Undersøgelser viser, at alene i Tyskland bruger halvdelen af virksomhederne med mere end 500 ansatte allerede agile arbejdsmetoder, og yderligere 15% planlægger at indføre agile arbejdsmetoder (se Bitkom Forskning).
En stor del af virksomhederne er i gang med eller står over for en agil transformation, og lederne spørger sig selv, hvordan de kan bidrage til, at denne agile transformation bliver en succes.
Og det er godt. Vi har allerede gennemført hundredvis af interviews med agile virksomheder, Agilen-coaches og andre beslutningstagere i forbindelse med agile transformationer.
Resultatet: Ledelsens (forbilledlige) rolle og villighed er rangeret som nummer et som en vigtig succesfaktor for en agil transformation. Så det er godt, at Agile Leadership er på mode.
Ifølge den officielle test er svaret på spørgsmålet om, hvad ledelsen skal gøre, enkelt: forpligte sig til kvalitet og være forandringsagent i systemet.
Men hvad betyder dette abstrakte udsagn? Så her er vores tips til dig som chef eller leder i en agil transformation.
Før vi går i dybden, en kort bemærkning. Om fjorten dage vil der være en Gratis webinar om "Transforming Agile: 5 key tips for preparing leadership". i stedet for – med i alt 11 internationale eksperter! Du kan finde flere oplysninger i teaser-videoen.
Hvis det lyder interessant, kan du finde en liste på Projekt Scagiles hjemmeside - mere information – Du kan også registrere dig gratis der. Register.
1. Agile-ledelse – Agile-transformation er ikke en klassisk reorganisering
Mange ledere er vant til at gennemføre regelmæssige omorganiseringer i deres virksomhed. Selvom der er nogle paralleller til en klassisk reorganisering, er det vigtigt også at forstå forskellene til en agil transformation.
Målet med en agil transformation bør ikke være at omrokere alle teams og derefter forblive statisk i denne form så længe som muligt. Tværtimod er ideen med en agil transformation at opbygge en organisationsform, der er i stand til løbende at udvikle sig selv.
Hvis man vil, er en agil transformation således den sidste top-down-drevne transformation i en virksomhed.
Når den agile transformation er gennemført, skal alle teams og forretningsenheder være indrettet på en sådan måde, at de fra nu af selv løbende udvikler sig i forhold til kundeværdi og ændrede rammebetingelser.
En agil transformation er derfor meget mere udfordrende end en klassisk reorganisering, især med hensyn til den nødvendige virksomhedskultur.
Forresten, en hurtig bemærkning i forbindelse med agil transformation: Vil du sikre dig, at du i øjeblikket er de rigtige prioriteter i din agile Transformation?
Så tag vores modenhedstjek for din agile transformation – tager kun 3 minutter. Du får endda et benchmark baseret på over tre hundrede andre deltagere. Se knappen 🙂
2. Agile-ledelse: At kommunikere den rigtige indramning af agil transformation
En succesfaktor, der gælder for både klassiske omorganiseringer og agile transformationer, er den rette kommunikation.
Mange omorganiseringer gennemføres med udgangspunkt i Forandringsmodel af Kotter hvor det første skridt er at "skabe hastværk". Så her leger man bevidst med frygt for at skabe parathed til forandring.
Fra et psykologisk synspunkt bør man stille spørgsmålstegn ved, om frygt er den rigtige måde at indlede en agil transformation på. Når alt kommer til alt, handler det ikke om viljen til at "lade en forandring tage over" –, men om at fremme en vilje til at forme tingene.
Derfor vil jeg gerne tilbyde en mere positiv indramning til at kommunikere agile transformationer. En kommunikationsform, der inspirerer medarbejderne i stedet for at skræmme dem.
Efter min mening er grundlaget for kommunikation at besvare følgende spørgsmål:
- Hvad har gjort os succesfulde tidligere?
Med andre ord, en bevidst positiv start, der anerkender det, der allerede er opnået. - Hvad har nu ændret sig i organisationens miljø, og hvilken effekt har denne ændring på os?
Her skal det nu stå klart, at den aktuelle udvikling på markedet gør en ændring i virksomheden nødvendig. - Hvad vil ændre sig på grund af dette? Og ligeledes, hvis det er relevant: Hvad vil ikke ændre sig på grund af det?
