Tutkimusten mukaan pelkästään Saksassa puolet yli 500 työntekijän yrityksistä käyttää jo ketteriä työmenetelmiä ja lisäksi 15% suunnittelee ketterien työmenetelmien käyttöönottoa (ks. Bitkom Research).
Suurin osa yrityksistä on parhaillaan tai pian ketterässä muutoksessa, ja johtajat kysyvät itseltään, miten he voivat edistää ketterän muutoksen onnistumista.
Ja se on hyvä. Olemme tehneet jo satoja haastatteluja ketterien yritysten, Agilen-valmentajien ja muiden päättäjien kanssa ketterien muutosten yhteydessä.
Tulos: Johdon (roolimalli) rooli ja halukkuus on ketterän muutoksen keskeisin menestystekijä. On siis hyvä, että Agile-johtaminen on muodissa.
Virallisen testin mukaan vastaus kysymykseen siitä, mitä johdon pitäisi tehdä, on yksinkertainen: sitoutua laatuun ja toimia muutosagenttina järjestelmässä.
Mutta mitä tämä abstrakti lausuma tarkoittaa? Tässä ovat siis vinkkimme sinulle, joka olet ketterän muutoksen esimies tai johtaja.
Ennen kuin menemme syvemmälle, lyhyt huomautus. Kahden viikon kuluttua on Maksuton webinaari aiheesta "Ketterän toiminnan muuttaminen: 5 keskeistä vinkkiä johtajuuden valmisteluun". –:n sijaan yhteensä 11 kansainvälisen asiantuntijan kanssa! Lisätietoja löydät teaser-videolta.
Jos tämä kuulostaa kiinnostavalta, löydät luettelon osoitteesta Project Scagile -sivusto lisätietoja – Voit myös rekisteröityä siellä maksutta. Rekisteröi.
1. Agile-johtajuus – Agile-muutos ei ole klassinen uudelleenorganisointi
Monet johtajat ovat harjoitelleet säännöllisten uudelleenjärjestelyjen toteuttamista yrityksessään. Vaikka klassiseen uudelleenjärjestelyyn on joitakin yhtäläisyyksiä, on tärkeää ymmärtää myös erot ketterään muutokseen.
Ketterän muutoksen tavoitteena ei pitäisi olla kaikkien tiimien uudelleenjärjestely ja sen jälkeen pysyminen tässä muodossa mahdollisimman pitkään. Päinvastoin, ketterän muutoksen ideana on rakentaa organisaatiomuoto, joka kykenee jatkuvasti kehittymään itsestään.
Ketterä muutos on siis viimeinen ylhäältä alaspäin johdettu muutos yrityksessä.
Kun ketterä muutos on saatu päätökseen, kaikki tiimit ja liiketoimintayksiköt olisi perustettava siten, että ne kehittyvät tästä lähtien jatkuvasti asiakashyötyjen ja muuttuvien toimintaedellytysten mukaan.
Siksi ketterä muutos on paljon haastavampi kuin klassinen uudelleenorganisointi, erityisesti tarvittavan yrityskulttuurin osalta.
Muuten, lyhyt huomautus ketterän muutoksen yhteydessä: Haluatko varmistaa, että olet tällä hetkellä oikeat prioriteetit ketterässä Muutos?
Tee sitten kypsyystarkastuksemme ketterää muutosta varten – kestää vain 3 minuuttia. Saat jopa vertailuluvun, joka perustuu yli kolmesataan muuhun osallistujaan. Katso painike
2. Agile-johtajuus: Ketterän muutoksen oikean kehyksen viestiminen.
Yksi menestystekijä, joka pätee sekä klassisiin uudelleenjärjestelyihin että ketteriin muutoksiin, on oikea viestintä.
Monet uudelleenjärjestelyt toteutetaan seuraavin perustein. Kotterin muutosmalli jossa ensimmäinen askel on "kiireellisyyden luominen". Tässä siis leikitään tietoisesti pelolla ja luodaan valmius muutokseen.
