I sidste uge lavede jeg lidt research om erfaringer med og kritik af 360-graders feedback. Som en del af dette blev jeg tilbudt en samtale med en konsulent fra England... og som det først gik op for mig kort før samtalen: hun er forfatter til en bog om 360-graders feedback, som jeg læste for nylig. Ah, det er en lille verden.
Nå, men i den lille erfaringsudveksling udstyrede hun – Elva Ainsworth – mig med et fint engelsk citat, som egner sig godt til at indlede denne tekst (resten af teksten forbliver på tysk, bare rolig):
Som vi allerede har set i tidligere artikler vi kender os selv relativt dårligt. Årsagen til dette er blandt andet i fejlopfattelser. For at videreudvikle mennesker –, hvad enten det er i den offentlige administration, i foreninger eller i controlling, kan indførelsen af et 360-graders feedbackværktøj derfor være velegnet (for en definition af 360º feedback, se her), hvis man tager kritikken af instrumentet alvorligt. 360-graders feedback muliggør generelt en sammenligning mellem selvopfattelser og andres opfattelser.
Kerneformålet med 360 graders feedback er (for det meste) videreudvikling af ledere, hvilket manifesterer sig i en ændring af adfærd eller i det mindste holdning. Kritikken af 360-graders feedback går ofte på, at dette kernemål i mange tilfælde ikke nås. Forskellige faktorer kan have skylden. For blot at nævne nogle få eksempler: Dårlig kommunikation af instrumentet, unøjagtige vurderinger, dårligt konstruerede spørgeskemaer eller dårlig opfølgning.
Den følgende artikel forklarer 21 faktorer, der, hvis de – følges, sandsynligvis – drastisk øger sandsynligheden for, at tiltaget lykkes. For der er én ting, du ikke har lyst til: at blive i Elvas metafor: At blive skræmt ved synet af hans baghoved.
Før vi forklarer succesfaktorerne før, under og efter indførelsen af et 360º feedback-værktøj, er der lige en note til dem, der har travlt: Denne tekst handler primært om 360º feedback (eller 180º eller 270º feedback) til Yderligere udvikling af medarbejdere – ikke være ansvarlig for deres Vurdering af præstationer.
Før du gennemfører 360º feedback
- Fornemmelse: Den største fejl, virksomheder begår allerede inden den egentlige 360-graders feedback, er ikke at kommunikere formålet med tiltaget, når det introduceres (Wimer & Nowack, 1998). Det skal være krystalklart, hvorfor den udføres, f.eks. ved at knytte den til virksomhedens mission, værdier eller vision eller klassificere den som forberedelse til en transformationsfase.
- At sætte spørgsmålstegn ved instrumentetDet bør overvejes, om indførelsen af et 360º feedback-værktøj virkelig er den rigtige vej, eller om andre metoder ikke giver større fordele. At introducere det med de forkerte motiver ville være som at behandle en virus med et antibiotikum – det har ingen effekt på de underliggende problemer og kan føre til uønskede bivirkninger (Wimer & Nowack, 1998). Derfor kan målrettet coaching og træning i kommunikation være bedre egnet til at udvikle individuel adfærd eller personer.
- Udspørgning af målgruppenPå samme måde bør det være klart gennemtænkt og kommunikeret, hvem der præcist skal modtage 360-graders feedback. For eksempel, hvis kun a Hvis en leder i en større virksomhed modtager feedbacken, kan det føre til den fortolkning, at denne person er problembarnet, som man gerne vil skyde skylden på (Wimer, 2002). Det ville ikke ligefrem være "best practice".
- Gennemsigtighed i resultaterneDet skal kommunikeres tydeligt, hvad der præcist sker med dataene, og hvem der kan se dem. Da målet er videreudvikling (og ikke præstationsevaluering), bør f.eks. ledelsesniveauet kun kunne se resultater på tværs af alle deltagere (hvis der var mindst 5 deltagere for at sikre anonymitet) (Carson, 2006). Virksomhedsrådet bør også høres.
Og modtager lederen også en resultatrapport? Eller er det kun feedbackmodtageren selv, der kan beslutte, om han vil give den videre? Så der burde være en idé som denne fra begyndelsen: Resultaterne vil ikke blive brugt til forfremmelser eller afskedigelser – men kan heller ikke bruges som argument for at kræve en lønstigning.
For at sige det med ordene fra Shute (2008, s. 175) at sige:
God feedback er som et godt mord, fordi det afhænger af tre ting: For det første har modtageren af feedback en Motiv eller en konkret grund til at deltage, for det andet en Mulighedat anvende feedbacken og, for det tredje, at give den nødvendige Medium eller evnen og ressourcerne til at gøre det.