Nu handler det om den konkrete forandring for som virksomhed at reagere på de nye rammebetingelser. Samtidig skal det her gøres klart, hvad virksomheden alligevel vil fastholde (ofte i forhold til punkt 1). - Hvorfor er vi klar til forandring?
Endelig er det værd at vise, at denne forandring allerede er blevet "krævet" af arbejdsstyrken. Giv eksempler her, som viser, at forandringen allerede er i gang.
Besvarelsen af disse spørgsmål giver medarbejderne de første oplysninger, de har brug for til mentalt at tilpasse sig forandringen og hjælpe med at forme den.
De fleste Agile Coaches går rundt i cirkler ....
...og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide at bruge psykologi – til en bæredygtig holdningsændring.
I en agil transformation kan besvarelsen af ovenstående spørgsmål i et fiktivt eksempel med en værktøjsfabrikant se sådan ud:
- Gennem årtier har vores konsekvente fokus på kvalitet i hjemmeværktøjssektoren givet os en markedsposition på verdensplan, som vi alle med rette kan være meget stolte af.
- Selvom kvalitet stadig er efterspurgt, er intelligent netværk af værktøjer nu også en vigtig faktor i vores kunders købsbeslutninger. Vi står over for et stadig mere dynamisk konkurrencemiljø med IoT-virksomheder, der i øjeblikket reagerer hurtigere på digitale muligheder, end vi gør.
- For at vi også i fremtiden kan tilbyde vores kunder de bedste værktøjer på markedet, vil vi ud over vores hardwareområde opbygge et softwareområde, som gør os i stand til aktivt at forme den dynamiske udvikling inden for IoT-området. For os betyder det også, at vi skal tilpasse vores arbejdsmetoder, så vi kan reagere mere agilt på vores kunders nye use cases.
- I har som medarbejdere allerede tidligere vist, at I har ideer til videreudvikling af vores produkter. I tilfældet med W-Lan-modulet ønskede I for eksempel at gøre det klar til markedet hurtigere, end vores organisation tillod. Nu er vores mål at gøre det muligt for dem konsekvent at teste og hurtigere implementere deres ideer gennem de nye måder at arbejde på.
Nu er det op til dig at overføre dette eksempel til din virksomhed. Fra vores synspunkt er det indsatsen værd, fordi god kommunikation vil frigøre energi hos alle de involverede og samtidig forhindre modstand mod og frygt for transformationen.
3. Agile-ledelse: At skabe et (sikkert) rum for teams
Som allerede forklaret i punkt 1, vil især teamets rolle ændre sig drastisk efter en agil transformation: Hvert team opfordres til at tænke, stille spørgsmål og aktivt forme sit eget arbejdsmiljø.
For at denne kulturændring skal lykkes, skal selve transformationen være præget af denne filosofi. En måde at involvere holdene i transformationen fra starten er "OpenSpace-agilitet" (forkortet OSA).
Kernen i processen er at udarbejde de konkrete ændringer med deltagelse af alle medarbejdere i en omfattende workshop, derefter at afprøve dem i 100 dage og derefter at reflektere over dem igen i en stor gruppe.
Selvom denne proces er tidskrævende, viser den direkte alle involverede, hvordan det føles at blive værdsat og at forme virksomheden aktivt.
Hvordan man præcist skaber dette "sikre rum" for aktiv samskabelse, er op til virksomheden, men én ting er sikkert: De, der ikke giver plads og ikke aktivt involverer teams i transformationen, har et dårligt grundlag for teamets selvorganisering og agilitet efter transformationen.
4. Agile-ledelse: Åben håndtering af usikkerheder i agil transformation
I klassiske reorganiseringer gik man ud fra, at der var en central "transformationsplan", som beskrev alle ændringer i detaljer. Enhver, der har været en del af en sådan topstyret reorganisering, ved, at denne plan som regel er ekstremt ufuldstændig, og at mange beslutninger først opstår i implementeringsprocessen.
I disse klassiske reorganiseringer havde ledelsen ofte en trang til at skjule usikkerheder i uløste problemer for ikke at virke sårbar over for medarbejderne. Dette skjul kan betyde stress, konflikter og tab af tillid fra medarbejdernes side.