Psykologisesta näkökulmasta katsottuna on kyseenalaistettava, onko pelko oikea tapa käynnistää ketterä muutos. Loppujen lopuksi kyse ei ole halukkuudesta "antaa muutoksen vallata" – vaan edistää tahtoa muokata asioita.
Siksi haluaisin tarjota myönteisemmän kehyksen ketterien muutosten viestinnälle. Viestinnän muoto, joka innostaa työntekijöitä pelottelun sijaan.
Mielestäni viestinnän perustana on vastata seuraaviin kysymyksiin:
- Mikä on tehnyt meistä menestyksekkäitä aiemmin?
Toisin sanoen tietoisesti myönteinen aloitus, jossa tunnustetaan, mitä on jo saavutettu. - Mikä organisaation toimintaympäristössä on nyt muuttunut ja miten tämä muutos vaikuttaa meihin?
Tässä yhteydessä pitäisi nyt käydä selväksi, että markkinoiden nykyinen kehitys edellyttää yrityksen muuttamista. - Mikä muuttuu tämän vuoksi? Ja yhtä paljon, jos mahdollista: Mikä ei muutu tämän vuoksi?
Nyt on kyse konkreettisesta muutoksesta, jolla yritys vastaa uusiin olosuhteisiin. Samalla on tehtävä selväksi, mitä yritys kuitenkin säilyttää (usein suhteessa kohtaan 1). - Miksi olemme valmiita muutokseen?
Lopuksi on syytä osoittaa, että tätä muutosta on jo "vaadittu" työntekijöiden keskuudessa. Antakaa tässä esimerkkejä, jotka osoittavat, että muutos on jo tapahtumassa.
Vastaamalla näihin kysymyksiin työntekijät saavat alkutietoa, jota he tarvitsevat sopeutuakseen muutokseen henkisesti ja auttaakseen muokkaamaan sitä.
Useimmat Agile-valmentajat kulkevat ympyrää.....
...ja hoitaa pinnallisia oireita. On aika käyttää psykologiaa – kestävään ajattelutavan muutokseen.
"Miksi minulta kestää joskus tunteja valmistella yksinkertainen retrospektiivi?"
Ketterässä muutoksessa edellä esitettyihin kysymyksiin vastaaminen kuvitteellisessa työkaluvalmistajan esimerkissä voisi näyttää seuraavalta:
- Vuosikymmenten ajan johdonmukainen keskittymisemme laatuun kotityökalujen alalla on tuonut meille maailmanlaajuisen markkina-aseman, josta voimme kaikki olla oikeutetusti hyvin ylpeitä.
- Vaikka laatu on edelleen kysytty, työkalujen älykäs verkottaminen on nyt myös tärkeä tekijä asiakkaidemme ostopäätöksissä. Edessämme on yhä dynaamisempi kilpailuympäristö, jossa IoT-yritykset reagoivat digitaalisiin mahdollisuuksiin tällä hetkellä meitä nopeammin.
- Jotta voimme jatkossakin tarjota asiakkaillemme markkinoiden parhaat työkalut, rakennamme laitteisto-osastomme rinnalle ohjelmisto-osaston, jonka avulla voimme aktiivisesti muokata IoT-alan dynaamista kehitystä. Meille tämä tarkoittaa myös työtapojemme mukauttamista, jotta voimme reagoida ketterämmin asiakkaidemme uusiin käyttötapauksiin.
- Te henkilökuntana olette jo aiemmin osoittaneet, että teillä on ideoita tuotteidemme kehittämiseksi edelleen. Esimerkiksi W-Lan-moduulin tapauksessa halusitte saada sen valmiiksi markkinoille nopeammin kuin organisaatiomme sallii. Nyt tavoitteenamme on antaa teille mahdollisuus testata ideoitanne johdonmukaisesti ja toteuttaa ne nopeammin uusien työskentelytapojen avulla.