Ofte berettiget kritik af 360-graders feedback: målenøjagtighed
Forestil dig, at du ikke har et spejl til at se på dit baghoved, men at andre skal tegne det. Hvis håret skal klippes på baggrund af denne tegning, vil du tænke: Jeg håber, det er en god tegner! Det er bedst at få flere tegninger og tage et gennemsnit af de nøjagtige konturer for at få et billede, der er så præcist som muligt.
Det samme gælder for vurderingen af vores adfærd i 360º feedback –, bortset fra at det ikke er håret, men adfærden, der skal formes på baggrund af resultaterne. Ups. Så man har brug for forbandet gode tegnere eller bedømmere (i 360-graders feedback: feedbackgivere) for at producere tilstrækkelig, såkaldt eller målenøjagtighed. Det faktum, at denne målenøjagtighed ofte mangler, er en berettiget kritik af instrumentet. Her er et par tips til at øge nøjagtigheden.
- Antal udbydere af feedbackEt minimum af personer bør deltage. Relativt mange virksomheder rapporterer resultater for en gruppe (f.eks. peer review), selv om kun to eller færre af dem deltog (3D Group, 2009). Bedste praksis her ville dog være kun at rapportere resultater, når mindst 3 personer pr. gruppe har deltaget (f.eks. 3 kolleger på samme niveau, 3 på niveauet under og en leder). Endnu bedre er det, hvis du har f.eks. 5 til 15 feedbackgivere pr. gruppe.
Jo flere feedbackgivere, jo bedre? Tja, på et tidspunkt er resultatet præcist nok, og feedbackgivernes tid skal ikke bruges unødigt. Så 10 burde være nok.
- Udvælgelse af feedback-udbydere – BevidsthedHvor længe skal man have kendt nogen for at kunne bedømme dem godt? Eichinger og Lombardo (2004) fandt i en undersøgelse, at folk, der havde kendt en anden person i mellem et og tre år, var de mest nøjagtige til at vurdere adfærd. De næstmest præcise var folk, der havde kendt nogen i mere end 5 år, og de mindst præcise var folk, der havde kendt nogen i mindre end et år. Ifølge forskerne er der fordele ved at kende folk lidt længere end bare ved "første indtryk" og samtidig ikke så længe, at man overgeneraliserer personens egenskaber.
- Valg af feedback-transmitter – PositionMed hensyn til rangordningen af nøjagtighed kan det også siges, at selvevalueringen (som i her i denne artikel forklaret), og vurderingen af kunder er den mindst præcise, mens lederen er den mest præcise, og kolleger på samme niveau eller lavere er de næstmest præcise (Carson, 2006). Hvis det er nødvendigt, kan man gemme kundernes vurdering og dermed udføre en 270º eller 180º feedback.
- Træning af dem, der giver feedback: "Best practice" i implementeringen af 360º feedback betyder også træning af dem, der giver feedback (Carson, 2006). At træne tegnefærdighederne i vores hårklippeeksempel ville også være umagen værd! I forbindelse med 360-graders feedback ville en sådan træning f.eks. henvise til Halo-effekt og den Aktualitetseffekt Feedbacksoftwaren kan også være værd at forklare nærmere. Hvis det er nødvendigt, er det også værd at forklare feedback-softwaren mere detaljeret.
Lyder alt dette for kompliceret for dig? Selvfølgelig kan du undvære de enkelte trin. Men dermed giver du sandsynligvis også afkald på en højere kvalitet i evalueringen og giver kritikerne mere plads til at angribe. Generelt vil 360º feedback-værktøjet møde større accept fra alle sider, fra ledere til samarbejdsudvalg, hvis resultaterne er pålidelige.
Spørgeskemaet
For at øge kvaliteten af resultaterne bør man også være opmærksom på et spørgeskema af høj kvalitet.
- Nærhed til virksomhedenFeedbacken bør også være klart relateret til virksomheden eller virksomhedskulturen, f.eks. ved at vurdere feedbackmodtageren i forhold til virksomhedens værdier og ved at vise en klar forbindelse til de faktiske hverdagssituationer.Carson, 2006).
- Tilpasning af sprogDerudover bør virksomhedens eller delområdets sprog også bruges (måske har samarbejdsudvalget sin egen terminologi?), f.eks. "teammøde" vs. "ugentligt møde". Hvis der er engelsk- og tysktalende deltagere, bør der om muligt udarbejdes to versioner (tysk og engelsk), selv om alle måske "forstår" engelsk – hvis spørgeskemaerne ikke forstås korrekt, er deres resultater ubrugelige (Carson, 2006).