Nu kommer den gode nyhed: I agil transformation er usikkerhed og ubesvarede spørgsmål teamenes dagsorden og drivkraften for transformation. Der er ingen forventning om, at ledelsen har alle svarene, men ledelsen stoler på, at teamene selv organiserer sig, så de kan besvare disse spørgsmål på egen hånd.
Så gør dig selv en tjeneste som leder og kommuniker åbent usikkerheder som sådan. Lad dig ikke presse til at give svar på spørgsmål, som teamet selv kan besvare meget bedre.
En grov tommelfingerregel: I en agil transformation bør du som leder stille dine teams flere spørgsmål, end du giver svar.
5. Agile-ledelse: Måling af den agile transformation på en meningsfuld måde
Agil transformation er svær at måle. Der findes nogle "modenhedsmodeller", som forsøger at tegne et omfattende billede af transformationen. Mange ledere elsker sådanne modeller, fordi de er professionelle i at håndtere nøgletal.
Men pas på: Med tiden bliver teams også professionelle i at give dig præcis den KPI-udvikling, du ønsker at se.
Især i agile transformationer, hvor #1-blokeringen er den kulturelle forandringsproces (se Undersøgelse af Agile's tilstand), er nøgletal altid forbundet med en vis uklarhed og må ikke blive et mål i sig selv.
Forresten, min kollega Christian i denne blogartikel Jeg har beskæftiget mig indgående med, hvad meningsfulde agile KPI'er er, og hvordan de ser ud.
Hvad tror du, der sker, når teams indser, at de får problemer, når værdierne er dårlige, og bliver ladt i fred, når de er gode? De sørger for, at alle værdier er gode. Så skal vi bare afskaffe KPI'er? Vi mener – nej. Nogle meget erfarne Agile-trænere siger nu selv, at det er var en fejltagelseat undvære nøglepersoner i den agile transformation.
Set i bakspejlet tror jeg, at det var en af mine største fejltagelser, at jeg altid kategorisk har afvist metrikker til agil transformation.
Efter vores mening bør nøgletal altid kun tjene som diskussionsgrundlag og blive reflekteret over sammen med teamene (for eksempel i retrospektiver). Værdien af samvittighedsfuld måling ligger i dialogen med teamene og ikke i tallet alene.
6. Agile-ledelse: Udvikl en realistisk forventning til budgettet og timingen for transformationen.
Som allerede nævnt i punkt 4 er der mange usikkerheder, som man er nødt til at acceptere under en agil transformation. Så forventningen bør være, at der vil ske fejl, og at der også vil være lejlighedsvise tilbageslag.
Derfor skal både budgettet og tidshorisonten estimeres på en sådan måde, at teams har frihed til at reagere på sådanne fejl og tilbageslag.
Særligt vigtigt: For at øge teamenes self-efficacy, især i begyndelsen, og for hurtigt at synliggøre og løse konflikter, er det værd at planlægge tilstrækkelig coachingkapacitet.
Derudover bør selve planlægningen regelmæssigt gennemgås på baggrund af nye resultater og om nødvendigt opdateres. Når alt kommer til alt, trives Agile's arbejde med regelmæssigt at generere nye resultater og indarbejde dem i planlægningen.
Den regelmæssige tilpasning af planlægningen er derfor logisk nok også en best practice for omstillingen til agilt arbejde.
7. Agile-ledelse: "Gå fra ord til handling"
En meget enkel, men central pointe: Ledelsesteamet bør efterleve ordsproget "walk the talk". De bør også arbejde som et team i sprints lige fra starten, herunder retrospektiver, dailies og så videre.
Først da kan de med troværdighed kræve agilt arbejde af deres egne teams. Og samtidig drager de fordel af en mere effektiv måde at arbejde på.
Konklusion: Udfordret i en ny rolle
Det er blevet klart, at en agil transformation i mange henseender ikke kan sammenlignes med klassiske reorganiseringer. På samme måde er ledelsens rolle i disse transformationer anderledes.
Ledere er nødt til at bevæge sig væk fra at foreskrive alle svarene selv og gøre det muligt for teams at organisere sig og træffe beslutninger.