Nyt on sinun tehtäväsi soveltaa tätä esimerkkiä omaan yritykseesi. Meidän näkökulmastamme se on vaivan arvoista, sillä hyvä viestintä vapauttaa energiaa kaikissa asianosaisissa ja estää samalla muutoksen vastustamista ja pelkoa.
3. Agile-johtaminen: (Turvallisen) tilan luominen tiimeille
Kuten kohdassa 1 jo todettiin, erityisesti tiimien rooli muuttuu huomattavasti ketterän muutoksen jälkeen: Jokaista tiimiä kehotetaan ajattelemaan, kyseenalaistamaan ja aktiivisesti muokkaamaan omaa työympäristöään.
Jotta tämä kulttuurinen muutos onnistuisi, itse muutoksessa olisi noudatettava tätä filosofiaa. Yksi tapa ottaa tiimit mukaan muutokseen alusta alkaen on "OpenSpace-ketteryys" (lyhennettynä OSA).
Prosessin ydinajatus on, että konkreettiset muutokset laaditaan kaikkien työntekijöiden kanssa kattavassa työpajassa, niitä kokeillaan 100 päivän ajan ja pohditaan sitten uudelleen suuressa ryhmässä.
Vaikka tämä prosessi on aikaa vievä, se osoittaa kaikille osapuolille suoraan, miltä tuntuu olla arvostettu ja muokata yritystä aktiivisesti.
Se, miten tämä "turvallinen tila" aktiivista yhteiskehittämistä varten luodaan, riippuu yrityksestä, mutta yksi asia on varma: Ne, jotka eivät anna tilaa eivätkä ota tiimejä aktiivisesti mukaan muutokseen, saavat huonon pohjan tiimien itseorganisoitumiselle ja ketteryydelle muutoksen jälkeen.
4. Agile-johtaminen: Ketterän muutoksen epävarmuustekijöiden avoin käsittely
Klassisissa organisaatiouudistuksissa oletettiin, että oli olemassa keskeinen "muutossuunnitelma", jossa kuvattiin kaikki muutokset yksityiskohtaisesti. Jokainen, joka on osallistunut tällaiseen ylhäältä alaspäin suuntautuvaan uudelleenjärjestelyyn, tietää, että tämä suunnitelma on yleensä erittäin puutteellinen ja monet päätökset syntyvät vasta täytäntöönpanoprosessin aikana.
Näissä klassisissa uudelleenorganisoinneissa johdolla oli usein tarve piilottaa epävarmuustekijät ratkaisemattomiin kysymyksiin, jotta se ei näyttäytyisi haavoittuvaisena työntekijöiden silmissä. Tämä piilottelu voi merkitä stressiä, ristiriitoja ja työntekijöiden luottamuksen menettämistä.
Nyt hyvät uutiset: ketterässä transformaatiossa epävarmuudet ja avoimet kysymykset ovat tiimien asialista ja transformaation ajuri. Ei odoteta, että johdolla olisi kaikki vastaukset, vaan johto luottaa tiimien itseorganisoitumiseen, jotta ne pystyvät itse vastaamaan näihin kysymyksiin.
Tee siis johtajana itsellesi palvelus ja kerro epävarmuustekijöistä avoimesti. Älä painostaudu antamaan vastauksia kysymyksiin, joihin tiimit voivat vastata paljon paremmin itse.
Karkea nyrkkisääntö: Ketterässä muutoksessa sinun pitäisi esimiehenä kysyä tiimeiltäsi enemmän kysymyksiä kuin antaa vastauksia.
5. Agile-johtaminen: Ketterän muutoksen mittaaminen mielekkäällä tavalla
Ketterää muutosta on vaikea mitata. On olemassa joitakin "kypsyysmalleja", joilla yritetään maalata kattava kuva muutoksesta. Monet johtajat rakastavat tällaisia malleja, koska ne ovat ammattilaisia käsittelemään tunnuslukuja.