- Nærhed til daglige destinationerFeedback accepteres kun, hvis den kan knyttes til eksisterende viden. Ideelt set er den også knyttet til specifikke daglige mål, der er relevante for feedbackmodtageren, feedbackgiveren, HR og ledelsen (Carson, 2006). Er du for eksempel i gang med en transformationsproces, og en af KPI'erne eller værdierne er "gennemsigtig kommunikation"? Så ville det være en fordel at måle, hvor gennemsigtig ledernes kommunikation opfattes.
- MålingsniveauMen man bør måle så konkret som muligt, på adfærdsniveau (Carson, 2006). For eksempel er det sværere at udlede et mål på baggrund af punktet "Johanna Müller kommunikerer gennemsigtigt" end på baggrund af punktet "Johanna Müller giver et indblik i den aktuelle forretningsudvikling på det månedlige teammøde".
- Valg af svarskalaSvarskalaen kan også have stor indflydelse på kvaliteten af resultaterne, som forskellige undersøgelser har vist (Heidemeier & Moser, 2009). En 5- eller 7-punktsskala giver ofte de mest pålidelige resultater (kilde). Desuden har en skala fra "aldrig" til "altid" vist sig at måle mindre præcist end en skala fra "meget uenig" til "meget enig" (Kaiser & Kaplan, 2006).
- Spørgeskemaets længdeUbehageligt, men sandt: Det har vist sig, at længere spørgeskemaer har en tendens til at måle mere præcist end kortere (Healy & Rose, 2003) – selvfølgelig kun, hvis de giver mening indholdsmæssigt. Det betyder ikke nødvendigvis, at den endelige rapport bliver længere: Hvis jeg stiller to spørgsmål om kommunikation i stedet for kun ét –, selv om de to spørgsmål måske lyder ens –, vil resultatet som regel være mere præcist. Svaret på spørgsmålet kan derefter opsummeres, dvs. beregnes som et gennemsnit, i resultatrapporten.
Resultater
- Resultatrapportens længdeSamtidig bør rapporten om resultaterne ikke være for detaljeret (Shute, 2008, s. 159). Længden bør vælges på en sådan måde, at resultaterne også kan behandles fuldt ud ved første gennemsyn. Det skulle også gøre det lettere at definere færre og mere målrettede foranstaltninger baseret på dem –, som med større sandsynlighed vil føre til en adfærdsændring i sidste ende.
Det svarer til en medarbejderundersøgelse: Det er bedre at gennemføre undersøgelser i små, fordøjelige og kontinuerlige bidder for at kunne udlede mere målrettede tiltag. Det passer også bedre med idealet om kontinuerlig forbedring, som det f.eks. også anbefales i KAIZEN (Manos, 2007).
God feedback er ikke en engangsforeteelse, men en kontinuerlig proces (Carson, 2006) – det burde være klart for alle involverede.
Hvis du gerne vil afprøve et kontinuerligt 360-graders feedbackværktøj gratis, f.eks. ved at få dine ledere vurderet hver tredje måned i en målrettet undersøgelse relateret til en af din virksomheds værdier, så kontakt os om vores software.
- Passende fortolkningFor det første skal feedbackmodtagerne vide, hvordan de skal fortolke resultaterne. Dette omfatter for eksempel viden om, at tilsyneladende modstridende resultater mellem grupper ikke behøver at være forkerte. Når alt kommer til alt, opfører folk sig ofte anderledes over for deres ledere, end de gør over for deres egne medarbejdere (Bracken & Rose, 2011).
- Opfangning af følelserDet bør sikres under den indledende kontakt med resultaterne, at mulige følelser opfanges. Det skal være klart for feedbackmodtageren:
Feedback består af data, og data er neutrale. Data kan ikke træffe beslutninger om dig. Du træffer beslutninger om data (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
Opfølgningen
- MålsætningHvad ville 360º feedback være uden en opfølgningsproces? Sandsynligvis overflødig, hvis målet er adfærdsændring (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). Under alle omstændigheder bør der være et adfærdsfremmende mål, for eksempel i henhold til den gode gamle SMART-regel, foretages på baggrund af resultaterne.
- Skab ansvarlighedAnsvarlighed skal skabes inden for rammerne af opfølgningsprocessen (De Villiers, 2013). De, der modtager feedback, skal være klar over, at de vil blive holdt ansvarlige for processen efter feedbacken.
På denne baggrund kunne en "best practice" 360-graders feedbackproces efter undersøgelsen forløbe sådan her (Echometer-softwaren kortlægger den også i overensstemmelse hermed); Bracken & Rose, 2011):
- Feedbackmodtagere vil modtage deres resultatrapport og vil blive bedt om at Hypoteser om, hvordan man fortolker resultaterne, og hvad der kunne være nyttige tiltag.
- I det andet trin opfordres feedbackmodtageren til at tage en samtale med sin leder for først at afstemme opfattelser og udvikle mere målrettede handlinger. At involvere lederen i det mindste i definitionen af handlingerne – øger også forpligtelsen til virkelig at ændre adfærd.
