En medarbejderundersøgelse kan give et solidt grundlag for at forbedre employer brand og sikre medarbejdertilfredshed. Forudsat at medarbejderne deltager i undersøgelsen i stort antal og er villige til at give deres ærlige feedback. Så, medarbejderundersøgelse anonym eller ej?

I praksis er det ofte svært, og de ønskede deltagelsesprocenter på 70-80% fra benchmarks virker langt væk. En klassisk metode: Kort før slutningen af en undersøgelsesperiode sendes en påmindelse ud igen for at opnå den ønskede deltagelsesprocent i slutspurten. Men selv disse påmindelser hjælper ikke, hvis følgende punkter mangler:

Medarbejderundersøgelse anonym eller ej?

Hvis medarbejderne er usikre på, om anonymitet er garanteret i medarbejderundersøgelsen, eller hvis de ligefrem er bange for, at deres ærlige feedback kan få negative konsekvenser for dem, mangler grundlaget for en vellykket medarbejderdeltagelse. (Edmondson, 2004). I denne henseende bør undersøgelsen være anonym.

Men hvis du har indtryk af, at medarbejderne også gerne vil skrive deres navn ned: Hvorfor så ikke bare tilfældigt eller med en anonym undersøgelse finde ud af, hvordan medarbejderne ser på det? Og lad medarbejderne selv bestemme, om undersøgelsen skal være anonym eller ej.

For at sikre tillid bør formålet med undersøgelsen gøres gennemsigtigt på forhånd, og lederne bør understrege både formålet og undersøgelsens frivillige karakter. Hvis du vil have flere tips til, hvordan du skaber en psykologisk sikker atmosfære, kan du læse vores Artikler om psykologisk sikkerhed læs i.

Skab motivation for deltagelse i medarbejderundersøgelsen

Det næste skridt er at sikre, at medarbejderne også er motiverede til at deltage i undersøgelsen. Her er det afgørende, at deres feedback bliver mødt med en oprigtig vilje til forbedring fra virksomhedens side. Også dette kan kun formidles gennem tidlig kommunikation – for eksempel via en autentisk videobesked fra CEO, parallelt med en tilsvarende note fra lederen på det næste teammøde.

Det er selvfølgelig problematisk, hvis erfaringer fra tidligere, lignende tiltag har vist medarbejderne, at der ikke rigtig sker nogen mærkbar forandring bagefter. På baggrund af opfattelsen af, at der alligevel ikke sker noget, har medarbejderne ofte svært ved at tage sig sammen og tage sig tid til at besvare omfattende spørgeskemaer.

Medarbejderundersøgelse anonym eller ej? Sandsynligvis det vigtigste: Igangsæt håndgribelige ændringer

For at sikre, at deltagerne i en medarbejderundersøgelse føler sig forstået, kunne man derfor også stille spørgsmålet

Er der udledt målrettede tiltag af resultaterne fra den seneste medarbejderundersøgelse?

Dette spørgsmål bør indgå i en medarbejderundersøgelse

Hvis en medarbejderundersøgelse blot opfattes som en indsamling af data, er motivationen for at bidrage til den ret lav. Medarbejdercentrerede opfølgningsprocesser bør derfor være en integreret del af enhver medarbejderundersøgelse. (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012).

Det indebærer naturligvis, at medarbejderne får feedback på resultaterne og også er med til at udlede tiltagene. Et format, der egner sig til dette, er den såkaldte "feedback". Tilbageblik (kort: retro), som stammer fra den agile metode. I en retro analyseres teamets aktuelle udfordringer for kerneårsager, og optimeringsforanstaltninger bestemmes i fællesskab. Du kan også finde flere oplysninger om emnet retros her.

Men for at ovenstående spørgsmål kan besvares positivt, bør man ikke stoppe ved dette trin. De igangsatte foranstaltninger skal også evalueres, så personalet kan rapportere tilbage om, hvorvidt situationen er blevet bedre som følge heraf. (Müller et al., 2007).

Konklusion

Selv om alle forbehold mod en medarbejderundersøgelse er ryddet af vejen, den er anonym osv., er det ingen garanti for en god deltagelsesprocent. Det er netop lederen, der spiller en afgørende rolle i at Involver teammedlemmerne i processenfor at sikre, at feedbacken også bærer frugt og dermed øger arbejdsstyrkens motivation for at deltage.

Denne proces kræver naturligvis meget af lederne: De skal dele deres fortolkningsautoritet over resultaterne med teamene og senere endda blive udfordret med hensyn til foranstaltningernes målorientering. For at lederne kan føle sig trygge i denne rolle, skal der etableres en tilsvarende ledelseskultur.

For at finde ud af, hvilke metoder der er tilgængelige til at implementere Agile Leadership-filosofien og støtte ledere i deres overgang til denne rolle, kan du læse vores Artikler om ledere i New Work-konteksten!

"Medarbejderundersøgelse anonym eller ej?" – Kilder

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Uden indsats kan der ikke ske nogen forandring: En ny undersøgelse af effekten af feedback fra undersøgelser og handlingsplanlægning på medarbejdernes holdninger. Forskning i organisatorisk forandring og udvikling, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). Psykologisk sikkerhed, tillid og læring i organisationer: En optik på gruppeniveau. I Kramer, R. & Cook, K. (red.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (s. 239-272). New York: Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Konkret design af opfølgningsprocesser: Instrumenter til opfølgning. I: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (red.), Employee survey – what then...? Design af ES og opfølgningsprocesser med succes (s. 109-178). Heidelberg: Springer.