Mutta varo: ajan mittaan tiimeistä tulee myös ammattilaisia, jotka pystyvät tarjoamaan sinulle juuri niitä tunnuslukujen kehitystä, joita haluat nähdä.
Erityisesti ketterissä muutoksissa, joissa #1-esto on kulttuurin muutosprosessi (ks. Agile-tutkimuksen tila), avainhenkilöihin liittyy aina tiettyä epämääräisyyttä, eikä niistä saa tulla itsetarkoitus.
Muuten, kollegani Christian tässä blogiartikkelissa Olen käsitellyt laajasti sitä, mitä mielekkäät ketterät KPI:t ovat ja miltä ne näyttävät.
Mitä luulet tapahtuvan, kun joukkueet huomaavat, että ne joutuvat vaikeuksiin, kun arvot ovat huonoja, ja että ne jätetään rauhaan, kun arvot ovat hyviä? He varmistavat, että kaikki arvot ovat hyviä. Pitäisikö meidän siis vain luopua suorituskykyindikaattoreista? Mielestämme – ei. Jotkut hyvin kokeneet Agile-valmentajat sanovat nyt itse, että se on oli virheluopua ketterän muutoksen avainhenkilöistä.
Jälkikäteen ajateltuna pidän yhtenä suurimmista virheistäni sitä, että hylkäsin aina kategorisesti ketterän muutoksen mittarit.
Meidän mielestämme tunnuslukujen tulisi aina toimia vain keskustelun pohjana ja niitä tulisi pohtia yhdessä tiimien kanssa (esimerkiksi retrospektiivissä). Tunnollisen mittaamisen arvo piilee tiimien kanssa käytävässä vuoropuhelussa eikä pelkissä luvuissa.
6. Agile-johtajuus: Kehitä realistiset odotukset muutoksen budjetista ja aikataulusta.
Kuten kohdassa 4 jo mainittiin, ketterän muutoksen aikana on hyväksyttävä monia epävarmuustekijöitä. On siis odotettavissa, että virheitä tapahtuu ja että myös takaiskuja tulee silloin tällöin.
Näin ollen sekä budjetti että aikahorisontti on arvioitava siten, että tiimillä on vapaus reagoida tällaisiin virheisiin ja takaiskuihin.
Erityisen tärkeää: Jotta tiimien itsetehokkuutta voidaan lisätä erityisesti alussa ja jotta ristiriidat saadaan nopeasti näkyviin ja ratkaistua, on syytä varata riittävästi valmennuskapasiteettia.
Lisäksi itse suunnittelua olisi tarkistettava säännöllisesti uusien havaintojen perusteella ja tarvittaessa päivitettävä. Loppujen lopuksi Agile:n työ perustuu siihen, että uusia havaintoja tuotetaan säännöllisesti ja ne sisällytetään suunnitteluun.
Suunnittelun säännöllinen mukauttaminen on näin ollen loogisesti myös paras käytäntö ketterään työskentelyyn siirtymisessä.
7. Agile-johtaminen: "Kävele puheiden mukaan".
Hyvin yksinkertainen mutta keskeinen seikka: johtoryhmän tulisi elää sanonnan "walk the talk" mukaisesti. Heidän olisi myös työskenneltävä tiiminä sprinttien aikana alusta alkaen, mukaan lukien retrospektiivit, päivittäiset tarkastelut ja niin edelleen.
Vasta sitten se voi uskottavasti vaatia omilta tiimeiltään ketterää työskentelyä. Samalla ne hyötyvät tehokkaammasta työskentelytavasta.
Johtopäätös: Haasteita uudessa tehtävässä
On käynyt selväksi, että ketterää muutosta ei voi verrata monessa suhteessa klassisiin uudelleenjärjestelyihin. Samoin johdon rooli näissä muutoksissa on erilainen.
Johtajien on luovuttava siitä, että he määräävät itse kaikki vastaukset, ja annettava tiimeille mahdollisuus organisoitua ja tehdä päätöksiä.