- Selv om mange virksomheder desværre ikke praktiserer dette, bør feedbackmodtageren også præsentere resultaterne for sit team (source design factor) og være så åben som muligt over for feedback. Det har flere fordele:
- Taknemmeligheden over for dem, der giver feedback, kommer til udtryk
- Feedbackgivere kan specificere deres feedback
- De kan hjælpe med at definere eller specificere foranstaltningerne.
- Engagementet øges for at støtte feedbackmodtageren løbende i den videre proces.
- Feedbackgivernes evne til at give meningsfuld og præcis feedback i 360º feedback øves og forbedres dermed over tid (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
- Meningsfuld involvering af trænereHvis du beslutter dig for ikke at hyre en coach, og samarbejdsudvalget klager: Metaanalyser viser en middelstor positiv effekt af brugen af en coach på adfærdsændringer (Smither, London & Reilly, 2005). Så det afhænger nok af coachen, om det betaler sig. Coaches er især nyttige, når negativ feedback skal bearbejdes, så man bl.a. for det første accepterer resultaterne og for det andet ikke skader feedbackmodtagerens selvværd og kan rette fokus mod en konstruktiv opfølgning (Wimer, 2002).
- EvalueringUanset om du arbejder i den offentlige administration eller i investeringsbranchen: Spørgsmålet om, hvorvidt 360° feedback virkelig har en positiv effekt på ens egen virksomhed, bør stilles under alle omstændigheder. På dette punkt kan evalueringer eller performance reviews være ekstremt nyttige (Bracken & Rose, 2011). Det kan f.eks. gøres ved hjælp af en ny undersøgelse et par måneder senere.
Konklusion - kritik af 360-graders feedback
360 graders feedback –, uanset om den er baseret på software eller papir –, har åbenlyse fordele i forhold til andre metoder til at ændre adfærd, hvis man tager modstandernes kritik alvorligt. Mange af succesfaktorerne er ikke indlysende ved første øjekast. Artiklen skal give indsigt i, hvad man skal overveje. Som forklaret i begyndelsen er der trods alt ingen, der ønsker at blive klippet skævt. Heller ikke selv om det er gratis.
Apropos det. Jeg spekulerer på, om mit baghoved ser acceptabelt ud. Gudskelov er det ikke så kompliceret. Af sted til frisøren.
Hvis du er interesseret i 360º feedback, så tag et kig på vores hjemmeside, og kontakt os gerne om det!
Fodnoter
1 360º feedback anbefales generelt primært til videreudvikling. I tilfælde af en præstationsvurdering, der bruges til at uddele løn eller forfremmelser, kan det antages, at både selvevaluering og peer-evaluering udføres mindre objektivt og derfor er mindre nøjagtige (Carson, 2006).
Kilder
3D Group (2009). Nuværende praksis inden for 360-graders feedback: En benchmarkundersøgelse af nordamerikanske virksomheder. Teknisk rapport fra 3D Group #8326. Berkeley, Californien: Data Driven Decisions, Inc.
Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Hvornår skaber 360-graders feedback adfærdsændringer? Og hvordan kan vi vide det, når det sker? Tidsskrift for økonomi og psykologi, 26(2), 183.
Carson, M. (2006). At sige det, som det ikke er: Fordele og ulemper ved 360-graders feedback. Business Horizons, 49(5), 395-402.
De Villiers, R. (2013). 7 principper for meget effektiv ledelsesfeedback: Teori og praksis i ledelsesudviklingsinterventioner. Det internationale tidsskrift for lederuddannelse, 11(2), 66-74.
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Mønstre for bedømmelsesnøjagtighed i 360-graders feedback. Planlægning af menneskelige ressourcer, 27(4), 23–25.
Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Udnyttelse af virkningen af 360-graders feedback. John Wiley & Sons.
Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.
Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validering af et 360-graders feedback-instrument mod salg: indholdet betyder noget. Paper præsenteret ved den 18. årlige kongres i Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.
Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, maj). Er alle skalaer skabt lige? Paper præsenteret på Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.
Manos, A. (2007). Fordelene ved Kaizen og Kaizen-events. Fremskridt inden for kvalitet, 40(2), 47.
Shute, V. J. (2008). Fokus på formativ feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Bliver præstationen bedre efter feedback fra flere kilder? En teo- retisk model, meta-analyse og gennemgang af empiriske resultater. Personalepsykologi, 58, 33–66.
Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 almindelige fejl ved brug af 360-graders feedback. Træning og udvikling-Alexandria-Amerikansk selskab for træning og udvikling, 52, 69-82.
Wimer, S. (2002). Den mørke side af 360-graders feedback: Den populære HR-intervention har en grim side. Træning og udvikling, 56(9), 37–44.
