deze toezegging kun je samen opschrijven zodat er later naar verwezen kan worden. Precies deze mate van betrokkenheid moet dan van elk individu worden gevraagd. Teamleden en teams kunnen elkaar op deze manier zelfs motiveren.

Verantwoordelijkheidsgebieden verduidelijken

Iedereen moet zich 100% verantwoordelijk voelen voor zijn beslissingen, niet iedereen alleen 10%. Zelfs als alle teamleden hun perspectief op problemen kunnen inbrengen, moeten er nog steeds beslissers zijn die aan het eind alle argumenten afwegen en de gevolgen van hun beslissing dragen.

Teams motiveren – En jij?

Hebben jullie al ervaringen met sociaal lanterfanten en het verspreiden van verantwoordelijkheid? Hoe ga je met deze problemen om, of bescherm je jezelf ertegen? We kijken uit naar jullie reacties!